联想区域渠道规划

签约为联想商用代理商，以其强大的技术实力和
优良的管理体制，带动了联想产品在上海的销售； 99年，华东区发展其为分销商，上海联想
销量上升一大台阶，金士达成为支柱渠道；
00年10月，上海工商局以外资公司不能在 中国境内从事大规模批发业务为由，查封金士达 联想分销业务，上海联想销量一落千丈。
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重 点
政策法规
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举 例
商用市场部2001年渠道问题分析 分析方法： 从大局整体上考虑－－如果你是公司总经理，
你将如何解决这一问题？
从渠道自身角度思考－－如果你是一个代理
商，你会有什么样的想法？
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从大局整体上考虑－－渠道体系单一，对于 部分5、6级市场，渠道覆盖不足；渠道增值能力
差，渠道主要以分销、零售为主。
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Opportunity
O1.中国商用市场持续高速增长 O2.中小企业数量众多，成为新 的增长点 O3.联想品牌具有较强的渠道吸
Threat
引力
T1.竞争激烈致使渠道利润率下降， 忠诚度呈下降趋势 T2.新兴的大客户直销和个性化运 作模式使传统的分销模式在客户 关系上处于不利地位(DELL) T3.进入WTO以后，国外企业本地 化运作，使得区域市场的竞争加 剧。 49
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举 例
分销渠道发展
商用市场部2001年渠道发展目标
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举 例
商用市场部2001年渠道架构
2001 ° Æ Ä ê
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2000 ° Æ Ä ê
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2002 ° Æ Ä ê
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第四步：竞争对手分析
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在你所负责的区域中，到底有哪些主
要竞争对手？
他们的渠道结构是什么样子的？？
他们这样的渠道结构有什么样的优势 与劣势？？？
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DELL的直销渠道模式
发出定单 客户 Customer 电话 或 拜访 网上 商店 配件制作 前台 Onstage 电话 服务 中心 发货 Dell 组 装 、 系 统 测 试 收货 安装 要求维修 电话 或 网上 商店 接受 维护
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第六步：SWOT分析
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前面的分析是SWOT分析的基础
SWOT分析是渠道规划的核心！
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SWOT分析
内 部
优 势
劣 势
外 部
机 遇
威 胁
有 利
不 利
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SWOT分析

我们的优势在哪里？如何继续保持与发扬？
我们的劣势是什么？如何有效加以克服？
外部环境给我们带来了什么样的新机遇？
Multiple HP faces to the customer
All Customers
在美国，采用新的渠道模式之前，客户购买惠普的不同产品需要找不同的 部门，给客户造成了不便，影响其企业形象和市场竞争力。惠普希望能统 一其对外界面。
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Gateway的特许经营专卖店模式
－－牛粪熏陶下茁壮成长起来的母牛电脑公司
第三步：公司战略要求
第四步：竞争对手分析
第五步：渠道现存问题
第六步：SWOT分析 第七步：确定目标与策略
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第一步：宏观环境分析
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宏观环境影响因素
政策法规 历史文化 人口分布 经济条件 消费习惯 …… 人文环境 技术水平
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举 例
上海复旦金士达事件
－－无视政策法规酿恶果
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98年，复旦金士达作为一家外商独资企业，
可靠、专业、应用的
品牌形象 2、灵活的投标政策 3、多产品应用方案
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第三步：公司战略要求
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公司战略目标是渠道规划的导航灯！
渠道规划的最终目的， 是实现公司战略目标。
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大区的参考目标来源于三部分：
公司的远景目标
公司的年度目标
市场部任务目标
大区的规划将成为这些目标最终落实的保障！
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公司的远景目标
Dell 服务人员
Dell 服务人员 Dell 地区 服务中心
供应商1信息控制中心
网上 商店
配件制作
发货
发 货
Dell 地区 直销中心
电话 服务 中心
网上 商店
后台 Backstage
定 单 任 务 分 解
供应商2信息控制中心
要求传递 配件制作 发货 发 货 控 制 地区客户 DB 支持
供应商n信息控制中心 支持 Supporting 定单传递 Dell 信息中心
外部环境又给我们带来了哪些潜在的威胁？
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举 例
Strength
商用市场部2001年规划SWOT分析
Weakness
W1.部分地区5、6级市场覆盖率不 足，支持不够 W2.渠道增值能力弱 W3.渠道零售体系混乱，缺乏顾问 式销售模式
S1.渠道数量多，覆盖率高 S2.二级分销体系运作成熟，管理 经验丰富 S3.渠道实力在地方市场首屈一指
代理渠道发展
SI/VAR渠道发展
商用精品店
•500家 （1级市场：北京20家+上海20家+广州16家=56家） （2级市场：8个城市*8家/城市=64家） （3级市场：22个城市*5家/城市=110家） （4级市场：85个城市*2家/城市=170家） （5级市场：100家，占全部5级市场的60%）
渠道结构目标
渠道覆盖率目标
•1-3级市场渠道有效覆盖100％（100％） •4级市场渠道有效覆盖率达到80%（55％） （有效覆盖率 ——产能完成率在 60% 以上的渠道的覆盖率） •比去年降低0.3% （渠道费用率=渠道总投入/总销售额）
渠道费用率目标
渠道满意度目标
•比去年提升5%（盈利、规划布局、市场秩序）
从渠道自身角度思考－－找不到发展空间，
不知将来会是什么样子；恶性竞争导致获利减少， 收益与投入不成比例。
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解决思路：

增设地区分销商，以4级城市为中心，
辐射5、6级市场；

发展增值代理商，提高渠道整体技术实力；


明确渠道转型发展方向，并保障实施；
以客户为源头梳理渠道，做好客户锁定，
保障渠道盈利空间。
根据行业客户的特点，提供个性化的服务和推广 需要深入细致的客户关怀和个性化的服务

中小企业客户

高性价比的产品
注重感受体验，一站式解决 就近、方便、可信的购买渠道
直接明了、面对面的推广方式
快捷、方便、便宜的服务
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1、目标客户

行业客户

中小企业

政府

教育
2、我们的价值定位
1、稳定、可靠的渠道 1、方便快捷的销售渠道 2、满足用户客户体验 3、较强的品牌影响力 4、增值销售能力
反馈
来自百度文库反馈
支持
反馈
Dell控制中心
Dell客户数据库
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方正的四轮驱动
年初提出的发展目标
致力于为企业用户提供具有鲜明电子商务与 Internet应用 特征的PC、相关产品及解决方案，实现方正电脑B2B电子 商务业务创新发展。 ——“卖水”不“淘金”
四轮驱动策略
以渠道为中心
市场
产品
服务
运营
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HP的分销渠道模式
4
混乱的渠道结构 无序的市场竞争
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一定要从COMPAQ
事件中吸取教训！
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无序的渠道竞争表现为： 争地盘，抢客户，最终往往 落实到拼价格，血本无归！
7
联想是一家以渠道销售为主的公司，
渠道已成为联想的核心竞争力！
如何更好地规划渠道、管理渠道， 是我们必须面对的课题！
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渠道规划七步曲
第一步：宏观环境分析 第二步：客户需求分析
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Cisco的增值渠道销售模式
Cisco AFA (Advanced Fulfillment Agent)
总分销商
一级系统集成商
Cisco授权经销商
铜牌/高级认证代理商
中小客户
大客户
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第五步：渠道现存问题
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分析渠道现有问题是为了有效地加以解决
渠道规划是否合理直接决定了渠道问题的多少！
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价格及产品功能 体验和感受 价格及产品功能 购买的方便快捷 渠道信誉和技术实力
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大客户需求的变化趋势
更关注：
渠道的信誉度 渠道对客户的关怀程度
渠道自身的技术实力
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主要客户群
客户群需求

行业客户
关注厂商品牌形象 注重产品及应用方案的支持能力
倾向于直接、稳定、可靠、长久、有较强技术支持 能力的销售渠道
2、具有增值能力的渠道
3、周到的关怀服务 4、稳定深入的行业关系
1、领先的品牌形象
2、快捷、灵活的投标 方式 3、多产品的解决方案
1、满足用户应用方 案的需求
2、高覆盖的专业渠道
3、提供专用产品
3、我们提供的方案
1、提升行业渠道的销售、1、商用零售渠道的建设 2、顾问式销售，一站式 获利能力 销售 2、建设有增值能力的渠道 3、树立统一、稳定、可 (VAR、SVAR) 靠、专业、应用的品牌形 3、行业服务方案包 象 4、细致周到的客户关怀 4、多产品组合营销 1、树立统一、稳定、 1、教育应用方案 2、建设教育专业渠道 3、推出教育行业专用 机
•每省1－2家分销商 •部分省份发展1－2家地区分销商 •每家分销商、地区分销商发展10－30家经销商 （每个5级市场最多2家、6级市场1家） •每个行业最少2家重点扶植代理商 •4级以上城市最少5家代理商 •5级城市最少2家代理商 •50家（内部优化共20家，外部挖掘共30家） （1级市场：内部优化6家，外部挖掘8家） （2级市场：内部优化8家，外部挖掘8家） （3级市场：内部优化6家，外部挖掘14家）
服务的联想 高科技的联想 国际化的联想
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公司的年度目标
160
150
商用台式
消费台式
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3
笔 记 本
服 务 器
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市场部任务目标
渠道产能目标
渠道质量目标 渠道结构目标 渠道覆盖率目标 渠道费用率目标 渠道满意度目标
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举 例
渠道产能目标 渠道质量目标
商用台式2001市场部任务目标
•各大区签约产能不低于大区计划任务的120%（128％） •渠道总体产能完成率大于90%（91％） •70%的渠道单体产能完成率达到90%（34％－90％） •代理商销售比例占总销量的60%（58％） •行业销量占整体销量不低于60％（65％）
－－如何做好渠道规划
chen 二 O O 一 年 11 月
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夫未战而庙算胜者，得算多也； 未战而庙算不胜者，得算少也。 多算胜，少算不胜，而况于无算乎！
----《孙子兵法》
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1993年，COMPAQ进入中国市场； 1994年，COMPAQ市场占有率位居 中国市场第一！ 1995年，COMPAQ销量疾速下滑， 渠道体系分崩离析； 1996年，联想跃居中国市场第一， COMPAQ跌出前三，至今难现昔 日雄风！
发展方向
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第二步：客户需求分析
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两个问题
1. 我们的客户是谁？
2. 客户的购买方式发生
了什么样的变化？
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客户的购买方式是决定渠道架构的基本要素！
购买方式
渠道架构
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举 例
商用客户需求分析
－－商用市场部年初规划
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我 们 的 客 户
中小企业 大行业、大企业
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中小企业客户需求的变化趋势
SWOT分析不是目的，而是手段。通过SWOT分 析，找到做事的方法和策略，才是我们的目的！
SWOT分析既是总结，也是开端！
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第七步：确定目标与策略
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渠道规划的最终结果是：
1、确定渠道整体架构
2、确定渠道发展目标 3、确定渠道发展策略
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具体要求：

整体架构要清晰 发展目标要量化
发展策略要可行
H P
ECSO HP9000 A,R,D,L series 100% HP9000 K,N,V series 100% indirect sales model CCO PC, PC Sever, Printer, Peripheral 100%
direct sales model
indirect sales model