联想区域渠道规划
联想网络渠道策略及渠道政策
通过了解渠道合作伙伴对联想渠道政策的满意度，可以评价渠 道政策的实施效果。
渠道销售目标完成情况
通过了解各渠道销售目标的完成情况，可以评价渠道政策的实施 效果。
渠道库存管理指标
包括库存周转率、库存呆滞率、库存结构合理性等，用于评估渠 道库存管理水平和对政策的响应效果。
联想网络渠道策略与渠道政策实施效果的综合评价方法
对联想网络渠道策略及渠道政策的建议
加强与渠道合作伙伴的合作，共同制定更加科学 合理的销售计划和市场策略，提高销售业绩和市 场占有率。
加强对销售渠道的监控和管理，建立健全的渠道 管理和激励机制，提高渠道效率和客户满意度， 同时要防范和化解市场风险和不良竞争。
加强对市场趋势和消费者需求的了解和分析，及 时调整和优化销售策略和产品结构，以满足市场 需求和提高消费者满意度。
不断推进数字化转型和创新发展，积极探索新的 销售模式和渠道，以拓展产品的销售渠道和市场 空间，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
THANK YOU.
联想为渠道合作伙伴提供专业的销售与市场拓展支持，包括市场分析、竞争对手分析、营销策略制定等，以帮助其更好地 拓展市场和扩大销售规模。
联想渠道政策制定和实施步骤
市场调研
制定渠道政策
联想首先进行全面的市场调研，了解 客户需求、竞争对手情况以及市场趋 势等，为制定渠道政策提供参考依据 。
基于市场调研结果，联想制定出具体 的渠道政策，包括渠道类型、合作伙 伴选择标准、支持政策等。
研究方法和研究内容
研究方法
本研究采用文献研究、案例分析和问卷调查等方法，对联想网络渠道策略及渠道 政策进行深入探讨。
研究内容
本研究主要包括以下内容：网络渠道的类型和特点、联想网络渠道策略的制定和 实施、联想网络渠道政策的制定和执行、网络渠道对企业业务拓展和品牌形象的 影响等。
联想公司如何做好渠道工作
2023-10-29
目 录
• 引言 • 联想公司渠道现状分析 • 联想公司渠道存在的问题及原因分析 • 联想公司做好渠道工作的对策与建议 • 联想公司实施渠道改进的预期效果分析 • 结论与展望
CHAPTER 01
引言
ห้องสมุดไป่ตู้
背景介绍
• 联想是一家全球知名的科技公司，其业务涵盖了个人电脑、 智能手机、服务器等多个领域。在这样一个竞争激烈的市场 中，渠道工作对于联想来说至关重要。好的渠道工作能够提 高产品的市场覆盖率、提高销售业绩，同时还能增强公司的 品牌影响力。
联想公司渠道存在的问题及 原因分析
渠道问题一：渠道冲突
联想公司的渠道冲突主要表现在各 级渠道成员之间的利益矛盾，以及 公司内部不同渠道部门之间的利益 冲突。以下是几个可能的原因
价格差异：不同渠道成员的销售价 格存在差异，导致渠道冲突。
多层级的渠道结构：联想公司采用 的多层级渠道结构容易引发不同层 级渠道成员之间的利益分配问题。
了较好的成果。
研究不足之处
本研究主要关注联想公司的渠道工作策略和成效，但未涉及具体执行细节和操作 流程等方面，因此需要进一步深入探讨。
本研究主要基于现有文献和资料的分析，缺乏实地调研和访谈等一手数据的支持 ，因此可能存在一定局限性。
对未来研究的建议
进一步深入研究联想公司渠道工作的具体执行细节和操作流程，探讨其成功经验 和教训。
渠道管理
01
02
03
渠道政策统一
联想公司制定统一的渠道 政策，确保各级渠道成员 的行为规范和利益均衡。
渠道关系维护
联想公司重视与渠道成员 的关系维护，提供必要的 培训和支持，建立长期稳 定的合作关系。
联想笔记本分销渠道设计
联想笔记本分销渠道模式一、前言联想笔记本是指联想集团生产的便携手提电脑。
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原联想个人电脑事业部组合而成。
联想的总部设在美国罗利（Purchase），并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。
联想的2007/08财年营业额达164亿美元。
从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。
联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。
通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与联想的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
二、笔记本电脑市场的发展概况目前，笔记本电脑市场竞争日趋激烈，产品日渐同质化，价格差异也日渐缩小。
2009年全球笔记本电脑产量预计将比上年增加10.9%，达到1亿4666万台。
其中，低价位迷你笔记本将达到2190万台，占全体的14.9%。
需求从台式机转向笔记本的趋势在2009年仍将继续。
估计2009年全年笔记本占电脑整体的比例将首次突破50%，超过台式机。
继2008年之后，2009年台式电脑的产量仍将大幅减少。
2008年笔记本电脑的价格大幅下降。
从日本市场来看，平均价格2008年全年下跌了约30%。
因简化功能从而压低价格的迷你笔记本的市场份额扩大，拉低了笔记本电脑整体的平均价格，而且原有的笔记本电脑受累于低价位迷你笔记本，价格也出现了下降。
在2007年之前的全球市场，尽管台式机的增长开始减缓，但是要购买便宜的电脑，只有选择台式机，在新兴市场国家，台式机的需求仍然很大。
但是，随着低价位迷你笔记本的出现，最便宜的电脑被低价笔记本取代，需求迅速转向笔记本。
2009年第二季度全球笔记本总销量超过3800万台，相比第一季度增长了22％，环比增幅高达40％，是整个行业平均水平的将近两倍。
联想电脑分销渠道设计(最新)
4、品种花色的多样化
•
• •
• • • 对软件品种花色的需求 电脑的用途决定其对于软件种类的需求， 商业用户电脑用途往往具有一定的复杂性，使 用的范围也较广泛，这就决定了其是三类用户中 对软件的品种需求是最高的； 家庭用户使用电脑往往是最简单的，他们也许 只需要一些文字处理系统和游戏程序即可，因此 是三类用户中对软件品种需求最低的。 个人电脑品牌的需求 商业用户则是三类目标市场中最低的一类，家 庭用户中则是最高的。学生用户都是处于商业用 户和家庭用户之间中度要求。
5、服务支持
•
家庭用户和学生用户对服务支持的需求都高， 一旦机器出了故障，他们对制造商的技术支持和维 修服务具有一定的依赖性。 • 商业用户其自身拥有这方面的专业技术人员与维 修设备，对技术支持和维修服务的需求相对低，对 信贷、延期付款、商业折扣等方面的需要支持高。 • 在个人电脑市场上，对家庭和学生两类用户提 供服务的成本，商业用户提供服务的成本低。
8、生产商－电话销售－个人
• • • • • • 1、成本很低 2、资金少 3、控制难 4、覆盖率低 5、特征 6、连续性好
9、生产商－网上销售－客户
• • • • • • 1、成本低 2、资金少 3、控制难 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
10、生产商－品牌专卖店－最终用户
• • • • • • 1、成本较高 2、资金多 3、控制容易 4、覆盖率低 5、特征 6、连续性好
低
高
家庭 买低 售后服务 低
购买高 售后服务 高
软件低 品牌高
软件中 品牌中
前低 后高
前中 后高
高
高
中
高
1、批量规模
在个人电脑市场，一般而言，商业用户多 为集团采购，采购量比较大；家庭用户和学生 用户却不同，一般情况下每次只需购买一台。 • 商业用户对批量规模的要求比较低，而家 庭用户和学生用户对批量规模的要求较高。
联想电脑销售渠道设计方案1.doc
联想电脑销售渠道设计方案1 重庆科技学院课程设计成果院（系）: 工商管理学院班年级:营销2010-2学生姓名:撒红珍学号: 2010444871设计地点（单位）F405、F505、F513设计题目: 联想电脑销售渠道设计完成日期：2013 年1月2日指导教师评语: ______________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 成绩(五级记分制):______ __________教师签名:_________________________目录目录(2)1、纲要(3)2环境分析(3)2.1宏观环境分析(3)2.2 竞争环境分析(4)3、SWOT分析(6)3.1优势(6)3.2劣势(7)3.3机会(7)3.4威胁(7)4、市场选择定位(8) 4.1细分市场(8)4.2市场定位(8)5、营销战略与目标(9) 5、1营销战略(9)5、2营销战略目标(9)6、营销策略(9)6.1、产品策略(9)6.2、定价策略(10)6.3、渠道策略(10)6.4、促销策略(10)7、联想电脑渠道模式的分析(12)7.1联想电脑的集成分销模式(12)7.2集成分销模式优点分析(13)7.3集成分销模式缺点分析(14)8、组织实施销售队伍(15)8.1人员的选择(15)8.2、人员分工：(16)9、费用预算(16)10、控制应变措施(16)联想电脑销售渠道设计方案1、纲要随着人们生活水平的提高，对笔记本电脑的需求愈来愈大。
联想营销渠道分析
(三)针对多渠道冲突的治理方式 为了缩小与网络渠道的价格差，在传统渠道进行 针对性的推广活动，帮助渠道商提升销售终端的 形象以及健全渠道商的售后服务机制。将消费者 眼球由价格差转移到质量、服务、产品上来。为 了避免传统渠道与联想授权网络渠道的冲突，采 取产品差异化策略，配置不同的售后服务项目。 同时，对于那些“灰色”渠道商，由联想牵头查 处区域内惩罚串货行为，配合渠道商终端推广时 的“惩罚性营销”策略，告之顾客应当在联想授 权的专卖店购买产品。
(二)针对水平渠道冲突的治理方式 水平渠道冲突主要成因是渠道控制行为运用不当及渠道之间 的实失衡。水平渠道冲突治理应将重点放在三个方面：一是 厂商和上游代理商的强制权的滥用；二是承诺无法兑现；三 是扶持核心渠道。为了避免强制权的滥用，将资源和价格的 审批权限分为四个级别：业代级、Leader级、分区级、中央 级，基层业务人员无法以价格和资源来要挟渠道商，避免了 强制权的滥用。为了保证业务人员履行承诺，由第三方制定 了渠道满意度调查的管理制度并且执行该项制度，在全国范 围内通报调查结果，对业务人员起到实时监督的作用。为了 扶持核心渠道，根据渠道商的完成任务情况及公司的实力将 渠道商划分成不同的等级，针对不同级别的渠道商配给不同 的资源，激励渠道商跟进任务，对于那些任务跟进好的渠道 给予的资源更多，在公开竞争的机制下，淘汰弱势渠道，扶 持强势渠道，甚至可以将强势区域划分为独立的网格。
2006年:集成分销的升级版——渠道“深双化模式”
联想将交易型模式中的中小企业客户进一步划分为 零散型客户和中型客户，将关系型客户进一步划分为全 球大客户和本地大客户。
客户类型
个人、家庭和 SB(小企业)客户 MB(中型企业)和中 小型 政(府)教(育) 客户 大型企业和大客户 全球大客户
联想电脑渠道战略PPT
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联想公司的外部环境分析
1.政治和法律因素
我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息 时代，全球各国都在比拼信息产业的发展，并且以信息化的发展程度 作为国家发展速度及发展规模的标准。因此，我国又提出“将信息化 做强做大的政策”，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断 地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说，始终是利都弊更有 利于发展。
把联想的经营渠 道法定为长期的 商业伙伴，以其 圈经销商的营销 模式建立了稳定 的分销体系。
主动变革，积极 突破，对联想进 行一次新的理念 飞跃。
1994-1997
B1998-2001
C2002-2005
D2005-至今
联想具体的渠道战略
联想并购IBM的PC业务，引起了电脑行业的大动荡，尤其是惠普和 戴尔两大电脑巨头感到极大的威胁，为如何整合IBM的PC渠道，为 如何平衡直销和分销两者关系而手忙脚乱时，纷纷采取一系列行动 进行反击。联想在面对如此内忧外患之下，提出了集成分销的做法。 近年渠道新趋势：上网开网店
联想电脑 渠道战略
目录
联想外部环境分析 联想集团简介 五力竞争模型分析 SWOT分析 联想分销渠道的目标 联想不同时期的战略模式 联想具体的渠道战略 集成分销 联想战略的经济性，适用性和可行性 总结
联想集团简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币， 11名科技人员创办。2005年5月，联想集团完成了IBM个人电脑事 业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿 美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。
联想公司的外部环境分析
2.经济环境
中国在改革开放以后，经济高速发展。从90年代以后，IT行业兴 起并快速发展，国家对科技开发大量投资，强力支持。这将是行业持 续稳定发展的保障。 自2008年金融危机以来，我国经济环比下滑，计算机行业增速放 缓，并且为抑制通货膨胀而采取的货币紧缩政策。加上欧洲债务危机 导致我国经济上行趋势变缓。据统计，计算机行业在2011年销售额和 出口额都有所增长。可是同去年相比却下降了几十个百分点。所以联 想目前所处的环境并不太乐观。但中国国内经济的增长，人名消费水 平的提高都将为联想提供有利的条件。
联想网络渠道策略与渠道政策
06
网络渠道策略与政策的未来趋势
电子商务的兴起与传统渠道的衰落
1
电子商务平台的普及，使得越来越多的消费者 选择在线上购物，加速了传统渠道的衰落。
2
传统渠道的局限性日益凸显，如店面租金、员 工薪酬等成本上升，以及受到时间和空间的限 制等。
3
线上渠道的便捷性、低成本和个性化服务等优 势，使其逐渐成为主流。
代理商模式
联想通过与代理商合作，将产品销售给更广泛的客户。代理商负责将产品推广给客户，并协助联想进行售后服务。这种模 式的优点是可以扩大销售范围，减少联想的直接投入，但也需要对代理商进行有效的管理和监督。
混合模式
联想采用混合模式，结合直接销售模式和代理商模式，以实现更全面的销售覆盖。混合模式的优点是可以结合两种模式的 优点，提高销售效率和客户满意度，但也需要更好地协调和管理各种销售渠道。
渠道支持
联想为不同渠道提供不同的支持政策，包括培训 、促销支持、技术支持等。这样可以提高渠道商 的销售和服务能力，增强其对联想产品的信任和 忠诚度。
04
联想网络渠道政策
渠道策略
直接销售模式
联想采用直接销售模式，通过官方网站、电话销售、实体店等方式，直接将产品卖给消费者。这种模式的优点是可以更好地 控制销售过程，提高品牌形象，但也需要投入大量资源和精力。
联想集团通过自己的销售团队直接向最终用户销售产品。
间接渠道策略
联想集团通过合作伙伴（如代理商、经销商）销售产品。
线上渠道策略与线下渠道策略的比较
线上渠道策略
联想集团通过互联网平台（如官方网站、电商平台）销 售产品。
线下渠道策略
联想集团通过实体店（如专卖店、电子产品零售店）销 售产品。
直接销售与间接销售的比较
联想网络渠道策略及渠道政策
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营销经验总结
在制定网络营销策略时，应准确把握目标用户需求和市场趋 势，选择合适的营销手段和渠道，确保营销效果最大化。同 时要不断优化营销策略和手段，提高营销效果和用户满意度 。
06
联想网络渠道未来发展趋势预 测
技术创新对网络渠道的影响
5G、物联网等技术的应用
随着5G、物联网等技术的不断发展，网络渠道将更加便捷、高效，能够满足消费 者对于快速、稳定、安全的需求。
创新业务模式
联想通过不断探索和创新，将传 统线下销售模式与线上销售模式 相结合，形成了一种全新的业务 模式，为消费者提供更加全面的 服务。
促进公司发展
联想网络渠道的发展不仅为公司 带来了更多的销售收入和利润， 还促进了公司的技术创新和业务 拓展，为公司未来的发展奠定了 坚实的基础。
03
联想网络渠道策略分析
成本效益评估
通过成本效益的评估，了解渠道策略 的经济性，为企业决策提供支持。
04
联想网络渠道政策解读
渠道政策制定背景与目的
适应市场变化
随着互联网技术的发展，网络渠道成为消费者购买电子产品的重要途径，联想需要适应 市场变化，制定网络渠道政策以拓展销售渠道。
提升品牌影响力
通过制定合理的网络渠道政策，联想可以吸引更多的消费者关注，提升品牌知名度和影 响力。
导致营销效果不佳。
05
02
合作背景
联想与某电商平台开展合作，但由于双方沟 通不畅、合作模式不明确等原因导致合作失 败。
04
案例二
联想在某电商平台的营销策略失败
06
营销教训
在制定营销策略时，应准确把握目标用户需求 和市场趋势，选择合适的营销手段和渠道，确 保营销效果最大化。
联想如何做渠道(分销商版)
联想如何做渠道(分销商版)
渠道规划禁忌
• 以我为主，闭门造车 • 贪大求全，不切实际 • 墨守成规，裹足不前
联想如何做渠道(分销商版)
渠道建设
实现和优化渠道布局方案的过程
联想如何做渠道(分销商版)
渠道建设步骤
• 确定选择渠道的要素和标准
硬件要素： 总经理素质，公司信誉，主要客户 群，资金情况等
联想如何做渠道(分销商 版)
2020/12/16
联想如何做渠道(分销商版)
培训提纲
• 什么是渠道工作 • 如何做好渠道工作 • 典型案例
联想如何做渠道(分销商版)
培训提纲
• 什么是渠道工作 • 如何做好渠道工作 • 典型案例
联想如何做渠道(分销商版)
什么是渠道工作
渠道工作包括 渠道规划 渠道建设 渠道支持 渠道优化
联想如何做渠道(分销商版)
培训提纲
• 什么是渠道工作 • 如何做好渠道工作 • 典型案例
联想如何做渠道(分销商版)
渠道规划
根据区域市场特点，结合本公司业务目 标，制订渠道布局方案
联想如何做渠道(分销商版)
渠道规划步骤
• 进行区域市场调研，找出主要客户群并 细分市场
• 结合本公司特点（优势和劣势）和业务 目标（业务目标需适当加大），确定目 标市场
联想如何做渠道(分销商版)
渠道支持
为确保双方合作顺利和渠道良性发展所 做的工作
联想如何做渠道(分销商版)
渠道支持步骤
• “攘外必先安内”
以渠道为中心建立公司内部组织结构
工作规范和考核标准
公司其他部门
渠道部门
资
源
某年度联想网络渠道结构及渠道政策要点
某年度联想网络渠道结构及渠道政策要点1. 引言联想作为全球知名的科技公司，一直致力于为用户提供高性能的电脑、智能手机和其他创新产品。
为了更好地服务用户，联想建立了庞大的网络渠道结构，并制定了相关的渠道政策。
本文将介绍某年度联想网络渠道结构及渠道政策的要点。
2. 网络渠道结构某年度联想的网络渠道结构主要包括以下几个层次：2.1. 一级渠道商一级渠道商是联想的核心合作伙伴，负责销售联想产品并提供售后服务。
一级渠道商分为两类：B2C渠道商和B2B渠道商。
B2C渠道商主要负责面向个人用户的销售，而B2B渠道商则主要面向企业用户。
2.2. 二级渠道商二级渠道商在一级渠道商的基础上，进一步扩展了产品的销售范围和覆盖面。
他们与一级渠道商合作，共同拓展市场份额，并提供更全面的售后服务。
2.3. 电子商务渠道联想通过自有电商平台和合作电商平台，将产品直接销售给终端消费者。
这种渠道结构更加灵活高效，使得消费者能够更便捷地购买到联想产品。
3. 渠道政策要点为了规范渠道的运营和管理，某年度联想制定了一系列的渠道政策，以下是其中的要点：3.1. 价格政策联想设定了统一的建议零售价，并要求渠道商不能低于该价格销售产品。
此举旨在保护渠道商的利益，维持市场价格的稳定。
3.2. 销售目标为了激励渠道商积极销售联想产品，某年度联想设定了销售目标，并给予相应的激励措施。
达到销售目标的渠道商将获得额外的奖励，以保持他们的积极性和动力。
3.3. 培训支持联想重视渠道商的专业知识和销售能力，为此提供详细的培训计划和支持。
培训内容包括产品知识、销售技巧和售后服务等方面，以帮助渠道商提升能力。
3.4. 市场推广支持某年度联想为渠道商提供市场推广支持，包括广告宣传、促销活动等。
通过与渠道商合作，联想能够更好地推广产品，并增加品牌曝光。
3.5. 售后服务要求联想要求渠道商提供专业的售后服务，包括产品维修、退换货等。
同时，联想也提供售后服务培训和支持，以确保渠道商能够提供满意的售后服务。
联想网络渠道策略及渠道政策
联想网络渠道策略及渠道政策一、联想网络渠道结构联想网络渠道物流结构图二、渠道认证标准及价值定位1、增值服务商（金银牌的主要区别在于承诺量不同）2、增值代理商：3、代理商：定位：愿意投入资金与人力经营联想网络产品的IT公司，由增值服务商发展作为二级渠道并与与联想网络一起签订三方协议认证资格：信誉良好、有一定网络产品销售经验、与上级增值服务商合作关系良好资源支持：由增值服务商提供支持，包括攻单支持、价格支持、台阶返款等三、2002财年渠道总体策略1、细分市场，合理渠道地域布局：1)对销售区域进行分级管理，确定重点区域。
1、2、3级市场确保增值服务商的建设和布局1、2、3、4级市场广泛建立增值代理商2)合理渠道布局，确保覆盖最终客户及行业。
解决各个地区和各个行业都有渠道去覆盖、跟进与兼顾3)渠道建立到四级以上城市。
继续坚持高覆盖、低密度的渠道发展策略市场级别划分标准2、明确渠道分工，优化渠道层次结构：1)优先支持增值服务商建设下级渠道。
增值服务商以低端产品押货、物流分销和渠道支持为主要定位银牌增值代理商B的销量全部计入增值服务商2)增值代理商保证质量，数量150家。
强化增值代理商对客户、行业和项目的定位跟踪，提高做单成功率3)对不同类型渠道制定不同考核奖惩制度。
对增值服务商设立台阶奖励以强化承诺额管理，并设立物流奖励对增值代理商设产品推广奖，加大项目支持政策倾斜4)对二级渠道（代理商）签约，纳入渠道管理体系3、细化渠道考核政策，引导渠道健康发展1)增值服务商考核销售额、二级渠道建设数量、二级渠道建设质量及均衡度、对二级渠道供货及时率、市场活动等。
代理协议设考核台阶和物流奖励，其他项目设立“年度最佳分销奖”进行考核2)增值代理商的考核：总体销售额、中高端产品比例、行业活动等。
通过设立“产品推广奖”和“项目合作奖”进行考核3)代理商（二级）：考核销售额4、加强渠道的管理、支持及培训，提高代理的积极性及销售能力。
联想网络渠道策略与渠道政策
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继续数字化转型的 挑战
满足客户需求的挑 战
与合作伙伴建立更 紧密关系的挑战
随着科技的不断发展，越来越 多的企业开始进行数字化转型 ，联想需要不断加强自身的数 字化能力，以保持竞争优势。
随着客户需求的不断变化，联 想需要更加深入了解客户需求 ，不断优化产品和服务，以满 足客户的要求。
随着市场竞争的加剧，联想需 要与合作伙伴建立更加紧密的 关系，共同开拓市场，提高品 牌知名度和市场份额。
渠道结构
联想采用多元化渠道结构，包括直销、分销、连锁经营等，以适应不同市场环境和客户需求。
联想渠道政策的实施要点
渠道选择
根据市场特点、客户需求和竞争状况 等因素，选择适合的渠道合作伙伴。
渠道管理
建立完善的渠道管理体系，包括对渠 道合作伙伴的评估、考核和激励等。
产品策略
根据市场需求和渠道特点，制定有针 对性的产品策略，以满足不同渠道客 户的需求。
06
结论和建议
研究结论
联想网络渠道策略受到多方面因素的 影响，包括市场规模、竞争态势、客 户需求和政策法规等。
联想网络渠道策略在市场拓展、销售和服 务等方面取得了显著成效，但也面临着一 些挑战和问题，如渠道冲突、信息不对称 和物流成本等。
联想需要关注渠道政策的发展趋势 ，积极调整和优化渠道策略，以适 应市场变化和客户需求。
联想网络渠道策略的实施，进一步增 强了企业的品牌影响力。
03
提高客户满意度
联想网络渠道策略的实施，使得客户 能够更加方便快捷地购买到所需产品 ，提高了客户满意度。
联想渠道设计
一、渠道的建设（一）渠道的设计与发展联想是做渠道起家的，渠道一直是联想一个很重要的竞争能力，前任老总柳传志在国际科学学会上的话中提出联想成功的三要点中就将市场开拓和销售渠道管理作为其特殊的能力，根据联想自己的说法，联想的核心竞争力就在于其独特的"后分销模式"。
从联想渠道的发展来看，大致经历了两次大的转型：一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道，最初的联想电脑但当利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。
为了解决这个问题,联想最终决定彻底放弃直销,建起了一条与国际模式相似的渠道。
其商用机的经销渠道模式为:厂商→一级代理→二级代理→用户第二次大的转型就是由其原来的传统分销模式向现今的服务转型，也就是联想一直花大力气投入的"大联想渠道策略"，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的"共同体"，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，全面实现一体化建设。
顺应渠道转型的需要，03年联想把合作伙伴分为增值服务商，金、银牌代理和普通代理三层面，并在此基础上培养核心合作伙伴。
与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。
在具体的操作上联想将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。
（一）渠道的设计与发展联想是做渠道起家的，渠道一直是联想一个很重要的竞争能力，前任老总柳传志在国际科学学会上的话中提出联想成功的三要点中就将市场开拓和销售渠道管理作为其特殊的能力，根据联想自己的说法，联想的核心竞争力就在于其独特的"后分销模式"。
联想网络渠道策略及渠道政策
激励与评价
制定合理的激励与评价机制，对表现优秀的渠道合作伙伴 给予奖励和支持，同时对表现不佳的合作伙伴进行及时调 整或改进。
渠道管理注意事项
01
02
03
避免利益冲突
关注市场变化
合规经营
在合作过程中，应避免与渠道合 作伙伴产生利益冲突，以免影响 合作关系和商业信誉。
提高效率
持续优化渠道可以提升销售效率，降低成 本，提高企业盈利能力。
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联想网络渠道策略及渠道政 策
2023-10-30
目录
• 网络渠道策略 • 网络渠道政策 • 网络渠道管理 • 网络渠道拓展 • 网络渠道利润 • 网络渠道评估与优化
01
网络渠道策略
直接与消费者交易
01
建立官方网站和电商平台，为 消费者提供产品信息和购买服 务。
02
开展促销活动，吸引消费者购 买。
根据市场调研结果，制定初步的渠道政策， 包括渠道商的招募、考核、激励等。
发布政策
监督执行
将制定的渠道政策发布给各级渠道商，确保 渠道商了解并遵守相关政策。
对渠道政策的执行情况进行监督，及时发现 并解决政策执行中的问题。
渠道政策调整方法
定期评估
定期对渠道政策进行评估，了解政策的执行情况以 及存在的问题。
线上与线下结合
01
开展线上线下融合的营销活动，如线上领取优惠券线下使用、 线下体验线上购买等。
02
建立会员体系，为会员提供积分兑换、优惠活动等福利，增加
客户粘性。
搭建O2O平台，将线上线下的产品和服务进行整合，提供一
03
联想电脑公司的渠道建设管理知识(ppt 75页)
销售技巧培训、产品、商 生理需要 务培训、（销售人员直接
奖励）
41
公司形象、企业社会 认同
价格保护、按时供货、 技术支持、销售协会
销售奖励（台阶折扣、 培训折扣、市场活动、 规范）、合作红利
管理运作支持
渠道冲突存在的必然性
渠道内部常常会产生渠道冲突。 水平冲突：销售渠道同一层次的相似公司之间竞争 例：同一地市两家经销商就谁主办展示会产生矛盾
承担风险 经营风险被渠购道买库存
资源共享
分解了 用户的体贴渠道是“蓄水池”
渠道是创业的伙伴
渠道是用户的“保 姆”
7
导言
直销与分销 差异点在于有无公司聘用的销售人
员，从事最终客户的销售活动
决定因素：
市场特征（用户特征）： 潜在客户多量大集中/市场分散购买多样化；
产品特征：价值，技术性，有效期等； 中间商特征：客户关系、推广、储运、资金信用、
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研修内容
一、导言 二、渠道规划 三、渠道发展与招募 四、渠道管理运作支持 五、分销商渠道业务人员管理
30
管理运作支持
渠道管理运作支持：
找到好的合作伙伴只是成功的一半！渠道 管理、运作、支持是渠道体系建设的核心 及关键，其工作水平直接影响到渠道整体 能力及价值的体现.
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管理运作支持
渠道管理内容：
2. 促销效果
关键业绩指标
战术
1.批准市场合作 基金的使用
2.推荐促销计划 3.参加渠道伙伴
的销售活动
确保产品推广成功
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管理运作支持
3、销售支持
1．提出渠道伙伴的年度业务计划 2．分析、提供整合产品
1．销售定额 2．销售机会
联想的营销渠道_营销渠道和分销渠道
联想的营销渠道_营销渠道和分销渠道联想的营销渠道任何企业要想在市场销售方面取得成功，必须正确地选择自己的营销渠道策略。
随着市场经济的发展，国内目前主要的营销渠道有四种：代理制渠道模式、经销制渠道模式、直营式渠道模式和直销式渠道模式。
1 代理制渠道模式代理制渠道模式是指委托人授予独立的代理商以销售代理权，代理商在销售代理权限内代表委托人搜集订单、销售商品及办理其他与销售有关的事务，并在销售完成后从委托人处领取一定的佣金。
【5】采用代理制渠道模式对委托方企业来讲，可以减轻企业的库存压力，拓宽销售面。
但是代理商不注重品牌形象的市场培育和开拓，忽视市场的长期建设开发，还有市场信息的反馈不及时全面等问题。
这些都会使委托方企业的负担和风险加重。
2 经销制渠道模式3 直营式渠道模式4 直销式渠道模式直销式渠道模式是指企业直接与最终消费者进行交易，而不需要代理商、经销商或零售商等中间环节的一种模式，它包括的销售形式有：直接将介绍信件、产品目录寄到客户或潜在客户的手中，或大量发放宣传单，等待客户的回应及联系;以电话推销的方式进行直销;直接上门拜访潜在的客户并产生交易;在网上进行信息发布或产品介绍，客户可直接在网上进行订购等等。
联想电脑营销渠道策略1 传统分销模式2 紧密分销模式3 集成分销模式4 lenovo社区联想渠道策略想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消费者中间最多只经过两个层次，这也是中国IT行业目前最典型的分销体系，因为层次过多，会降低运行的效率，如果太过于扁平化管理只设一层渠道，就可能牵扯到联想太多的精力，从而增加联想管理成本，这种模式可以使分销商去管理更多的经销商。
联想分销模式的措施联想作为市场领先者，能保持和不断增长市场份额，是与联想具有一流的分销渠道和渠道管理办法紧密相关的。
联想的分销渠道策略主要有：(1)细分市场，采用差别化的渠道战略联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑采用两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商(代理商)专做家用脑。
联想集团关于做好渠道工作管理培训
渠道绩效评估与改进
CHAPTER
06
案例分析与实践经验分享
成功案例分享
案例一：通过与合作伙伴建立紧密的渠道关系，实现销售业绩快速增长。
案例二：利用大数据和人工智能技术优化销售渠道，提高渠道效率。
详细描述
通过建立渠道风险识别机制，对渠道合作伙伴进行全面评估，及时发现潜在风险，采取有效措施进行防范。
渠道风险的识别与防范
渠道风险的应对措施
快速响应、专业处理
总结词
制定渠道风险应对预案，建立快速响应机制，确保在遇到风险时能够迅速做出反应，采取专业手段进行处理。
详细描述
总结词
科学评估、持续改进
详细描述
联想集团渠道工作管理培训
2023-11-06
CATALOGUE
目录
渠道管理概述渠道规划与布局渠道拓展与维护渠道支持与培训渠道风险控制与评估案例分析与实践经验分享
CHAPTER
01
渠道管理概述
渠道是销售的重要途径，有效的渠道管理可以显著提高销售业绩。
提升销售业绩
优化成本结构
增强市场竞争力
通过与渠道合作伙伴进行合理分工和协作，可以降低运营成本。
02
根据渠道合作伙伴的销售业绩和贡献，实施分级激励制度，不同级别的合作伙伴享受不同的优惠政策和服务支持。
提供成长机会和发展空间
03
为渠道合作伙伴提供更多的成长机会和发展空间，如参与公司内部培训、获得更多业务拓展机会等，激发渠道合作伙伴的积极性和创造力。
CHAPTER
05
渠道风险控制与评估
总结词
联想分销商渠道建设
为分销商提供营销资金支持，用于促销活动、广告宣传等，提高市场知名度。
营销支持
提供给分销商先进的销售工具，如客户关系管理软件、销售预测系统等，提高销售效率。
销售工具
支持分销商进行市场调研，了解客户需求、购买行为等，为销售策略制定提供依据。
合作模式
与多家分销商签订代理协议，确保每个分销商在一定区域内拥有销售权。
案例成果
通过与多家分销商的合作，联想在B市场进一步扩大了市场份额，提高了品牌知名度和影响力。
实施方案
为分销商提供培训和支持，协助其进行市场推广和销售渠道建设，同时对各个分销商进行考核和激励。
背景介绍
联想在C市场是一个饱和市场，需要寻找新的销售渠道和合作伙伴。
渠道建设的意义
通过与分销商合作，联想能够更好地渗透到各个细分市场、提高市场占有率，同时降低库存风险、提高资金使用效率。
作为联想与下游客户之间的桥梁，分销商主要负责将联想的产品和服务推广至更广泛的市场，并为客户提供技术支持和售后服务。
分销商能够为联想扩大销售网络、提高市场覆盖率，同时提供本地化的销售和服务支持，增强品牌影响力。
为分销商制定激励计划，如提供培训、晋升机会等，激发其工作热情和创造力。
04
CHAPTER
分销商渠道的管理与维护
与分销商签订合法、合规的合同，明确双方的权利和义务。
合同签订
合同内容
合同变更
确保合同内容完整，包括产品、价格、销售目标、付款方式等重要条款。
如需变更合同内容，应与分销商协商一致，并签订补充协议。
03
02
01
根据市场需求和销售预测，为分销商制定合理的库存计划。
联想的分销渠道模式分析
联想的分销渠道模式分析导读:联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,是全球范围内领先的PC企业之一，由联想集团和原联想个人电脑事业部组合而成。
本文就来分析联想的分销渠道设计。
一、公司渠道现状渠道整合指的是将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。
营销渠道整合通常能使企业获得更大范围的客户。
通过一个整合的渠道模式，大多数企业都能实现较高的利润率和市场覆盖率。
尽管这种模式的构建相对复杂，但它却是企业走向市场的强有力工具。
在实行多渠道营销的跨国公司中，联想公司做得颇为成功。
联想根据不同用户和消费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了销售网络。
在这个网络中，选用多条渠道来销售PC，有些渠道由联想自己拥有和经营，有些渠道由独立的经销商或代理商经营，不同渠道向不同的顾客和用户销售产品。
例如，联想销售公司主要负责一些大、中型企业用户，联想直销公司则主要负责向小型企业和一些个人职业用户(如律师、会计师等)销售计算机及其配件，销售方式是电话订购户邮购。
这两个渠道由联想直营。
联想分销网络的第三种营销渠道是一些专门向某些领域销售计算机的中间商，包括计算机专营商店、代理店和各类经销商，它们向联想购入计算机及相关的软件、硬件及配件，转而销售给诸如保险（放心保）、会计、审计、石油等行业的用户。
二、目前的分销系统对传统分销渠道的过分依赖，导致了联想在大客户市场的竞争乏力。
面对戴尔在大客户市场上的步步进逼，2005年5月18日，在海南博鳌“联想2005中国合作伙伴大会”上，联想推出了针对全国近8000家渠道合作伙伴的集成分销计划。
在中国内地市场，处理与经销商的关系历来就是生产厂商十分头疼的一个问题，几乎在任何一个行业都会或多或少面临这样的问题。
联想“集成分销”的推出，就很难判断是出于自身积极进攻战略的调整还是出于与分销商和经销商利益均衡的妥协。
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第三步：公司战略要求
第四步：竞争对手分析
第五步：渠道现存问题
第六步：SWOT分析 第七步：确定目标与策略
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第一步：宏观环境分析
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宏观环境影响因素
政策法规 历史文化 人口分布 经济条件 消费习惯 …… 人文环境 技术水平
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举 例
上海复旦金士达事件
－－无视政策法规酿恶果
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98年，复旦金士达作为一家外商独资企业，
44
第六步：SWOT分析
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前面的分析是SWOT分析的基础
SWOT分析是渠道规划的核心！
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SWOT分析
内 部
优 势
劣 势
外 部
机 遇
威 胁
有 利
不 利
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SWOT分析
我们的优势在哪里？如何继续保持与发扬？
我们的劣势是什么？如何有效加以克服？
外部环境给我们带来了什么样的新机遇？
2、具有增值能力的渠道
3、周到的关怀服务 4、稳定深入的行业关系
1、领先的品牌形象
2、快捷、灵活的投标 方式 3、多产品的解决方案
1、满足用户应用方 案的需求
2、高覆盖的专业渠道
3、提供专用产品
3、我们提供的方案
1、提升行业渠道的销售、1、商用零售渠道的建设 2、顾问式销售，一站式 获利能力 销售 2、建设有增值能力的渠道 3、树立统一、稳定、可 (VAR、SVAR) 靠、专业、应用的品牌形 3、行业服务方案包 象 4、细致周到的客户关怀 4、多产品组合营销 1、树立统一、稳定、 1、教育应用方案 2、建设教育专业渠道 3、推出教育行业专用 机
Opportunity
O1.中国商用市场持续高速增长 O2.中小企业数量众多，成为新 的增长点 O3.联想品牌具有较强的渠道吸
Threat
引力
T1.竞争激烈致使渠道利润率下降， 忠诚度呈下降趋势 T2.新兴的大客户直销和个性化运 作模式使传统的分销模式在客户 关系上处于不利地位(DELL) T3.进入WTO以后，国外企业本地 化运作，使得区域市场的竞争加 剧。 49
4
混乱的渠道结构 无序的市场竞争
5
一定要从COMPAQ
事件中吸取教训！
6
无序的渠道竞争表现为： 争地盘，抢客户，最终往往 落实到拼价格，血本无归！
7
联想是一家以渠道销售为主的公司，
渠道已成为联想的核心竞争力！
如何更好地规划渠道、管理渠道， 是我们必须面对的课题！
8
9
渠道规划七步曲
第一步：宏观环境分析 第二步：客户需求分析
H P
ECSO HP9000 A,R,D,L series 100% HP9000 K,N,V series 100% indirect sales model CCO PC, PC Sever, Printer, Peripheral 100%
direct sales model
indirect sales model
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举 例
商用市场部2001年渠道架构
2001 ° Æ Ä ê
Ö Ï · ú É Ì
2000 ° Æ Ä ê
Ö Ï · ú É Ì
2002 ° Æ Ä ê
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发展方向
15
第二步：客户需求分析
16
两个问题
1. 我们的客户是谁？
2. 客户的购买方式发生
了什么样的变化？
17
客户的购买方式是决定渠道架构的基本要素！
购买方式
渠道架构
18
举 例
商用客户需求分析
－－商用市场部年初规划
19
我 们 的 客 户
中小企业 大行业、大企业
20
中小企业客户需求的变化趋势
举 例
商用市场部2001年渠道问题分析 分析方法： 从大局整体上考虑－－如果你是公司总经理，
你将如何解决这一问题？
从渠道自身角度思考－－如果你是一个代理
商，你会有什么样的想法？
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从大局整体上考虑－－渠道体系单一，对于 部分5、6级市场，渠道覆盖不足；渠道增值能力
差，渠道主要以分销、零售为主。
42
31
第四步：竞争对手分析
32
在你所负责的区域中，到底有哪些主
要竞争对手？
他们的渠道结构是什么样子的？？
他们这样的渠道结构有什么样的优势 与劣势？？？
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DELL的直销渠道模式
发出定单 客户 Customer 电话 或 拜访 网上 商店 配件制作 前台 Onstage 电话 服务 中心 发货 Dell 组 装 、 系 统 测 试 收货 安装 要求维修 电话 或 网上 商店 接受 维护
反馈
反馈
支持
反馈
Dell控制中心
Dell客户数据库
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方正的四轮驱动
年初提出的发展目标
致力于为企业用户提供具有鲜明电子商务与 Internet应用 特征的PC、相关产品及解决方案，实现方正电脑B2B电子 商务业务创新发展。 ——“卖水”不“淘金”
四轮驱动策略
以渠道为中心
市场
产品
服务
运营
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HP的分销渠道模式
从渠道自身角度思考－－找不到发展空间，
不知将来会是什么样子；恶性竞争导致获利减少， 收益与投入不成比例。
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解决思路：
增设地区分销商，以4级城市为中心，
辐射5、6级市场；
发展增值代理商，提高渠道整体技术实力；
明确渠道转型发展方向，并保障实施；
以客户为源头梳理渠道，做好客户锁定，
保障渠道盈利空间。
代理渠道发展
SI/VAR渠道发展
商用精品店
•500家 （1级市场：北京20家+上海20家+广州16家=56家） （2级市场：8个城市*8家/城市=64家） （3级市场：22个城市*5家/城市=110家） （4级市场：85个城市*2家/城市=170家） （5级市场：100家，占全部5级市场的60%）
渠道结构目标
渠道覆盖率目标
•1-3级市场渠道有效覆盖100％（100％） •4级市场渠道有效覆盖率达到80%（55％） （有效覆盖率 ——产能完成率在 60% 以上的渠道的覆盖率） •比去年降低0.3% （渠道费用率=渠道总投入/总销售额）
渠道费用率目标
渠道满意度目标
•比去年提升5%（盈利、规划布局、市场秩序）
Dell 服务人员
Dell 服务人员 Dell 地区 服务中心
供应商1信息控制中心
网上 商店
配件制作
发货
发 货
Dell 地区 直销中心
电话 服务 中心
网上 商店
后台 Backstage
定 单 任 务 分 解
供应商2信息控制中心
要求传递 配件制作 发货 发 货 控 制 地区客户 DB 支持
供应商n信息控制中心 支持 Supporting 定单传递 Dell 信息中心
价格及产品功能 体验和感受 价格及产品功能 购买的方便快捷 渠道信誉和技术实力
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大客户需求的变化趋势
更关注：
渠道的信誉度 渠道对客户的关怀程度
渠道自身的技术实力
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主要客户群
客户群需求
行业客户
关注厂商品牌形象 注重产品及应用方案的支持能力
倾向于直接、稳定、可靠、长久、有较强技术支持 能力的销售渠道
可靠、专业、应用的
品牌形象 2、灵活的投标政策 3、多产品应用方案
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第三步：公司战略要求
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公司战略目标是渠道规划的导航灯！
渠道规划的最终目的， 是实现公司战略目标。
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大区的参考目标来源于三部分：
公司的远景目标
公司的年度目标
市场部任务目标
大区的规划将成为这些目标最终落实的保障！
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公司的远景目标
外部环境又给我们带来了哪些潜在的威胁？
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举 例
Strength
商用市场部2001年规划SWOT分析
Weakness
W1.部分地区5、6级市场覆盖率不 足，支持不够 W2.渠道增值能力弱 W3.渠道零售体系混乱，缺乏顾问 式销售模式
S1.渠道数量多，覆盖率高 S2.二级分销体系运作成熟，管理 经验丰富 S3.渠道实力在地方市场首屈一指
SWOT分析不是目的，而是手段。通过SWOT分 析，找到做事的方法和策略，才是我们的目的！
SWOT分析既是总结，也是开端！
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第七步：确定目标与策略
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渠道规划的最终结果是：
1、确定渠道整体架构
2、确定渠道发展目标 3、确定渠道发展策略
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具体要求：
整体架构要清晰 发展目标要量化
发展策略要可行
－－如何做好渠道规划
chen 二 O O 一 年 11 月
1
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夫未战而庙算胜者，得算多也； 未战而庙算不胜者，得算少也。 多算胜，少算不胜，而况于无算乎！
----《孙子兵法》
3
ห้องสมุดไป่ตู้
1993年，COMPAQ进入中国市场； 1994年，COMPAQ市场占有率位居 中国市场第一！ 1995年，COMPAQ销量疾速下滑， 渠道体系分崩离析； 1996年，联想跃居中国市场第一， COMPAQ跌出前三，至今难现昔 日雄风！
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