联想电脑分销渠道设计最新ppt课件

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联想分销渠道管理案例分析

渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企
业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售(传递)给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。随着市场的扩大和
成熟，竞争的不断加剧，传统渠道弊端日益显现。为了降低产品的附加成本，提高产品竞争力，联想应当加大随自身渠道的调整，主要是压缩渠道层次，较少渠道流通环节，从而提高渠道的运作效率。理想的渠道模式是：厂商—总代理—核心（特约）经销商—用户，甚至压缩其中的层次。
2.集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。
3.集成分销在一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性，增加了厂商对市场信息及时反馈能力，加强了联想对二级渠道的管理力度，削弱了分销商对终端的掌控能力。
6
企业分销渠道的优化措施
2021/5/27
1.实施渠道扁平化策略，提高运作效率。
2021/5/27
联想新政的意义
在不得不考虑中间商的利益特别是还没有在大客户市场站稳脚跟的情况下，对联想的新政的提出的说明：
1.向下“虚拟整合”。而“虚拟整合”指的是：在产品开发中，客户通过网络和企业交互、信息共享、活动协调，来参与产品开发的各个阶段，成为有价值的资源。是联想在渠道管理创新的一次尝试。
2021/5/27
联想分销渠道管理案例分析
1
2021/5/27
公司渠道现状 2
2021/5/27
联想现有分销渠道
PC产品的整合渠道分销示意图
邮销、电话订购
向大中企业用户销售
零售商、特许品牌店
需求量较小的中间
商及企业用户
某些行业批量较大的
用户
用户

联想电脑分销渠道分析

广
中间环节过多；对全国总代理过
分依赖
直销模式；直接的大客户关系；运作成本低；个性化服务定制能力强；性
价比较高
直销模式
产品线完整；品牌知名度高
生产成本高
产品品质好渠道覆盖面广运作效率高
品牌效应
市场营销环境
中间商类型与特点分析
签约经销商
代理商
与联想签订两方协议并从联想直接拿货，面向消费者直接进联想电脑销售的公司
联想电脑发展历程
国内市场第一
第100万台联想电脑诞生
收购IBM
公司成立
首台电脑上市
1998年
2005年
1984年
1996年
1990年
•联想笔记本问世
•联想推出国内第一台 •激光打印机问世 586电脑
•同家电连锁企业合作
•北京联想集团成立
•联想在香港上市 •联想服务器问世
1989年
1994年
1996年
联想
联想直销公司
分销商
联想销售公司
\
计算机专营店
代理 0000000
中间经销商
大中
邮销电话订
网上商城
购
零特售许商品
牌店
的中00需求000的企0需求0 间00量000业0量0 商00较少000用户0较少0 0000000
用量某户比些
较行大业的批
企业用户
00商
分销渠道模式设计
联想市场级别划分标准
城市级别
城市
1级 2A级 2B级
北京、上海、广州济南、南京、杭州沈阳、郑州、武汉、西安、成都、深圳
3A级
重庆、哈尔滨、长沙、石家庄、福州、南昌、天津、南宁、长春、合肥、太原

联想渠道管理课件

装等活动。解决厂家产品单一，用户需求多样化的矛盾。售后服务: 上门验机、安装、调试市场反馈：为计划和促进交换收集有关信息。
联想渠道管理
渠道策略和渠道管理的主要原则
渠道策略主要原则
•服从公司的总体战略 •与产品的市场策略相协调 •架构最优化 •效益最大化 •与渠道伙伴共同成长
渠道管理主要原则
•有效的渠道选择程序保证优秀的渠道队伍构成 •明确的渠道角色和任务分工 •指导和培训渠道以促进销售 •通过持续性的渠道激励，渠道监督和渠道冲突管理等手段，完成渠道指标并保证渠道稳定
渠道政策的主要的激励措施包括： ✓ 折扣：联合当地几家经销商共同提货，以便让他们享受更大的提货折扣。 ✓ 返点：常规的返点制度配合特殊的返点制度（如设立节日销售奖励等） ✓ 奖励（提货奖、业绩奖等） ✓ 营销支持：广告/活动支持等。
联想渠道管理
渠道激励
渠道是联系厂商和消费者的纽带，厂商要不断地通过各种方式对该渠道成员以激励，使其尽心尽力地服务。对渠道成员的激励以前更多的是通过让利来实现，但现在激励方式越来越多样化
•选择适当渠道模式
•选择和确定代理商
•建立系统的渠道管理程序和管理标准
•签署代理合同
•管理销售的库存和交货期
•加强对信用和收帐的管理
•提供产品促销支持
•提供技术培训支持
•建立代理业绩考核指标和程序
•定期访问和了解代理的要求以及市场信息
•按合同要求的角色和任务来评估代理表现
•代理业绩考核标准
•代理奖罚条例
主 •竞争对手营销及 •标准合同范本
要渠道分析
•各地区主要代
输 •公司业务计划
理商资料
入

联想公司市场细分分析ppt

渠道（place）
从渠道方面来说，两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。
价格（price）
从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286 产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类 286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低 l一2美元。
目标市场
市场竞争中，企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类： 1.排挤型。即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另企业衰退，优胜劣汰。这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。联想不断的推出新产品，快速的占领市场
“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

联想电脑渠道战略PPT

T
hanks！
联想公司的外部环境分析
1.政治和法律因素
我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息时代，全球各国都在比拼信息产业的发展，并且以信息化的发展程度作为国家发展速度及发展规模的标准。因此，我国又提出“将信息化做强做大的政策”，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说，始终是利都弊更有利于发展。
把联想的经营渠道法定为长期的商业伙伴，以其圈经销商的营销模式建立了稳定的分销体系。
主动变革，积极突破，对联想进行一次新的理念飞跃。
1994-1997
B1998-2001
C2002-2005
D2005-至今
联想具体的渠道战略
联想并购IBM的PC业务，引起了电脑行业的大动荡，尤其是惠普和戴尔两大电脑巨头感到极大的威胁，为如何整合IBM的PC渠道，为如何平衡直销和分销两者关系而手忙脚乱时，纷纷采取一系列行动进行反击。联想在面对如此内忧外患之下，提出了集成分销的做法。近年渠道新趋势：上网开网店
联想电脑渠道战略
目录
联想外部环境分析联想集团简介五力竞争模型分析 SWOT分析联想分销渠道的目标联想不同时期的战略模式联想具体的渠道战略集成分销联想战略的经济性，适用性和可行性总结
联想集团简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币， 11名科技人员创办。2005年5月，联想集团完成了IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。
联想公司的外部环境分析
2.经济环境
中国在改革开放以后，经济高速发展。从90年代以后，IT行业兴起并快速发展，国家对科技开发大量投资，强力支持。这将是行业持续稳定发展的保障。自2008年金融危机以来，我国经济环比下滑，计算机行业增速放缓，并且为抑制通货膨胀而采取的货币紧缩政策。加上欧洲债务危机导致我国经济上行趋势变缓。据统计，计算机行业在2011年销售额和出口额都有所增长。可是同去年相比却下降了几十个百分点。所以联想目前所处的环境并不太乐观。但中国国内经济的增长，人名消费水平的提高都将为联想提供有利的条件。

联想渠道营销ppt

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联想分销渠道分类
负责某个省范围联想电脑批发业务的电脑公司代理商与联想签订两方协议并从联想直接拿货，面向消费者直接进联想电脑销售的公司
分销商
签约经销商
实际上是授权零售商，指与联想公司分销商签订三方协议，要从分销商拿货，面向消费者进行销售的公司
供应商环境
供应商现状分析电脑产品的供应商主要由三大部分组成:整机代工生产的供应商，核心元件供应商，一般通用元件供应商。
来自供应商的竞争威胁。计算机市场的快速发展吸引着部分供应商进行前向一体化的竞争。计算机代工毛利率的下降迫使代工厂商开始寻求新的发展出路，生产销售自有品牌的笔记本产品将成为代工厂商的一个选择。
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联想的分销营销模式
联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消费者中间最多只经过两个层次，这也是中国IT行业目前最典型的分销体系，从而增加联想管理成本，这种模式可以使分销商去管理更多的经销商。联想产品的二级分销体系是指联想自己建设并可以控制的主导分销渠道。这一体系的分销有效率达到70%-80%，有效地完成了联想电脑的销售目标;市场上仍有20%-30%的电脑不受联想控制，在市场上客观存在二级批发现象。
联想根据每个社区用户的不同特点，为每个社区提供各不相同的配套服务。对面向公共部门的销售商，联想提供销售专业人士的帮助，让它们与其它伙伴合作以取得团队优势。
新渠道政策在给终端用户的产品上基于同样的价格，其补贴和奖励主要用于帮助渠道商争取新用户的支出。联想还建立“社区顾问委员会”，为销售商提供战略咨询和帮助。
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影响联想电脑营销渠道的宏观因素
影响联想电脑营销渠道的宏ห้องสมุดไป่ตู้因素
社会文化环境

联想笔记本分销渠道设计[1]

联想集团分销渠道模式法学081 杨阳08221040138联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，是全球领先PC企业之一。

联想的总部设在美国罗利（Purchase），并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。

联想的2007/08财年营业额达164亿美元。

从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。

联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。

通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与联想的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

一、联想集团的分销模式在图1我们可以看出，联想集团在分销渠道的长度上采取直接分销策略和间接分销策略并存的发展模式；从分销渠道的宽度来说，则属于选择性分销渠道策略。

一般情况下，联想区域分销、经销商与专卖店同时开展销售业务，因此，联想集团既是生产商，也是零售商。

作为零售商，联想集团营销渠道主要采取专卖店和分销代理模式。

根据用户群的差异，将渠道分为商用渠道和家用渠道两部分。

在商用产品上，联想主要采用分销代理制，而在家用产品上，在分销家用电脑的同时，大力加强“联想1+1专卖店”的建设，采用产品和价格、理念、布局、形象、管理服务六统一的模式。

图1 联想公司PC产品的整合分销渠道系统示意图这里，联想更具自己的特点，联想根据不同用户和消费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了销售网络。

在这个网络中，选用多条渠道来销售PC，有些渠道由联想自己拥有和经营，有些渠道由独立的经销商或代理商经营，不同渠道向不同的顾客和用户销售产品。

例如，联想销售公司主要负责一些大、中型企业用户，联想直销公司则主要负责向小型企业和一些个人职业用户(如律师、会计师等)销售计算机及其配件，销售方式是电话订购户邮购。

这两个渠道由联想直营。

联想如何做渠道分销商版

联想如何做渠道分销商版汇报人：日期:•了解分销商的背景和目标•制定分销策略•分销商的选择和管理•分销渠道的拓展和维护•分销案例分析和实践•分销战略的实施和监控01了解分销商的背景和目标分销商的定义和重要性•联想的分销商通常是一些具有丰富行业经验和市场资源的合作伙伴，他们在各自的区域市场中拥有一定的渠道资源和网络。

随着市场的不断变化和竞争的加剧，分销商面临着越来越多的挑战，如客户需求多样化、渠道竞争激烈、利润空间缩小等。

分销商的背景和现状分销商的目标和挑战4. 联想产品策略的调整：联想可能会根据市场变化调整其产品策略，分销商需要适应这些变化并3. 利润空间的缩小：由于市场竞争的加剧和成本的不断上升，分销商的利润空间逐渐缩小，需要寻找新的盈利机会。

2. 渠道竞争的加剧：随着市场竞争的加剧，分销商需要不断提高自身的竞争力，以保持市场地位。

1. 客户需求的不断变化：随着市场的不断变化，客户的需求也在不断变化，分销商需要不断了解和满足客户的需求。

02制定分销策略目标市场客户群体确定目标市场和客户群体分销渠道策略分销渠道结构制定分销渠道策略和结构价格策略价格是影响产品销售的重要因素之一。

联想需要根据目标市场和客户群体的需求，制定合理的价格策略。

例如，对于高端产品和服务，可能需要采取高价策略；对于中低端产品和服务，可能需要采取低价策略。

促销活动促销活动可以刺激消费者购买欲望，提高产品销售量。

联想可以采取多种促销活动，如折扣、赠品、返现等。

制定价格策略和促销活动建立合作伙伴关系和渠道支持体系合作伙伴关系渠道支持体系03分销商的选择和管理行业经验业务能力资金实力合作历史分销商的选择标准和流程分销商的培训和支持030201制定明确的业绩考核标准和流程，定期评估分销商的销售业绩和业务发展情况。

返点激励根据销售业绩和考核结果，提供相应的返点和奖励，以激励分销商更好地拓展业务。

业绩考核分销商的考核和激励VS分销商的渠道管理和优化04分销渠道的拓展和维护拓展新渠道和市场建立联系和合作提供支持和激励确定目标市场和渠道与渠道合作伙伴的沟通和协作定期沟通会议与渠道合作伙伴共同开展业务，如联合营销、捆绑销售、定制产品等，增强合作关系和提升销售业绩。

联想电脑公司的渠道建设管理知识(ppt 75页)

安全需要导购作为联想编制
销售技巧培训、产品、商生理需要务培训、（销售人员直接
奖励）
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公司形象、企业社会认同
价格保护、按时供货、技术支持、销售协会
销售奖励（台阶折扣、培训折扣、市场活动、规范）、合作红利
管理运作支持
渠道冲突存在的必然性
渠道内部常常会产生渠道冲突。水平冲突：销售渠道同一层次的相似公司之间竞争例：同一地市两家经销商就谁主办展示会产生矛盾
承担风险经营风险被渠购道买库存
资源共享
分解了用户的体贴渠道是“蓄水池”
渠道是创业的伙伴
渠道是用户的“保姆”
7
导言
直销与分销差异点在于有无公司聘用的销售人
员，从事最终客户的销售活动
决定因素：
市场特征（用户特征）：潜在客户多量大集中/市场分散购买多样化；
产品特征：价值，技术性，有效期等；中间商特征：客户关系、推广、储运、资金信用、
29
研修内容
一、导言二、渠道规划三、渠道发展与招募四、渠道管理运作支持五、分销商渠道业务人员管理
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管理运作支持
渠道管理运作支持：
找到好的合作伙伴只是成功的一半！渠道管理、运作、支持是渠道体系建设的核心及关键，其工作水平直接影响到渠道整体能力及价值的体现.
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管理运作支持
渠道管理内容：
2. 促销效果
关键业绩指标
战术
1.批准市场合作基金的使用
2.推荐促销计划 3.参加渠道伙伴
的销售活动
确保产品推广成功
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管理运作支持
3、销售支持
1．提出渠道伙伴的年度业务计划 2．分析、提供整合产品
1．销售定额 2．销售机会

联想如何做渠道(分销商版).pptx

。2020年9月8日星期二下午2时2分54秒14:02:5420.9.8
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年9月下午2时2分20.9.814:02September 8, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年9月8日星期二2时2分54秒14:02:548 September 2020
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渠道建设
实现和优化渠道布局方案的过程
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渠道建设步骤
• 确定选择渠道的要素和标准
硬件要素：总经理素质，公司信誉，主要客户群，资金情况等
软件要素：公司的经营理念，公司的管理，公司对于合作的定位
10 10
渠道建设步骤
• 寻找并确定侯选渠道 • 进行多轮分层次沟通，最后由双方总经
理确定合作原则 • 达成一致目标，履行签约程序
渠道支持步骤
• “火车跑得快全靠车头” 为渠道设计一条发展之路并引导渠道成
长
• 为渠道提供全方位的支持，包括公司管理、业界规律、产品培训、订货指导、资金支持、价格支持等
15 15
渠道支持原则
• 以诚相待---不做无原则和不负责任的承诺 • 循序渐进---渠道实现目标需要有一个渐进
的过程 • 全方位支持--价格支持不是唯一
11 11
渠道建设原则
• 选择合作伙伴要软硬要素兼顾 • 成熟一个，发展一个 • 总经理亲自挂帅
12 12
渠道支持
为确保双方合作顺利和渠道良性发展所做的工作
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渠道支持步骤
• “攘外必先安内”
以渠道为中心建立公司内部组织结构
工作规范和考核标准
公司其他部门

联想分销渠道分析

• 垂直渠道冲突。垂直冲突主要有两类：由销售目标差异造成；由联想实施规范控制行为造成。第一类渠道
• • • • • • 冲突，是由联想与省代的销售任务差异造成的渠道冲突，联想江西分区要求省代紧跟联想总部给江西下达的月度任务、季度任务和年度任务，而省代为自身发展必须保证良好的现金流，加之，随着省代下级网格渠道实力良莠不齐，省代应收账款难以回笼，导致省代无法紧跟联想任务。联想采取直接措施就是消减省代的渠道资源，或是对网格渠道进行重新分配。第二类渠道冲突，由联想实施规范性控制行为造成，为了网格渠道成员配合联想完成销售任务及当期重点工作，联想业务人员与网格内渠道以口头承诺或是邮件形式达成协议，当一方未兑现承诺时，引发垂直渠道冲突。
整合分销
• 整合分销实质：直销+分销 • “左右互搏”困境
• 整合分销模式也可以被看作为集成分销模式的雏形，但这个阶段仍旧以分销为主，将直销控制在一定范围内。
2005年至今
集成分销阶段
• 渠道变革背景 • 联想并购IBM的PC业务，引起了电脑行业的大动荡。尤其是惠普与戴尔两大电脑巨头感到极大威胁，趁着联想为如何整合IBM的 PC渠道，为如何平衡直销和分销两者关系而手忙脚乱时,纷纷采取一系列行动进行反击。如此内忧外患之下，联想提出了集成分销的做法。
为品牌产品的创造者，制造商广为人知并被认为是渠道的源头和中心。像通用电气、通用汽车、索尼、飞利浦这样成功的制造商在各自的分销渠道中占据着举足轻重的位置。但事实是：许多服务于工业领域的制造商并不广为人知，并不是所有的制造商在各自的销售渠道中都占据着主导地位。
零售商，与制造商直接相对，它们是分销渠道中最靠近消费者的—
联想渠道冲突
本文从渠道管理的视角，以联想江西分区电脑业务为例，根据联想电脑渠道冲突的成因，提出了针对联想渠道冲突的对策。联想电脑渠道冲突成因联想电脑旗下品牌：idea、think-pad、杨天，联想为不同的产品系列配置了不同的营销渠道。think主要通过国代包销，如：联强、英迈、神州数码三大国代商； idea和杨天由总部通过省级代理向省内市、县渠道辐射，其中，杨天个别型号由神州数码包销。构成联想渠道的核心是网格渠道，联想以各大区为中心，按照经济状况、人口、消费水平、用户结构等条件，将不同城市进行区域分割，而每一个区隔都将有特定的产品、推广、服务、销售策略等手段为之配合。联想江西渠道成员主要包括：联想江西分区、全国性代理商、江西省级代理商、网格渠道。从渠道结构角度考虑，渠道冲突的分类包括：垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突。产生渠道冲突的主要原因有：目标差异、渠道区域划分不明确、渠道之间实力的失衡、渠道控制行为运用不当、渠道资源获取差异。根据渠道冲突的类型及联想渠道结构，可知联想电脑江西分区渠道冲突分为：

联想分销商渠道建设

提高分销商的商务礼仪水平，包括言行举止、着装要求等，提升企业形象。
为分销商提供营销资金支持，用于促销活动、广告宣传等，提高市场知名度。
营销支持
提供给分销商先进的销售工具，如客户关系管理软件、销售预测系统等，提高销售效率。
销售工具
支持分销商进行市场调研，了解客户需求、购买行为等，为销售策略制定提供依据。
合作模式
与多家分销商签订代理协议，确保每个分销商在一定区域内拥有销售权。
案例成果
通过与多家分销商的合作，联想在B市场进一步扩大了市场份额，提高了品牌知名度和影响力。
实施方案
为分销商提供培训和支持，协助其进行市场推广和销售渠道建设，同时对各个分销商进行考核和激励。
背景介绍
联想在C市场是一个饱和市场，需要寻找新的销售渠道和合作伙伴。
渠道建设的意义
通过与分销商合作，联想能够更好地渗透到各个细分市场、提高市场占有率，同时降低库存风险、提高资金使用效率。
作为联想与下游客户之间的桥梁，分销商主要负责将联想的产品和服务推广至更广泛的市场，并为客户提供技术支持和售后服务。
分销商能够为联想扩大销售网络、提高市场覆盖率，同时提供本地化的销售和服务支持，增强品牌影响力。
为分销商制定激励计划，如提供培训、晋升机会等，激发其工作热情和创造力。
04
CHAPTER
分销商渠道的管理与维护
与分销商签订合法、合规的合同，明确双方的权利和义务。
合同签订
合同内容
合同变更
确保合同内容完整，包括产品、价格、销售目标、付款方式等重要条款。
如需变更合同内容，应与分销商协商一致，并签订补充协议。
03
02
01
根据市场需求和销售预测，为分销商制定合理的库存计划。

联想电脑分销渠道分析PPT课件

直接与最终消费者进行交易，提供包括产品运输、组装调试、维修保养、技术支援在内的全方位服务，保证渠道运营的高效率。直销意味着与最终消费者的接点是单一的，因此其目标客户通常被生产企业锁定在批量采购的大中型企业上。
▪ 2) 代理销售制代理制度在我国电脑市场的流通销售体制中占据着主
导地位。大多数国内电脑生产企业普遍采用“分公司(驻外办事处)~代理店一零售店”销售方式，分公司直接负责当地销售网点系统的筹建工作，形成了以分公司为顶点的小金字塔型组织结构。
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谢谢您的观看！
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目录
NO.1
NO.2
NO.3
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市场营销环境分析
分销渠道类型选择
分销渠道模式设计
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Company Logo
联想电脑发展历程
国内市场第一
第100万台联想电脑诞生
收购IBM
公司成立
首台电脑上市
1998年
2005年
1984年
1996年
1990年
•联想笔记本问世
•联想推出国内第一台 •激光打印机问世 586电脑
非签约经销商
指未与联想签过正式协议但经销联想产品的公司
签约商
指上述与联想签订正式合作协议的公司，包括代理商、分销商、签约经销商和专卖店
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Company Logo
6 国内电脑行业营销渠道特点
制造商
分销商
二级代理商
零售商
用户
代
制造商——全国总分销——区域核心经销商——零售商——用户
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联想市场级别划分分销标渠准道模式设计

联想营销策略分析(ppt55张)

• 从细分市场品牌结构来看，我们把中国笔记本电脑市场分为消费市场和商用市场进行分析。 • 在2011年的中国消费笔记本电脑市场中，联想、华硕和惠普作为排名前三的品牌，累计关注比例接近五成。其中联想以23.7%的关注比例稳居冠军宝座，但优势不如其在整体市场突出。而华硕在消费市场占据的关注比例份额则较其在整体市场中更高，可见华硕在消费市场中有相对优势。惠普为10%基本与其在整体市场中的份额持平。
• 例如，对消费类客户的营销主要侧重于大众层面，通过产品说明书、彩页等形式由渠道完成；对商用类客户的营销，则主要通过企业参观、电话销售、直邮等直销手段，让客户感受联想的管理和服务水平，对联想产生信任。在激励机制上，对T模式销售人员综合考虑团队绩效和个人绩效；而对R模式，主要考虑个人绩效。
两大客户市场对企业的产品设计生产销售乃至文化都有不同的要求消费客户市场企业需采取以渠道为核心的交易型业务t模式商用客户市场企业需实行以大客户为对象的关系型业务r模式
联想Lenovo
市场营销
联想创始人及现任领导人
柳传志
公司简介
• 联想集团是一家营业额近300亿美元的个人科技产品有限公司，客户遍布全球160多个国家。 • 联想是全球最大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前四大电脑厂商中增长最快。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。 • 联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、 Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站，以及包括平板电脑、智能手机和智能电视在内的移动互联网终端产品。
商用客户市场 • 企业需实行以大客户为对象的关系型业务（R）模式
顾客分析
两大客户市场 • 对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求

联想企业分销渠道

1/30/2019
联想分销渠道分析
1/30/2019
1/30/2019
1/30/2019
1/30/2019
1/30/2019
1/30/2019
1/30/2019
联想的渠道变革历程
1994-1997：代理分销 1998-2001：紧密分销 2002-2005：整合分销 2005至今：集成分销 2006年，集成分销模式的升级版-渠道“深双向化模式” • 近年渠道新趋势：上网开店 • • • 1.渠道的战略管理 2.冲突管理 3.价格及产品冲突流程管理 4.激励和约束机制
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三：渠道存在的问题
• 1.联想渠道的高速增长对渠道本身形成了巨大压力 • 2.渠道本身的关系错中复杂 • 3.渠道扁平化的挑战 • 4.渠道转型的问题
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一：渠道的建设
• 1.渠道的设计与发展 • 由直销到建立与国际模式相似的建立；由其原来的传统分销模式向现今的服务“大联想渠道策略”转型 • 2.大联想渠道策略 • 3.渠道商的选择标准 • 观念一致；有价值；诚信；实力
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七大区域市场联想区域市场
• 每一分公司扶着区域内的渠道建设和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大二小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商，也就是金.银牌代理，他们就有直接从联想进货的权力。