联想电脑分销渠道分析

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联想网络渠道策略及渠道政策

随着互联网技术的飞速发展，越来越多的企业开始利用网络渠道来拓展业务。联想作为一家全球知名的科技公司，也不例外。联想通过制定和执行网络渠道策略，能够更好地与消费者互动，并在市场中保持竞争力。

首先，联想通过建立自己的官方网站来提供产品信息和在线购买渠道。官方网站可以通过图片、视频和详细的产品描述向消费者展示产品的特点和优势。此外，网站还提供在线商店，消费者可以方便地选择并购买所需产品。通过官方网站，联想直接与消费者建立联系，减少了中间环节，提高了销售效率。

其次，联想积极利用社交媒体平台来进行品牌宣传和营销。社交媒体平台如微博、微信和Facebook等，拥有庞大的用户群体，可以帮助联想快速传播信息和建立品牌声誉。联想在社交媒体上发布最新产品信息、促销活动和用户评价，激发消费者的购买欲望并加强品牌认知。

此外，联想还与一些知名的电商平台合作，将产品销售渠道拓展到更广泛的用户群体。例如，联想与淘宝、京东等电商平台合作，在这些平台上开设联想官方旗舰店，为消费者提供更多选择和购买渠道。通过与电商平台合作，联想利用这些平台的巨大用户流量和良好的信誉，进一步扩大销售市场。

联想还注重与经销商和代理商合作，通过他们的分销网络将产品推向市场。联想与经销商合作，共同制定销售策略、培训销售人员、提供市场支持等，使产品能够更快地进入市场并被消

费者接受。通过建立强大的分销网络，联想能够更好地满足不同地区和不同消费群体的需求。

总之，联想通过制定和执行网络渠道策略，能够更好地与消费者互动，并在市场中保持竞争力。通过建立官方网站、利用社交媒体平台、与电商平台和经销商合作等方式，联想能够将产品推向更广泛的市场，提高销售效率并加强品牌认知。随着互联网的发展，联想将继续积极探索和创新网络渠道策略，以适应市场需求的变化。随着互联网技术的不断发展和普及，越来越多的消费者选择通过网络进行购物和消费。如何在竞争激烈的市场中与消费者建立联系，提供良好的购物体验成为了企业着重考虑的问题之一。作为一家全球科技巨头，联想更是意识到了网络渠道的重要性，并制定了一系列的网络渠道策略，以保持自身的竞争力。

联想分销渠道管理案例分析

渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企
业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售(传递)给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。随着市场的扩大和
成熟，竞争的不断加剧，传统渠道弊端日益显现。为了降低产品的附加成本，提高产品竞争力，联想应当加大随自身渠道的调整，主要是压缩渠道层次，较少渠道流通环节，从而提高渠道的运作效率。理想的渠道模式是：厂商—总代理—核心（特约）经销商—用户，甚至压缩其中的层次。
2021/5/27
目前分销渠道存在的问题以及联想采用的解决办法
问题：
1.对传统分销渠道过分依赖——导致联想在大客户市场缺乏竞争力
2.处理生产厂商和经销商之间的关系联想的解决办法：
1.“集成分销”：联想作为生产商，处理与经销
商、分销商之间的关系。
2.积极扶持分销商下游的二级代理商。
在全国开展新一轮的代理签约行动，所有的二级代理商都可以快过去与分销直接和联想公司签署合作协议。目的是使下游渠道资源游离于区域分销商的掌控，削 5 弱分销商对渠道终端的控制能力。
2.集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。
3.集成分销在一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性，增加了厂商对市场信息及时反馈能力，加强了联想对二级渠道的管理力度，削弱了分销商对终端的掌控能力。

联想的分销渠道模式分析

联想市场级别划分标准
城市级别 1级 2A级城市北京、上海、广州济南、南京、杭州
2B级
3A级 3B级
沈阳、郑州、武汉、西安、成都、深圳
重庆、哈尔滨、长沙、石家庄、福州、南昌、天津、南宁、长春、合肥、太原大连、呼和浩特、厦门、海口、兰州、乌鲁木齐、贵阳、宁波、青岛、昆明
所谓二级渠道就是直接面对顾客的渠道末端。联想在1999年提出了“大联想”渠道战略，其内涵是建立以客户、代理、联想三位一体共同成长的开放型大架构。缩短渠道链建立扁平渠道结构，形成利益共同体。为加强渠道的控制力度，联想在进行二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养核心代理和经销商，为用户提供更多更优的解决方案。
在这种模式下，由分销商负责广泛的后勤工作，给联想保留了足够的空间与客户进行直接的联系，同时整体解决方案的提供则由联想和分销商共同负责。联想确立集成分销是对抗戴尔直销的一个重要手段。面对网络时代的来临，大客户将不再只是一次性购买几百台、几十台电脑，而是需要大量的网络工程即需要更多的增值服务，这就给增值代理商提供了舞台。而戴尔作为生产厂商直接来完成客户网络工程是不易实现的。
（二）紧密分销模式（1998——2004）
此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段，建立了遍布全国的网络。这一阶段最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级分销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。这个时期提出了大联想理念、大联想渠道策略、大联想学院。

联想渠道模式版

联想的ThinkPad系列笔记本通过采用渠道分销模式，在全球范围内取得了巨大的商业成功。该系列笔记本具有高品质、可靠性和持久性的特点，通过渠道合作伙伴将产品推广到企业和个人用户，实现了广泛的市场覆盖。
总结词
ThinkPad系列笔记本的成功证明了联想渠道模式的有效性，并为其他产品线提供了可借鉴的经验。
伙伴的策略与流程。
直接渠道
联想集团直接与终端用户或大型渠道合作伙伴进行交易，例如官网直销、大型电商平台等
。
间接渠道
联想集团通过第三方渠道合作伙伴进行交易，例如分销商、
零售商等。
联想渠道模式的发展历程
01
02
03
初创期
联想集团初期主要依靠直接渠道销售产品，随着业务规模扩大，逐渐引入了部分间接渠道合作伙伴。
联想渠道的未来挑战与机遇
挑战
互联网技术的发展带来了新的竞争者，联想需要不断提高自身的技术创新能力和市场竞争力。同时，随着消费者需求的变化，联想需要更加精准地了解和满足消费者需求，提高客户满意度。
机遇
随着互联网技术的发展，联想可以借助电商平台和社交媒体平台等新兴渠道，扩大销售网络和提高品牌知名度。同时，随着智能化和多元化的发展，联想可以提供更加优质的产品和服务，满足消费者多样化的需求。
总结词
联想在中国市场的渠道拓展不仅实现了广泛的市场覆盖，还为其在全球其他地区的渠道战略提供了有力支持。

联想电脑分销渠道

最后，渠道转型服务的过程，其实也意味着成本的升高。因为做服务不
仅仅是资金实力问题，还意味着人才、技术优势问题，现在转型过程中的提法叫增值。这种转变无论对渠道商还是联想都是一个巨大的挑战。对于联想而言这种转型最大的困难在于" 船大了不好掉头"，庞大的分销体系给转型带来了很大困难。如何尽快的又保质保量的完成转型，是联想必须仔细思考的问题。
3、联想渠道存在的问题
首先，联想渠道的高速增长对渠道本身形成了巨大压力，因为作为客户
而言需要的是高性价比的产品，本来在激烈的市场竞争中利润空间就越来越小，虽然业务量在逐年攀升，但并没有为企业带来相应利润的增长。
其次，渠道本身的关系错综复杂，虽然联想采取了严格的管理措施，但
是矛盾冲突不可避免，尤为突出的就是增值服务商和增值代理商的矛盾。
联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑采用两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商（代理商）专做家用电脑。商用电脑的分销商、经销商（代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不同，可以充分发挥经销商各自的专长和能动性，通过对目标用户的透彻了解和精耕细作，可以与客户建立良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶性竞争。
面对直销的强势进攻，分销厂商们已经做了最大的努力来改善渠道，以提高与直销竞争的能力。从1999年，渠道扁平化就成为厂商们说得最多的话题，不仅如此，很多分销厂商在看到直销的种种优势后，还进行了向直销方式的转型。戴尔，这位我国PC市场上日渐强大的竞争对手、全球PC的新霸主给联想带来了压力，但它的成功崛起，也带来了更多的思考与借鉴，联想也在向戴尔学习。

联想笔记本分销渠道设计

联想笔记本分销渠道模式

一、前言

联想笔记本是指联想集团生产的便携手提电脑。联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原联想个人电脑事业部组合而成。联想的总部设在美国罗利（Purchase），并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。联想的2007/08财年营业额达164亿美元。从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与联想的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

二、笔记本电脑市场的发展概况

目前，笔记本电脑市场竞争日趋激烈，产品日渐同质化，价格差异也日渐缩小。2009年全球笔记本电脑产量预计将比上年增加10.9%，达到1亿4666万台。其中，低价位迷你笔记本将达到2190万台，占全体的14.9%。需求从台式机转向笔记本的趋势在2009年仍将继续。估计2009年全年笔记本占电脑整体的比例将首次突破50%，超过台式机。继2008年之后，2009年台式电脑的产量仍将大幅减少。2008年笔记本电脑的价格大幅下降。从日本市场来看，平均价格2008年全年下跌了约30%。因简化功能从而压低价格的迷你笔记本的市场份额扩大，拉低了笔记本电脑整体的平均价格，而且原有的笔记本电脑受累于低价位迷你笔记本，价格也出现了下降。在2007年之前的全球市场，尽管台式机的增长开始减缓，但是要购买便宜的电脑，只有选择台式机，在新兴市场国家，台式机的需求仍然很大。但是，随着低价位迷你笔记本的出现，最便宜的电脑被低价笔记本取代，需求迅速转向笔记本。2009年第二季度全球笔记本总销量超过3800万台，相比第一季度增长了22％，环比增幅高达40％，是整个行业平均水平的将近两倍。作为笔记本先锋，华硕的市场份额不断流失，而宏碁、惠普、戴尔、联想、东芝其它一线厂商则都在不断强势发展。要在市场上站稳脚跟，分销渠道的巨大作用是不容忽视的。

联想渠道

联想电脑营销渠道策略
• 联想营销渠道的发展回顾 • 从联想的开创到至今，联想经历了不同的分销模式。传统分销模式→紧密分销模式 →整合分销模式→集成分销→联想社区模式，每个模式都是针对不同时期的发展而制定。
联想分销模式的策略
• 联想作为市场领先者，能保持和不断增长市场份额，是与联想具有一流的分销渠道和渠道管理办法紧密相关的。联想的分销渠道策略主要有： • (1)细分市场，采用差别化的渠道战略 (1) • (2)大力发展二级渠道，加强管理和控制二级渠道 • (3)对商用电脑渠道采取集成分销，这种模式主要是针对行业用户 • (4)采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店 • (5)以客户为导向，做深做透区域市场
3.供应商环境
• (1)供应商现状分析 • 电脑产品的供应商主要由三大部分组成:整机代工生产的供应商，核心元件供应商，一般通用元件供应商。目前全球的电脑整机有80%以上都是由台湾的代工厂商进行OEM生产的，而全球IT市场的持续发展以及IT品牌厂商间的战略合并与联盟导致越来越大的市场掌握在越来越少的品牌手中，由于电脑生产规模的扩大，大的电脑品牌厂商对代工厂的议价能力逐渐提升。 • (2)来自供应商的竞争威胁。 • 计算机市场的快速发展吸引着部分供应商进行前向一体化的竞争。计算机代工毛利率的下降迫使代工厂商开始寻求新的发展出路，生产销售自有品牌的笔记本产品将成为代工厂商的一个选择。台湾的笔记本主板厂商借技术优势也积极进军笔记本电脑品牌市场，其中华硕通过大力的品牌建设在笔记本市场己经做到全球前十的位置。

联想分销渠道策略分析报告

当前，我国企业面对一个高度竟争、瞬息万变的国内外市场环境，若不能把握市场，进行营销战略与策略的创新，特别是营销渠道的变革，企业就难于开拓与稳固市场，并在激烈的竞争环境下生存和发展。以下是为大家整理的关于联想分销渠道策略，欢迎阅读!

第一阶段1994年-1996年：“奋发图强”

第二阶段1997年-1999年：“精耕细作”

第三阶段2000年到2003年：“战略转型”

第四阶段2004年-：“整合分销”

大联想理念下的“整合分销”战略：

在过去的“分销渠道”体制中，联想的PC通过层层分销到达客户，联想并不清楚地知道客户是谁。“整合分销”则强调，联想和渠道一起挖掘和界定客户，然后双方分工、协作，最大限度地提升整个大联想体系发现、获取和经营客户的能力。通过这样的变化，联想从过去的“经营产品”变成“经营客户”。

1、细分客户群：针对不同客户，整合联想和渠道的资源，为客户提供更好的产品和服务;强调整合大联想在各方面业已形成的优势;

2、专注与合作：针对不同客户，联想和渠道、渠道和渠道之间进一步清晰分工、优势互补;

3、培养各自的核心能力;推进深度一体化运作(共享客户信息、商

机信息、进销存信息、工作模式);强调通过分工、一体化运作，形成新的优势;

4、提升大联想体系发现、获取和经营客户的能力，实现从经营产品向经营客户的转变;

增强大联想体系的获利能力，实现可持续发展。

联想把PC客户分成了中小企业客户、政府教育行业客户、成长型及大中企业客户、家庭和SOHO客户四类，针对不同的客户类型，使用不同的渠道模式进行覆盖。

联想分销渠道分析

建立大联想"学院、全面负责对联想现有渠道体系的培养。 "大联想"学院在整体规划之下，逐步完善了一套渠道认证体系，明确各类代理的资格标准，进一步规范了渠道。
第一、观念一致第二、有价值第三、诚信第四、实力
七大区域市场
区域市场分公司
每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。
联想有非常完整的价格保护措施对于恶性价格竞争和串货问题联想有非常严厉的惩罚措施同时在价格上联想也给予每个服务商和代理商不同的价格浮动权限
联想分销渠道分析
晏传奇 08130021 0811市场营销
渠道的建设
渠道的管理
渠道存在的问题
一、渠道的建设百度文库
一、由直销到建立与国际模式相似的渠道二、由其原来的传统分销模式向现今的服务"大联想渠道策略" 转型
渠道本身的关系错综复杂
渠道扁平化的挑战
渠道转型的问题
二、渠道管理
渠道的战略管理价格及产品实体流程管理
冲突管理
激励和约束机制
提出战略转型后，联想以客户为导向进行了内部组织结构的重大调整，形成了六大业务群组，即：消费IT业务群组、部件/合同制造业务、企业IT服务、信息服务业务、手持设备、IT服务业务六大群组。配合六大业务群组，联想积极引导渠道向服务转型，并提出了物流配送、渠道支持、客户体验、系统集成等"六盏明灯"，为为渠道合作伙伴指出了转型的六个方向。沿着这个思路，今年联想力争对渠道的管理做到‘三化‘：即功能化、专业化、精细化。

联想的分销渠道模式分析

导读:联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,是全球范围内领先的PC企业之一，由联想集团和原联想个人电脑事业部组合而成。本文就来分析联想的分销渠道设计。

一、公司渠道现状

渠道整合指的是将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。营销渠道整合通常能使企业获得更大范围的客户。通过一个整合的渠道模式，大多数企业都能实现较高的利润率和市场覆盖率。尽管这种模式的构建相对复杂，但它却是企业走向市场的强有力工具。在实行多渠道营销的跨国公司中，联想公司做得颇为成功。

联想根据不同用户和消费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了销售网络。在这个网络中，选用多条渠道来销售PC，有些渠道由联想自己拥有和经营，有些渠道由独立的经销商或代理商经营，不同渠道向不同的顾客和用户销售产品。例如，联想销售公司主要负责一些大、中型企业用户，联想直销公司则主要负责向小型企业和一些个人职业用户(如律师、会计师等)销售计算机及其配件，销售方式是电话订购户邮购。这两个渠道由联想直营。联想分销网络的第三种营销渠道是一些专门向某些领域销售计算机的中间商，包括计算机专营商店、代理店和各类经销商，它们向联想购入计算机及相关的软件、硬件及配件，转而销售给诸如保险（放心保）、会计、审计、石油等行业的用户。

二、目前的分销系统

对传统分销渠道的过分依赖，导致了联想在大客户市场的竞争乏力。面对戴尔在大客户市场上的步步进逼，2005年5月18日，在海南博鳌“联想2005中国合作伙伴大会”上，联想推出了针对全国近8000家渠道合作伙伴的集成分销计划。在中国内地市场，处理与经销商的关系历来就是生产厂商十分头疼的一个问题，几乎在任何一个行业都会或多或少面临这样的问题。联想“集成分销”的推出，就很难判断是出于自身积极进攻战略的调整还是出于与分销商和经销商利益均衡的妥协。

联想电脑分销渠道分析

联想
联想直销公司
分销商
联想销售公司
\
计算机专营店
代理 0000000
中间经销商
大中
邮销电话订
网上商城
购
零特售许商品
牌店
的中00需求000的企0需求0 间00量000业0量0 商00较少000用户0较少0 0000000
用量某户比些
较行大业的批
企业用户
00商
联想电脑发展历程
国内市场第一
第100万台联想电脑诞生
收购IBM
公司成立
首台电脑上市
1998年
2005年
1984年
1996年
1990年
•联想笔记本问世
•联想推出国内第一台 •激光打印机问世 586电脑
•同家电连锁企业合作
•北京联想集团成立
•联想在香港上市 •联想服务器问世
1989年
1994年
1996年
分销渠道模式设计
联想市场级别划分标准
城市级别
城市
1级 2A级 2B级
北京、上海、广州济南、南京、杭州沈阳、郑州、武汉、西安、成都、深圳
3A级
重庆、哈尔滨、长沙、石家庄、福州、南昌、天津、南宁、长春、合肥、太原
3B级
大连、呼和浩特、厦门、海口、兰州、乌鲁木齐、贵阳、宁波、青岛、昆明

联想笔记本电脑的销售策略分析与解决方案

联想笔记本电脑的销售策略分析与

解决方案

随着信息化时代的到来，笔记本电脑已成为人们生活及工作中必不可少的电子产品之一。而在这个市场中，联想笔记本电脑一直都占据着重要的位置。然而，市场竞争激烈，联想也在努力提高自己在市场中的竞争力，本文将从联想笔记本电脑销售策略的角度出发，分析其存在的问题以及解决方案。

一、产品特性分析

联想笔记本电脑在市场中的优势主要体现在其多样化的产品线、稳定的性能、优秀的外观设计等方面。不过，近年来，电脑产品快速更新换代，联想笔记本电脑的创新程度相对较低，单一化产品格局导致该品牌笔记本感觉缺乏创新，难以满足消费者不断升级的需求。同时，笔记本电脑价格的不断降低，给联想带来了同样巨大的市场竞争压力。

二、销售渠道分析

作为一家在全球范围内都有大量销售渠道的公司，联想笔记本电脑的销售渠道十分广泛。除了自营的电商平台和官方网站，联想笔记本电脑还通过合作伙伴在各地大型超市、电子产品专卖店、手机销售店甚至是路边摊等地方销售。然而，在拥有广泛销售渠道的同时，联想笔记本电脑的独立店铺数量较少，品牌展示面不足，缺乏优质的客户体验，这使得消费者很难对笔记本电脑做出选择。而相比之下，苹果、华为等品牌在全球

各地都有大量独立店铺，通过店铺展示自身的产品、技术和品牌文化，提升了品牌的知名度和消费者对品牌的好感度。

三、解决方案

针对以上问题，结合市场情况和联想笔记本电脑自身的特点，可以提出以下解决方案：

1. 推出创新的、多元化的产品：联想笔记本电脑应该增

加更多的产品特征，使不同类型的用户都能够找到自己需要的产品。

联想电脑分销渠道设计(最新)[1]

联想分销渠道分类
负责某个省范围联想电脑批发业务的电脑公司代理商
分销商
与联想签订两方协议并从联想直接拿货，签约经销商面向消费者直接进联想电脑销售的公司
实际上是授权零售商，指与联想公司分销商签订三方协议，要从分销商拿货，面向消费者进行销售的公司
非签约经销商
指未与联想签过正式协议但经销联想产品的公司
联想电脑分销渠道设计目标
总目标——
市场覆盖率和分销密度渠道控制可变性、灵活性
总目标之二：渠道控制

制造商控制中间商
获得更大的销售能力和提高售后服务质量如：厂商的营销计划得不到商家的配合；商家不愿承担更多的售后服务，厂家不得不另行建立售后服务点

中间商控制制造商
确保供货的持续性、产品质量改进和更低的价格如：旺季缺货或断货；厂商的价格歧视
1、成本较高 2、资金多 3、控制难 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
6、生产商－客户代理商－指名大客户
1、成本较高 2、资金少 3、控制容易 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
7、生产商－客户服务商－指名大客户
1、成本较高 2、资金较多 3、控制容易 4、覆盖率低 5、特征 6、连续性差
4、品种花色的多样化

对软件品种花色的需求电脑的用途决定其对于软件种类的需求，商业用户电脑用途往往具有一定的复杂性，使用的范围也较广泛，这就决定了其是三类用户中对软件的品种需求是最高的；家庭用户使用电脑往往是最简单的，他们也许只需要一些文字处理系统和游戏程序即可，因此是三类用户中对软件品种需求最低的。个人电脑品牌的需求商业用户则是三类目标市场中最低的一类，家庭用户中则是最高的。学生用户都是处于商业用户和家庭用户之间中度要求。

联想的营销渠道分析

联想电脑营销渠道的研究

目前，我国一些计算机企业在营销渠道上还存在着不足，严重影响了企业的经济效益和市场竞争能力的提高。营销渠道对企业生产经营的影响是不言而喻的，如何在现有的市场条件下提升计算机企业的营销渠道能力，不仅影响到我国计算机企业的可持续发展，而且对提高整个计算机产业的市场竞争能力，促使计算机市场的健康发展具有广泛而深远的现实意义。

联想作为国内计算机行业的佼佼者，其营销渠道必有可借鉴之处。本篇论文从营销渠道这个角度来观察联想，分析了联想的市场营销环境，营销渠道的发展过程，营销策略以及其营销渠道的优缺点，希望能对联想下一步的营销计划提出建设性意见，并希望联想的成功营销渠道，对我国的企业营销能够有所帮助。

1.4 主要营销渠道模式

任何企业要想在市场销售方面取得成功，必须正确地选择自己的营销渠道策略。随着市场经济的发展，国内目前主要的营销渠道有四种：代理制渠道模式、经销制渠道模式、直营式渠道模式和直销式渠道模式。

1.4.1 代理制渠道模式

代理制渠道模式是指委托人授予独立的代理商以销售代理权，代理商在销售代理权限内代表委托人搜集订单、销售商品及办理其他与销售有关的事务，并在销售完成后从委托人处领取一定的佣金。【5】采用代理制渠道模式对委托方企业来讲，可以减轻企业的库存压力，拓宽销售面。但是代理商不注重品牌形象的市场培育和开拓，忽视市场的长期建设开发，还有市场信息的反馈不及时全面等问题。这些都会使委托方企业的负担和风险加重。

1.4.2 经销制渠道模式

经销制渠道模式是指经销商将产品从上级厂商处买断以后，以自己的名义在规定的区域内进行销售，销售行为服从经销协议的约束。【6】这种模式下经销商的收入不是佣金，而是商品销售价格减去购入价格后的销售差价。这种渠道模式的经营风险比代理制要小，对经销商和市场的控制能力都要强一些。但是厂家和经销商容易存在目标和观点不一致、期望不同等多方面的矛盾，导致一些冲突难以解决和协调。

联想如何做渠道分销商版

汇报人：

日期:

•了解分销商的背景和目标•制定分销策略

•分销商的选择和管理•分销渠道的拓展和维护•分销案例分析和实践•分销战略的实施和监控

了解分销商的背景和目标

分销商的定义和重要性

•联想的分销商通常是一些具有丰富行业经验和市场资源的合作伙伴，他们在各自的区域市场中拥有一定的渠道资源和网络。随着市场的不断变化和竞争的加剧，分销商面临着越来越多的挑战，如客户需求多样化、渠道竞争激烈、利润空间缩小等。

分销商的背景和现状

分销商的目标和挑战

4. 联想产品策略的调整：联想可能会根据市场变化调整其产品策略，分销商需要适应这些变化并3. 利润空间的缩小：由于市场竞争的加剧和成本的不断上升，分销商的利润空间逐渐缩小，需要寻找新的盈利机会。

2. 渠道竞争的加剧：随着市场竞争的加剧，分销商需要不断提高自身的竞争力，以保持市场地位。

1. 客户需求的不断变化：随着市场的不断变化，客户的需求也在不断变化，分销商需要不断了解和满足客户的需求。

制定分销策略

目标市场

客户群体

确定目标市场和客户群体

分销渠道策略分销渠道结构

制定分销渠道策略和结构

价格策略

价格是影响产品销售的重要因素之一。联想需要根据目标市场和客户群体的需求，制定合理的价格策略。例如，对于高端产品和服务，可能需要采取高价策略；对于中低端产品和服务，可能需要采取低价策略。

促销活动

促销活动可以刺激消费者购买欲望，提高产品销售量。联想可以采取多种促销活动，如折扣、赠品、返现等。

制定价格策略和促销活动

建立合作伙伴关系和渠道支持体系

合作伙伴关系

联想分销渠道分析

• 垂直渠道冲突。垂直冲突主要有两类：由销售目标差异造成；由联想实施规范控制行为造成。第一类渠道
• • • • • • 冲突，是由联想与省代的销售任务差异造成的渠道冲突，联想江西分区要求省代紧跟联想总部给江西下达的月度任务、季度任务和年度任务，而省代为自身发展必须保证良好的现金流，加之，随着省代下级网格渠道实力良莠不齐，省代应收账款难以回笼，导致省代无法紧跟联想任务。联想采取直接措施就是消减省代的渠道资源，或是对网格渠道进行重新分配。第二类渠道冲突，由联想实施规范性控制行为造成，为了网格渠道成员配合联想完成销售任务及当期重点工作，联想业务人员与网格内渠道以口头承诺或是邮件形式达成协议，当一方未兑现承诺时，引发垂直渠道冲突。
1998—2001年紧密分销阶段
• 此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段，建立了遍布全国的网络。
• 这一阶段最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与 • 二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始 • 对客户需求有了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级分 • 销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。这个时期提 • 出了大联想理念、大联想渠道策略、大联想学院。
集成分销
联想的业务体系一分为二，划分成客户营销模式（关系型）和产品营销模式（交易型），分别针对大客户市场和零售市场。
营销模式目标市场渠道模式