联想的分销渠道模式分析
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MB和中小型 政教客户 客户它们无论从 规模还是成长来 看，都具有一定 的价值和特点 联想着重建设商用行销渠道体系，要求渠道伙伴不 断积累客户资源，实施数据库营销，以低成本方式 主动找上门去销售
第 二 类
第 三 类 第 四 类
大型企业和 大客户
联想强调采用单纯的渠道销售，寻找那些具有关系 销售能力的渠道伙伴，并且持续经营这些大客户
四、联想渠道的优势及劣势 （一）联想渠道的优势
生产商 代理商 经销商 零售店
分销增值
消费者
近4000家代理 市场占有 率 经销商 遍及大、中城 市的专卖店 利益驱动--开拓 市场 加强了渠道一体化建设，有效地降低了渠 道运作成本，提高了产品的竞争力，降低 了风险。
（二）联想渠道的劣势
增加存货成本，价格上升
（三）集成分销模式（2005——2007）
第 一 类
2005 年，联想开始实施集成分销战略，进入新的 个人、家庭 单体购买量小， 联想以坐庄的形式发展了众多的零售分销店，同时 和SB客户 发展阶段。为了更好地实施集成分销战略，联想 两次购买间隔 建立区域分销体系，给零售店以有力的支持，形成 时间长，而且 强大的零售渠道分销体系。这是联想目前建立得比 将客户类型分为四小类： 较完善的体系 比较分散。
垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一， 它将生产者，批发商和零售商组成一种统一的联合体， 有利于控制渠道行动，消除渠道成员为追求各自利益 而造成的冲突。 联想的1+1专卖店就是这种基于垂直营销的特许经营 体系。联想是在PC行业中最先也是规模最大的开展专 卖形式的厂商，充分体现了其差异化的竞争战略。专 卖店的发展基于市场对某种产品需求选择新的增长， 源于较高的经济发展水平和居民消费能力；专卖店是 品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品 牌效应；体现了一种从接单式销售到专业性销售最后 到顾问式销售的转变。
联想市场级别划分标准
城市级别 1级 2A级 城市 北京、上海、广州 济南、南京、杭州
2B级
3A级 3B级
沈阳、郑州、武汉、西安、成都、深圳
重庆、哈尔滨、长沙、石家庄、福州、 南昌、天津、南宁、长春、合肥、太原 大连、呼和浩特、厦门、海口、兰州、 乌鲁木齐、贵阳、宁波、青岛、昆明
所谓二级渠道就是直接面对顾客的渠道末端。 联想在1999年提出了“大联想”渠道战略，其内涵 是建立以客户、代理、联想三位一体共同成长的开 放型大架构。缩短渠道链建立扁平渠道结构，形成 利益共同体。为加强渠道的控制力度，联想在进行 二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通 过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养 核心代理和经销商，为用户提供更多更优的解决方 案。
收购IBM
国内市场第一 公司成立 1984年 2004年 2013年
1996年
•北京联想 集团成立
•第100万台联想电 脑诞生
•《财富》世界 500强提升80名跃 至第370名
•收购摩托罗拉移 动
1989年
1998年
2012年
2014年
二、联想分销渠道模式的发展 传统分 紧密分 销模式
销模式
集成分 销模式
在区域市场方面，倡导客户导向， 向服务转型转变。一方面，在各大 区建立客户经理制；另一方面，转 变客户攻关导向。由单纯以PC产品 为主体的竞标，向以企业需求为导 向转变。在此基础上，区域市场强 调做深做透，细分区域，通过设立 办事处等方式，更好地了解各地用 户的需求，并提供相应的产品和服 务，成为联想在区域市场谋求发展 的重要思路。
（二）紧密分销模式（1998——2004）
此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段，建立了遍 布全国的网络。 这一阶段最大特点是“渠道信息化水平”大幅提 升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但 是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有 了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级 分销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的 支持。这个时期提出了大联想理念、大联想渠道 策略、大联想学院。
Lenovo 社区
（一）传统分销模式（1994——1997）
这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在 1994年，联想建起了中国PC业第一个成型的分销 体系，不过是一种粗放、低功能的渠道关系，主 要特点有： 1.简单的交易关系，没有太多的信息共享 2.对二级渠道基本没有太多管理 3.渠道作用只是简单的铺货和回款 4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解
分 销
不能与客户直接沟通 对市场信息反应不如直销及时
（三）联想渠道存在的问题
1.联想渠道的高速增长对渠道本身形成了巨大压力，因 为作为客户而言需要的是高性价比的产品，本来在激烈 的市场竞争中利润空间就越来越小，虽然业务量在逐年 攀升，但并没有为企业带来相应利润的增长。 2.渠道本身的关系错综复杂，虽然联想采取了严格的管理 措施，但是矛盾冲突不可避免，尤为突出的就是增值服务 商和增值代理商的矛盾。
联想的分销渠道模式分析
资料收集：周捷 PPT制作：王超 PPT讲解：刘娣 报告制作：段佩妮
1
目 录
• • • •
一、联想集团发展历程 二、联想分销渠道模式的发展 三、联想现有分销渠道分析 四、联想渠道的优势及劣
一、联想集团发展历程
销售量跃居世界 第一
never stand still 2015年
综合上述内容，你认为联想采用的 是何种渠道政策？
谢谢！
联想
联想直销 公司 计算机专 营店
邮 销 电 话 订 购 网 上 商 城 零 特 售 许 商 品 牌 店 \
分销商
联想销售 公司 中间经销 商
用量 某 户比 些 较行 大业 的批
Baidu Nhomakorabea代理商
的需 中求 间量 商较 少 的需 企求 业量 用较 户少
最终用户
联想分销渠道系统示意图
联想分销措施
联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑 采用两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商（代 理商）专做家用电脑。商用电脑的分销商、经销商 （代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不 同，可以充分发挥经销商各自的专长和能动性，通过 对目标用户的透彻了解和精耕细作，可以与客户建立 良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶 性竞争。
全球大客户
2006年联想专门成立了销售部门，并将逐步建立全 球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系
一体化设计
联想将合作伙伴纳入一体 化设计，就是要在角色分 工、工作流程、信息系统 、市场推广等企业运作的 方方面面考虑到合作伙伴
客户指导
按照客户重新梳理合 作伙伴，分为大客户 销售和中小客户两个 体系。
3、建立网络营销 渠道 降低渠道费 用 由于网络营销可不受地域和时间的限制,从而使企业可 以不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售; 对网络营销来说,还可以实现“少环节”销售,甚至不必设 置大规模的产品展示空间和中转仓库, 降低渠道运行费用 和交易费用。 联想在今后的渠道建设上可以试着做到营销网、物 流网、信息网、客户服务网、互联网五网统一，借助互联 网，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见 反馈有机结合起来，使传统分销模式向电子分销模式转化， 以求以最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来进行 运作。
专业分工
联想、分销商、面向 最终用户的代理商和 零售商大家执行自己 的职能
达到企业间无缝衔 接，成为一个协调 一致的虚拟组织， 就像DELL和其上 游企业达到的协调 一致。
协同合作
大家依据自己的角色 定位，面对客户的时 候形成一个合作团队 。
集成分销的特点
（四）lenovo社区（2007至今）
联想2007年7月推出了新的渠道政策模式，该模 联想根据每个社区用户的不同特点，为每个社 式被称之为“ lenovo社区”。 区提供各不相同的配套服务。 联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可 新渠道政策在给终端用户的产品上基于同样的 根据自己的市场领域申请成为社区成员，四个社 价格，其补贴和奖励主要用于帮助渠道商争取 区分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用 新用户的支出。联想还建立“社区顾问委员 户市场。经过审核成为社区成员之后，成员可以 会”，为销售商提供战略咨询和帮助。。 享受联想向该部分市场提供的优惠政策，其中包 括帮助伙伴发展新用户的各种工具，宣传用品、 营销费用补贴和演示装备等。
3.渠道转型服务的过程，其实也意味着成本的升高。 因为做服务不仅仅是资金实力问题，还意味着人才、 技术优势问题，现在转型过程中的提法叫增值。这种 转变无论对渠道商还是联想都是一个巨大的挑战。对 于联想而言这种转型最大的困难在于" 船大了不好掉 头"，庞大的分销体系给转型带来了很大困难。如何尽 快的又保质保量的完成转型，是联想必须仔细思考的 问题。
你认为是什么原因造成联想渠道模 式的变革与发展？
三、联想现有分销渠道模式分析
联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消 费者中间最多只经过两个层次，这也是中国IT行业 目前最典型的分销体系，这种模式可以使分销商去 管理更多的经销商。
联想产品的二级分销体系是指联想自己建设并 可以控制的主导分销渠道。这一体系的分销有效率 达到70%-80%，有效地完成了联想电脑的销售目标; 市场上仍有20%-30%的电脑不受联想控制，在市场上 客观存在二级批发现象。
（四）对联想渠道的调整建议
分销相比直 销的成本
一是经销商之间为了争夺客户竞相压价而产生的 成本 二是厂家与经销商之间难免会“接口不畅”，从 而产生多余的摩擦成本。
1、引进直销渠道，使直销分销互补
2、完善分销渠道， 促进渠道扁平化
联想应加大渠道“一体化”力度，在发挥既有的开发客户能 力的基础上，提高渠道技术含量，进一步加大挖掘客户价值的 能力，特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。 同时，最大限度减少渠道内冲突、提高市场反应速度。 为了提升公司整体运营效率，使整个组织更加扁平化，决策 权进一步向下放，在此基础上，简化所有业务模式的内部流程， 从而最终提高了市场反应速度。 此外，联想还应对业务分类管理，使联想有机会大幅度降低 各类业务对财务资源和管理资源的需求，降低管理成本。
在这种模式下，由分销商负责广泛的后勤工作， 给联想保留了足够的空间与客户进行直接的联系， 同时整体解决方案的提供则由联想和分销商共同负 责。联想确立集成分销是对抗戴尔直销的一个重要 手段。面对网络时代的来临，大客户将不再只是一 次性购买几百台、几十台电脑，而是需要大量的网 络工程即需要更多的增值服务，这就给增值代理商 提供了舞台。而戴尔作为生产厂商直接来完成客户 网络工程是不易实现的。
第 二 类
第 三 类 第 四 类
大型企业和 大客户
联想强调采用单纯的渠道销售，寻找那些具有关系 销售能力的渠道伙伴，并且持续经营这些大客户
四、联想渠道的优势及劣势 （一）联想渠道的优势
生产商 代理商 经销商 零售店
分销增值
消费者
近4000家代理 市场占有 率 经销商 遍及大、中城 市的专卖店 利益驱动--开拓 市场 加强了渠道一体化建设，有效地降低了渠 道运作成本，提高了产品的竞争力，降低 了风险。
（二）联想渠道的劣势
增加存货成本，价格上升
（三）集成分销模式（2005——2007）
第 一 类
2005 年，联想开始实施集成分销战略，进入新的 个人、家庭 单体购买量小， 联想以坐庄的形式发展了众多的零售分销店，同时 和SB客户 发展阶段。为了更好地实施集成分销战略，联想 两次购买间隔 建立区域分销体系，给零售店以有力的支持，形成 时间长，而且 强大的零售渠道分销体系。这是联想目前建立得比 将客户类型分为四小类： 较完善的体系 比较分散。
垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一， 它将生产者，批发商和零售商组成一种统一的联合体， 有利于控制渠道行动，消除渠道成员为追求各自利益 而造成的冲突。 联想的1+1专卖店就是这种基于垂直营销的特许经营 体系。联想是在PC行业中最先也是规模最大的开展专 卖形式的厂商，充分体现了其差异化的竞争战略。专 卖店的发展基于市场对某种产品需求选择新的增长， 源于较高的经济发展水平和居民消费能力；专卖店是 品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品 牌效应；体现了一种从接单式销售到专业性销售最后 到顾问式销售的转变。
联想市场级别划分标准
城市级别 1级 2A级 城市 北京、上海、广州 济南、南京、杭州
2B级
3A级 3B级
沈阳、郑州、武汉、西安、成都、深圳
重庆、哈尔滨、长沙、石家庄、福州、 南昌、天津、南宁、长春、合肥、太原 大连、呼和浩特、厦门、海口、兰州、 乌鲁木齐、贵阳、宁波、青岛、昆明
所谓二级渠道就是直接面对顾客的渠道末端。 联想在1999年提出了“大联想”渠道战略，其内涵 是建立以客户、代理、联想三位一体共同成长的开 放型大架构。缩短渠道链建立扁平渠道结构，形成 利益共同体。为加强渠道的控制力度，联想在进行 二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通 过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养 核心代理和经销商，为用户提供更多更优的解决方 案。
收购IBM
国内市场第一 公司成立 1984年 2004年 2013年
1996年
•北京联想 集团成立
•第100万台联想电 脑诞生
•《财富》世界 500强提升80名跃 至第370名
•收购摩托罗拉移 动
1989年
1998年
2012年
2014年
二、联想分销渠道模式的发展 传统分 紧密分 销模式
销模式
集成分 销模式
在区域市场方面，倡导客户导向， 向服务转型转变。一方面，在各大 区建立客户经理制；另一方面，转 变客户攻关导向。由单纯以PC产品 为主体的竞标，向以企业需求为导 向转变。在此基础上，区域市场强 调做深做透，细分区域，通过设立 办事处等方式，更好地了解各地用 户的需求，并提供相应的产品和服 务，成为联想在区域市场谋求发展 的重要思路。
（二）紧密分销模式（1998——2004）
此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段，建立了遍 布全国的网络。 这一阶段最大特点是“渠道信息化水平”大幅提 升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但 是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有 了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级 分销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的 支持。这个时期提出了大联想理念、大联想渠道 策略、大联想学院。
Lenovo 社区
（一）传统分销模式（1994——1997）
这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在 1994年，联想建起了中国PC业第一个成型的分销 体系，不过是一种粗放、低功能的渠道关系，主 要特点有： 1.简单的交易关系，没有太多的信息共享 2.对二级渠道基本没有太多管理 3.渠道作用只是简单的铺货和回款 4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解
分 销
不能与客户直接沟通 对市场信息反应不如直销及时
（三）联想渠道存在的问题
1.联想渠道的高速增长对渠道本身形成了巨大压力，因 为作为客户而言需要的是高性价比的产品，本来在激烈 的市场竞争中利润空间就越来越小，虽然业务量在逐年 攀升，但并没有为企业带来相应利润的增长。 2.渠道本身的关系错综复杂，虽然联想采取了严格的管理 措施，但是矛盾冲突不可避免，尤为突出的就是增值服务 商和增值代理商的矛盾。
联想的分销渠道模式分析
资料收集：周捷 PPT制作：王超 PPT讲解：刘娣 报告制作：段佩妮
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目 录
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一、联想集团发展历程 二、联想分销渠道模式的发展 三、联想现有分销渠道分析 四、联想渠道的优势及劣
一、联想集团发展历程
销售量跃居世界 第一
never stand still 2015年
综合上述内容，你认为联想采用的 是何种渠道政策？
谢谢！
联想
联想直销 公司 计算机专 营店
邮 销 电 话 订 购 网 上 商 城 零 特 售 许 商 品 牌 店 \
分销商
联想销售 公司 中间经销 商
用量 某 户比 些 较行 大业 的批
Baidu Nhomakorabea代理商
的需 中求 间量 商较 少 的需 企求 业量 用较 户少
最终用户
联想分销渠道系统示意图
联想分销措施
联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑 采用两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商（代 理商）专做家用电脑。商用电脑的分销商、经销商 （代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不 同，可以充分发挥经销商各自的专长和能动性，通过 对目标用户的透彻了解和精耕细作，可以与客户建立 良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶 性竞争。
全球大客户
2006年联想专门成立了销售部门，并将逐步建立全 球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系
一体化设计
联想将合作伙伴纳入一体 化设计，就是要在角色分 工、工作流程、信息系统 、市场推广等企业运作的 方方面面考虑到合作伙伴
客户指导
按照客户重新梳理合 作伙伴，分为大客户 销售和中小客户两个 体系。
3、建立网络营销 渠道 降低渠道费 用 由于网络营销可不受地域和时间的限制,从而使企业可 以不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售; 对网络营销来说,还可以实现“少环节”销售,甚至不必设 置大规模的产品展示空间和中转仓库, 降低渠道运行费用 和交易费用。 联想在今后的渠道建设上可以试着做到营销网、物 流网、信息网、客户服务网、互联网五网统一，借助互联 网，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见 反馈有机结合起来，使传统分销模式向电子分销模式转化， 以求以最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来进行 运作。
专业分工
联想、分销商、面向 最终用户的代理商和 零售商大家执行自己 的职能
达到企业间无缝衔 接，成为一个协调 一致的虚拟组织， 就像DELL和其上 游企业达到的协调 一致。
协同合作
大家依据自己的角色 定位，面对客户的时 候形成一个合作团队 。
集成分销的特点
（四）lenovo社区（2007至今）
联想2007年7月推出了新的渠道政策模式，该模 联想根据每个社区用户的不同特点，为每个社 式被称之为“ lenovo社区”。 区提供各不相同的配套服务。 联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可 新渠道政策在给终端用户的产品上基于同样的 根据自己的市场领域申请成为社区成员，四个社 价格，其补贴和奖励主要用于帮助渠道商争取 区分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用 新用户的支出。联想还建立“社区顾问委员 户市场。经过审核成为社区成员之后，成员可以 会”，为销售商提供战略咨询和帮助。。 享受联想向该部分市场提供的优惠政策，其中包 括帮助伙伴发展新用户的各种工具，宣传用品、 营销费用补贴和演示装备等。
3.渠道转型服务的过程，其实也意味着成本的升高。 因为做服务不仅仅是资金实力问题，还意味着人才、 技术优势问题，现在转型过程中的提法叫增值。这种 转变无论对渠道商还是联想都是一个巨大的挑战。对 于联想而言这种转型最大的困难在于" 船大了不好掉 头"，庞大的分销体系给转型带来了很大困难。如何尽 快的又保质保量的完成转型，是联想必须仔细思考的 问题。
你认为是什么原因造成联想渠道模 式的变革与发展？
三、联想现有分销渠道模式分析
联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消 费者中间最多只经过两个层次，这也是中国IT行业 目前最典型的分销体系，这种模式可以使分销商去 管理更多的经销商。
联想产品的二级分销体系是指联想自己建设并 可以控制的主导分销渠道。这一体系的分销有效率 达到70%-80%，有效地完成了联想电脑的销售目标; 市场上仍有20%-30%的电脑不受联想控制，在市场上 客观存在二级批发现象。
（四）对联想渠道的调整建议
分销相比直 销的成本
一是经销商之间为了争夺客户竞相压价而产生的 成本 二是厂家与经销商之间难免会“接口不畅”，从 而产生多余的摩擦成本。
1、引进直销渠道，使直销分销互补
2、完善分销渠道， 促进渠道扁平化
联想应加大渠道“一体化”力度，在发挥既有的开发客户能 力的基础上，提高渠道技术含量，进一步加大挖掘客户价值的 能力，特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。 同时，最大限度减少渠道内冲突、提高市场反应速度。 为了提升公司整体运营效率，使整个组织更加扁平化，决策 权进一步向下放，在此基础上，简化所有业务模式的内部流程， 从而最终提高了市场反应速度。 此外，联想还应对业务分类管理，使联想有机会大幅度降低 各类业务对财务资源和管理资源的需求，降低管理成本。
在这种模式下，由分销商负责广泛的后勤工作， 给联想保留了足够的空间与客户进行直接的联系， 同时整体解决方案的提供则由联想和分销商共同负 责。联想确立集成分销是对抗戴尔直销的一个重要 手段。面对网络时代的来临，大客户将不再只是一 次性购买几百台、几十台电脑，而是需要大量的网 络工程即需要更多的增值服务，这就给增值代理商 提供了舞台。而戴尔作为生产厂商直接来完成客户 网络工程是不易实现的。