格力电器营销渠道模式分析
格力公司的经营模式
格力公司的经营模式
格力经营模式是自主培养销售管理团队，并坚持销售归厂。
具体来说：
1. 营销渠道方面：主要是通过经销商构建完善的销售网络体系，覆盖全国各地，并且利用专卖店进行品牌宣传和拓展市场，增强自身实力。
2. 产品策略: 从产品设计开始就注重顾客的消费体验、利益诉求以及产品的差异化特点，逐渐形成较为完备的技术专利系统；售后服务也非常好,有利于提升消费者的购买欲望。
同时推行“谁买货负责卖货”原则，解决了代理商的后顾之忧。
3. 管理方式:企业直供用才+内部创业平台吸引人才加盟；在制度层面建立公平、透明、开放的管理理念和管理机制,创造良性的竞争环境,让每一位员工都能发挥出自己的价值来。
4. 技术创新与研发方向上：不断加大科研投入，以技术带动产业升级，加强企业的核心竞争力。
5. 与供应商的关系：格力的主要供应商由公司股东或关联方提供支持，以保证原材料供应的稳定性和低成本性。
这种关系有助于降低交易费用和保持供应链管理的灵活度。
6. 在企业文化建设方面：强调诚信为本的企业文化氛围，重视对员工的培训工作，努力提高员工的素质和能力水平，以便于更好的为客户提供优质的产品和服务。
总的来说，格力采取的是一种稳健的经营管理模式，从各个方面入手不断提升自身的竞争力，取得了一定的成果。
创新营销渠道创造全新优势格力营销渠道管理案例
创新营销渠道创造全新优势格力营销渠道管理案例渠道是一种稀缺的战略资源。
营销大师菲利浦・科特勒指出：营销渠道决策是公司面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。
谁掌握了渠道，谁就掌握了市场。
企业需要通过渠道走货：消费者通过渠道的流通功能得到了各种各样的所需要的商品：渠道是完成交易的场所和环节。
绝大部分制造类企业、消费者都不可能离开渠道；渠道能决定产业走向。
市场在变。
竞争在变。
市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性。
要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。
而销售渠道作为企业最重要的资源之一。
其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现。
对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。
一、企业创新营销渠道的原因营销环境不断变化，必须定期改进渠道。
在当前激烈竞争的市场环境中。
很多企业失去了渠道创新的意识和能力，逢神便拜，遇庙烧香，迷失了自我，变成任人宰割的羔羊。
而一些优秀的企业则积极主动地推进企业的渠道变革。
探索适应企业发展需要的渠道模式。
厂家――总经销商――二级批发商――三级批发商――零售店――消费者。
这种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。
然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下。
销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。
而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。
多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润。
而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突：更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源。
几乎成了厂家的心头之患――销售网络漂移。
可控性差。
成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。
改革势在必行。
由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
二、营销渠道创新――大力扩展自建渠道分销渠道是整个市场营销的关键性环节。
它既需要做长期的战略性建设和营造。
又需要根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新和变革。
格力销售渠道整合方案
格力销售渠道整合方案一、总体概述格力电器作为中国领先的空调制造商，在国内市场占有率一直处于领先地位。
近年来，随着市场竞争的日益激烈，格力电器发现其销售渠道已经逐渐分散，各个销售渠道之间存在竞争和冲突，导致销售效率低下并影响了客户体验。
为了提高整体的销售效率以及提供更好的客户体验，格力电器决定进行销售渠道整合。
本文将分析现有销售渠道的痛点和问题，并提出整合方案，以期最大化减少竞争和冲突，提升销售效率和客户满意度。
二、现状分析1.销售渠道分散格力电器的销售渠道包括实体店、网店、维修点、经销商等多渠道。
由于各个渠道之间的竞争和冲突，导致一些销售渠道的销售额和利润出现下降趋势，也影响了格力电器整体销售业绩。
2.交叉渠道的冲突由于缺乏有效的销售渠道整合，不同渠道之间的竞争愈发激烈，经销商、实体店与网店之间的竞争愈演愈烈，导致客户的疑惑增多，选择难度增加，从而降低了客户满意度和忠诚度。
3.商品信息不统一由于销售渠道管理不当，格力电器的商品描述、价格标准、售后支持等信息表现不统一，导致客户对商品了解不足，选择困难增加。
三、整合方案1.销售渠道整合在销售渠道方面，格力电器将通过整合销售渠道，简化管理流程，提高销售效率。
具体而言，我们计划通过关闭几家不利可图、又异常严重的网店和经销商销售渠道，加强实体店和维修点的支持，提高客户体验，以及加强大型电商与实体店的整合合作。
2.优化渠道冲突情况为解决交叉渠道竞争的问题，格力电器将全面整合品牌整体营销资源，优化渠道，保证不同销售渠道间不再通过价格竞争等手段互相攻击，减少渠道冲突。
3.统一信息标准我们计划通过制定详细的商品描述、利润分配标准、价格标准等，以及全面加强售后支持，提高销售效率和顾客满意度。
四、实施方案我们将成立销售渠道整合项目组，包括公司高层领导和渠道管理人员，定期召开工作会议，制定实施方案，从而保证整合计划的执行。
在实施过程中，我们将进行有序的渠道整合，精细化的数据分析、以及加强对售后服务和物流支持的投入等，确保整合计划的实施计划和效果。
格力营销渠道策略
格力营销渠道策略
格力电器是中国领先的家电企业，为了实现公司的市场份额和销售额的增长，格力电器采取了多种营销渠道策略。
首先，格力电器注重多渠道的经销模式。
格力电器与全国各地的家电经销商进行合作，利用他们的销售网络和渠道来推广和销售产品。
格力电器还设立了专门的销售团队，负责与经销商进行沟通和合作，确保产品的及时投放和销售数据的反馈。
其次，格力电器注重线上销售渠道的建设。
格力电器通过与电商平台合作，将产品线上销售。
格力电器旗下的官方网店也提供直接购买服务，方便消费者购买产品。
此外，格力电器还利用互联网进行广告宣传和推广，增加对产品的曝光率和认知度。
再次，格力电器注重提供全面的售后服务。
格力电器设立了全国范围的售后服务网点，为消费者提供产品安装、维修和保养等服务。
格力电器还推出了售后服务热线和在线客服系统，方便消费者随时咨询和解决问题。
通过提供优质的售后服务，格力电器建立了良好的品牌形象和用户口碑。
最后，格力电器注重与房地产开发商的合作。
格力电器与国内外知名的房地产开发商进行合作，成为他们的供应商，为新建房屋提供空调和其他家电产品。
通过与房地产开发商的合作，格力电器能够直接接触到潜在的消费者，提高产品的销售量和知名度。
总之，格力电器通过多渠道经销、线上销售、全面的售后服务
和与房地产开发商的合作等策略，成功推广和销售了其产品。
格力电器将继续探索新的营销渠道策略，以适应市场的需求和发展。
格力电器市场营销渠道研究
格力电器市场营销渠道研究
格力电器作为中国领先的家电品牌，其市场营销渠道主要分为
以下几个方面：
1.品牌营销：格力电器通过大量的品牌推广活动来提高品牌知
名度和美誉度，例如网络广告、电视广告、户外广告等。
2.线下门店：格力电器在全国范围内拥有众多的线下门店，这
些门店覆盖了城乡各地，供消费者购买各类家电产品。
3.网络电商平台：格力电器在各大电商平台上设立了官方旗舰店，并提供了丰富的产品选择和优质的服务。
4.社交媒体：格力电器在社交媒体上建立了自己的账号和社群，如微信公众号、微博、抖音、快手等，通过发布品牌信息和产品资讯，吸引消费者关注和参与互动。
5.合作渠道：格力电器还与房地产开发商、物业公司、酒店等
行业建立了合作关系，提供优质的产品和服务，扩大销售渠道和用
户群体。
总之，格力电器采取多元化的市场营销渠道，通过不断扩展销
售渠道和完善服务体系，提高品牌影响力和市场占有率。
格力电器成功的发展历程和营销模式
文章标题：探析格力电器成功的发展历程和营销模式一、引言在我国家电行业中，格力电器作为一家知名的企业，一直以其成功的发展历程和独特的营销模式备受关注。
本文将根据格力电器的成功之路，从深度和广度两个方面进行全面评估，并据此撰写一篇有价值的文章，以便全面、深刻和灵活地理解格力电器的成功之道。
二、格力电器的发展历程1. 初创阶段格力电器于1980年代初期成立，最初是一家小型的家用空调生产厂家。
在市场竞争激烈的情况下，格力电器以其良好的产品质量和出色的售后服务赢得了消费者的信赖，逐渐在家电行业中崭露头角。
2. 技术创新和产品升级随着科技的发展和市场需求的变化，格力电器不断进行技术创新和产品升级，推出了一系列颠覆性的产品，包括智能空调、智能家电等，进一步巩固了在行业中的地位。
3. 国际化发展格力电器不满足于仅在国内市场上取得成功，还积极拓展国际市场。
通过海外并购、建立海外工厂等方式，格力电器在国际市场上取得了一定的成绩，实现了国际化发展。
4. 多元化发展除了空调产品，格力电器还涉足了其它领域，如冰箱、洗衣机、厨房电器等，实现了多元化发展，进一步提升了企业的实力和竞争力。
5. 品牌树立和维护格力电器通过不断的品牌建设和维护，树立了自己在消费者心目中的良好形象，成为了消费者心中的信赖品牌。
三、格力电器的营销模式1. 消费者至上的理念格力电器一直秉持着“消费者至上”的理念，将顾客的需求和体验放在首位，从而赢得了消费者的信任和支持。
2. 多元化的营销渠道格力电器在营销过程中采用了多元化的营销渠道，包括线上线下全渠道零售、合作伙伴渠道等，实现了销售渠道的多元化，满足了不同消费者的需求。
3. 品牌营销和广告宣传格力电器通过各种方式进行品牌营销和广告宣传，包括明星代言、品牌活动等，提升了品牌知名度和美誉度，吸引了更多消费者的关注。
四、个人观点和理解在我看来，格力电器之所以能够取得成功，一方面是由于其在产品质量、技术创新、国际化发展等方面的不断努力与突破，另一方面则是由于其消费者至上的理念和多元化的营销模式带来的回报。
格力的营销策略分析
格力的营销策略分析格力是中国领先的家电制造企业之一，其成功的营销策略在很大程度上促进了公司在市场上的竞争力和品牌知名度。
以下是对格力营销策略的分析：1.多渠道销售：格力通过建立庞大的分销网络和多渠道销售策略，包括自有门店、专卖店、合作伙伴、电商平台等，覆盖了全国各地的消费者。
这样一来，格力能够满足不同地区和不同消费者的需求，确保产品能够迅速传播和销售。
2.强大的品牌形象：格力一直注重品牌建设，通过持续的广告宣传、赞助体育赛事和社会公益活动等方式，塑造了一个可靠、专业和环保的品牌形象。
这种品牌形象为格力赢得了消费者的信任和认可，使其成为消费者选择家电产品的首选之一3.创新产品和技术：格力致力于产品研发和技术创新，在空调、冰箱、洗衣机等领域推出了一系列具有先进功能和性能的产品。
格力还投资于新能源和智能家居技术的研究和开发，以满足不断变化的市场需求。
这些创新产品和技术不仅提高了产品竞争力，也使格力在市场上脱颖而出。
4.有效的市场推广：格力通过大规模的市场推广活动，包括电视广告、户外广告、网络推广等，将产品展示给更多的消费者。
格力还利用明星代言人和品牌大使来宣传产品，并与媒体合作进行产品推广，提高品牌曝光度和市场份额。
5.贴近消费者的营销活动：格力通过举办各种营销活动，如促销、抽奖、赠品等，吸引消费者的注意和购买欲望。
格力还在社交媒体平台上开展活动，与用户进行互动和交流，提高品牌忠诚度和用户粘性。
总体而言，格力以多渠道销售、创新产品、强大的品牌形象和有效的市场推广等方式，成功地实施了其营销策略。
格力依靠先进的产品和良好的客户服务，吸引了大量的消费者，并赢得了他们的信任和忠诚。
格力的营销策略为其在家电市场上取得了成功，并为其未来的发展奠定了坚实的基础。
格力渠道案例分析
格力渠道案例分析珠海格力电器有限公司成立于1991年，是目前世界上最大的集研发、生产、销售和服务于一体的国有专业空调企业。
2001年，XXXX实现营业收入1010.1亿元，成为中国第一家超过1000亿元的家电上市公司。
XXXX的总收入甚至高于XXXX。
《财富》杂志评选“中国上市公司100强”格力的成功有很多原因，无论是战略决策层面还是公司内部管理层面，但其独特的家电营销渠道策略对其成功起到了重要作用。
1。
格力营销渠道的演变在199企业的初创期，格力专注于专卖店和百货公司，通过良好的售后服务吸引和维持客户关系。
然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道变得混乱1994年，空调市场竞争激烈，企业损失惨重。
然而，格力制定并实施了“淡季折扣返利”和“年终返利”政策，极大地增强了经销商的信心。
1996年，湖北四家经销商之间的恶性竞争给多方造成损害。
1997年，格力倡导厂商联合组建区域品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”诞生，标志着格力区域股份销售公司模式的正式实施。
在XXXX之前，这种模式的特点是格力只出口品牌和管理，在销售部门只占很小的份额，销售部门负责格力在某个地区的市场开发和公司管理。
在XXXX，许多地区销售公司与格力有冲突。
格力认为，区域销售公司中的一些个人注册了小公司，并利用格力品牌从事“体外循环”赚取巨额利润。
为了加强对区域销售公司的控制，格力对渠道管理进行了改革:一方面吸收小分销商的股份，增加总部持有的股份比例，从而削弱原分销商大股东的地位，达到控股的目的；另一方面，总部派管理人员去服务于每个销售公司的管理。
在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓展营销渠道。
在XXXX，国美推出了“空调大战”计划。
格力认为，国美已经破坏了其长期稳定统一的价格体系，并决定停止向国美供应商品。
另一方面，国美声称格力的做法违反了其“薄利多销”的原则，并开始在全国范围内清洗格力空调。
此后，格力转向完善自建渠道体系，与各省市经销商共同发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。
对格力电器采用的“股份制区域经销模式”的优势与劣势进行评价。
对格力电器采用的“股份制区域经销模式”的优势与劣势进行评价。
格力渠道模式利弊分析（一）渠道优点1、可控性强。
传统厂商之间并不存在必然的隶属关系，但在格力渠道模式里，格力总部通过多种手段实现了对经销商的控制。
首先，格力通过持有大量股权以弱化经销商的股份；其次，格力派出工作人员在区域销售公司中担任管理职务，实现对后者的监管；最后，提升总部对销售公司的服务和支持功能，强化培训，加强理念引导。
2、充分调动经销商的积极性。
虽然在业务上，销售公司是总公司的一个销售部门。
但是在形式上，销售公司确是一个独立的法人实体，具有充分的自主权。
在总部品牌和技术的支持下，销售公司可以发挥自身主观能动性，调动地方的各种人脉资源，激活地方营销渠道。
此外，格力的淡季贴息返利、年终返利等激励措施也很好地稳定了地方销售队伍。
3、利于三、四级市场开拓。
据统计，我国一、二线城市平均每百户家庭的空调拥有量增长速度明显放缓，但与此同时，三、四线城市的空调需求量的增速却在加快。
但由于规模经济不明显，不利于家电连锁率先进入这一市场。
格力销售公司可以抓住机遇，凭借自身优势，实现对三、四级市场的占领。
4、避免多方渠道倾轧。
通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。
将厂商之间的利益进行了有机捆绑，形成利益共同体，能够有效避免各环节出现业内普遍存在的多渠道倾轧问题，为其持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持。
5、利于打造品牌形象。
统一稳定的定价体系和透明的价格定制维护了消费者的利益，专业化和标准化的服务培养了顾客的忠诚度，消费者在格力专卖店中可以体验到全程高质量的购物体验。
专卖店直接面向消费者，便于获得消费者的真实信息，及时了解和收集客户反映，同时解决就近购买问题，强化了品牌形象的宣传和提升。
(二)渠道问题1、如何规范股份制销售公司的管理。
区域销售公司作为独立的法人实体，其具有较大的经营自主权，完全可以利用自身的有利地位对总公司掩藏一部分信息。
格力电器营销渠道模式分析
格力电器营销渠道模式分析本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March格力电器营销渠道模式研究1246张信利（64710）一．格力电器简介成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是当前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。
2012年实现营业总收入亿元，同比增长%；净利润亿元，同比增长%，成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。
格力电器旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)。
2005年至今，格力空调产销量连续7年全球领先。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南10大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求。
二．董明珠的“区域性营销公司”2004年，成都国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，而引发双方交恶。
在“渠道为王”的年代，敢于向国美说不，大家都为董明珠捏把汗。
而董明珠敢于叫板国美的底牌之一就是其独创的被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。
“被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。
格力原来在湖北有4个空调批发大户，业绩都很好。
但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。
为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。
格力渠道模式(1)
格力营销渠道模式一、背景家电行业是中国市场化程度最高的行业。
家电行业在经历了价格战、概念战、广告战之后，渠道的重要性愈发凸现。
可以说，占领了渠道就占领了市场，渠道决定了企业的生存和发展。
同时，由于新兴家电连锁企业的兴起，给传统的渠道模式带来了很大的冲击。
传统渠道商与新兴渠道商、家电制造商和渠道商的冲突时有发生，关于家电行业渠道改革的声音越来越响。
1．家电连锁企业发展状况根据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组2003年的调查显示，在一级市场上，家电专业连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。
但在二三级市场上，家电专业连锁的比重低于20%，其市场影响力较低。
家电连锁企业的影响力主要在中心城市，而在国内绝大多数小城镇的家电市场中，独立分散的渠道仍然占据主导。
1中国家电销售的集中度并不高，排名前5位的家电连锁零售企业在整个消费电子市场的占有率不足20%。
虽然家电连锁业态代表了未来家电流通渠道的一种发展趋势，但就目前中国的家电连锁企业所占据的市场份额和竞争优势来看，大型家电连锁企业要想成为市场渠道的主导力量，还得等三至五年。
未来市场将形成一种“几＋Ｎ”的格局。
“几”指的是国美等几家大的连锁企业，主要集中在中国的大中城市，也就是所谓的一级市场；“Ｎ”指的是二三级市场的零售散户。
22．厂商冲突不断近两年，随着家电连锁企业的发展，厂商之间的冲突矛盾逐步升级。
新兴连锁家电企业不断盘剥制造商利益，如提高进店费、收取各种名目的管理费用、违反销售协议单方面降价、要求提高销售返点等，不仅极大地压缩了制造商的利润空间，而且对制造商原有的传统销售体系和市场秩序带来了极大的冲击。
其中表现最为突出的就是2004年3月国美格力交恶事件。
1 /gb/news.aspx?id=599，《从国美与格力的矛盾分析中国家电行业——在新的竞争条件下厂商关系如何解决的几个问题》2/n1/ca854886.htm，《国美挑战格力两种声音揭幕家电行业渠道变革冲突》3月9日，国美北京总部向全国各地分公司发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在3月10日中午12时以前将格力库存及业务清理完毕。
格力的营销渠道模式
“ 代表消费者利益，代表商家利益，代表厂家利益”，以“厂 商共荣”为原则，以“三个代表”为宗旨，经销网点超过20000 家，全球格力专卖店近10000家（其中海外格力专卖店1000多 家），专业售后服务网点超过5000家，专业售后服务人员 30000多人。实践证明，不论白猫黑猫，能抓到老鼠就是好猫。 不论是哪一种渠道，适合自身发展的渠道就是好渠道。有了品牌 和品质做支撑的格力专卖店渠道模式不仅有利于提升厂家品牌形 象，而且专店专营的营销模式有利于整合优势资源，为消费者提 供更为周到和专业的售前、售中和售后服务，从根本上保障了厂 家、商家、消费者三方利益，必将促进企业长远发展和整个空调 行业的健康有序发展。
环保
格 力 的 发 展
创业阶段 1991～1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简 陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，但格力人在朱江洪董事长的带领 下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系 列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发 展打下良好的基础。 发展阶段 1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上 规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量 管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠抓 质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的 竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑。 1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95年 格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。
格力电器拥有技术专利2000多项，自主研发的 GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央 空调、新型高效离心式大型中央空调，G10变频 空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品 填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中 国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知 名度和影响力。
格力电器营销战略研究
渠道策略分析
专卖店和零售商
格力电器拥有广泛的专卖店和零售商网络，这些渠道适合消费者 亲身体验产品后再购买，特别是需要专业安装的产品。
线上销售
随着互联网的普及，格力电器也拓展了线上销售渠道，如官方网 站、电商平台等，为消费者提供便捷的购买方式。
合作伙伴关系
格力电器与房地产商、建筑公司等合作伙伴建立长期合作关系， 为其提供定制化空调解决方案。
促销策略分析
广告宣传
01
格力电器通过各种媒体渠道进行广告宣传，包括电视、报纸、
杂志、网络等，以提高品牌知名度和吸引消费者。
公关活动
02
格力电器积极参与社会公益活动和事件，以提高企业形象和声
誉。
客户口碑营销
03
格力电器注重产品质量和服务，积极培养忠实客户群体，通过
客户口碑进行营销。
03
格力电器营销战略的竞争 优势
包括电饭煲、电风扇、电磁炉等。
格力电器的市场地位与竞争态势
格力电器是中国空调行业的领军企业之一，市场 占有率位居前列。
公司在国内拥有广泛的销售网络和售后服务体系 ，品牌影响力较大。
格力电器在海外市场也取得了一定的进展，产品 出口到多个国家和地区。
竞争态势：格力电器面临着国内外企业的激烈竞 争，如美的、海尔等品牌也在空调领域占据一定 市场份额。公司需加强技术创新和品牌营销，提 升产品品质和服务水平，以保持竞争优势。
优化渠道模式与供应链管理
总结词
优化渠道模式和供应链管理，提高渠道效 率和降低成本。
详细描述
加强对渠道的掌控和管理，建立多渠道销 售体系，提高渠道覆盖和效率；优化供应 链管理，与供应商建立长期战略合作关系 ，降低采购成本；引入先进的物流和仓储 技术，提高库存周转率和降低库存成本。
格力空调采用的分销渠道
1.格力模式——厂商股份合作制
渠道优点:
1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％。
2）消除了多个批发商之间的价格大战。
3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
缺点:
格力和国美的品牌冲突
格力与国美的冲突不仅仅是渠道的冲突,更是企业长期品牌形象的冲突。企业在自身发展过程中,要选择适合自己的企业发展的销售、营销渠道,从而在消费者心目中形成统一的品牌形象。
格力和国美目标瞄准于不同的消费者,各自有着不同的市场品牌定位。格力将品牌定位于高科技、新产品,并花费大笔资金及致力于新产品的开发,这就决定了格力的高端品牌定位。而国美定位于低价,广大消费者也正是看准了国美低价及其强大的信誉保证。与此同时,国美也在消费者心目中形成了低端产品的概念。在格力vs国美事件中,也正是因为国美为了维持其低价形象而擅自降格力价格而引起的。这一行为,不仅对格力的销售渠道造成了巨大的影响,同时,如果格力没有做出任何反应,长期必然会对格力在消费者心目中的品牌形象造成一定的负面影响,使品牌的高端形象受到影响。
5）在工程和商用空调上优势明显
缺点：
进行品牌和规模建设，需投入大量资金和人力
消费者更倾向于购买大型连锁卖场的空调，购买者数量降低
在一二级市场上很难有所作为。
二．“股份制销售公司模式”具有的特征：
统一渠道，同一网络，统一市场，统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货，共同开拓市场，共谋发展。
如何塑造长期品牌形象上面临挑战
对2004年格力推出国美的评价及所持观点及原因
评价：面对国美“封杀”，格力说退就退是对的，国美电器素以低价为主导，往往不按常理出牌，从而搅乱格力苦心经营的价格体系的局，格力退出国美，其业绩并没有多大的影响，这与其“股份制区域销售公司‘密不可分！
格力的营销模式分析
由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。
这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场（见图１）。
此后， 此种模式被格力迅速推向全国，格力在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场。
其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份．这种股份型销售公司具有明晰的产权， 利益分配的问题比较好解决，经销商多卖多获利， 可以充分地调动经销商的积极性， 格力公司除了具有一小部分的股权， 提供产品外， 其他的都由经销商负责， 这无疑给了经销商很大的自由。
这样同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，是一种双赢的政策（见表１）。
２、充分利用企业在产业链中的优势地位格力公司采取的“无息负债” 政策，由于其独特的营销模式和强大的品牌力，格力电器在与上下游厂商博弈中占优。
针对下游，要求经销商先付货款后提货，针对上游，要求供应商先供应原材料后收取货款。
这种无息负债的好处是显而易见的， 通过这种方式，格力电器占用上下游企业巨额的资金，而这笔资金是不需要支付任何利息的。
从另一方面来看， 这无疑是增强了格力的现金量。
３、产品营销高品质路线格力，我国空调业的龙头老大，连续１２年全国销量冠军，全世界每生产６台空调就有一台是格力空调，而且公司获得的荣誉数不胜数，如：２００１年至２００７年，格力电器连续七年入选美国《财富》杂志“中国上市公司１００强”，并连续６年位居家电行业纳税首位， 更是获得了２００８年北京奥运会奥运村建设的赞助商， ２０１０年南非世界杯主场馆的赞助商，等等。
格力电器于１９８９年成立，当时叫珠海空调器总厂，１９９１年正式更名为“珠海格力电器股份有限公司”。
成立时由于实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发当时的强势品牌“春兰”、“华宝”等企业影响力和覆盖力较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固市场阵地。
格力空调营销渠道模式
格力空调的营销渠道模式
厂商股份制形式
渠道联营体的渠道矩阵：厂家→厂商联营体→渠道体
厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁，可以说，厂商渠道联营体这个环节是核心环节，要承上启下，同时又有销售任务的分解完成压力。
厂商联营体是格力创新的渠道举措，激发了经销商的信心和动力。
格力厂商把各自拥有的优势加在一起，利益连在一起，最终实现厂家、商家、消费者三得利。
通过“专业代理模式”渗透终端市场，区域性销售公司既不同于国外代理制的模式，又突破在中国不能形成总代理的环境，跳出了价格竞争的漩涡。
这种方式独特有效，实现起
来不需要具备三个条件，不容易被模仿：
——品牌具有强大持久的生命力，厂商互相信任；
——当地经营这个品牌的经销商不超过5个。
太多了难以联合，这种联合必须是“自由恋爱”，而不是“包办婚姻”；
——经销商原来必须主推一个品牌，而以前格力空调销售量至少占业务总量70%；
——消费者对格力空调品牌有较高的认同度及忠诚度。
格力模式这种新型的厂商关系给市场直接带来了益处：
1、有利于市场做大。
2、有利于市场稳定。
3、能充分调动各方面的积极性。
4、实现了销售网络共享的优势。
5、专业代理模式具有顽强的生命力。
格力的营销模式从目前来看，是相当成功的。
弊端：比如，即使降价，工厂也不给经销商补点，经销商就会为保证自己的最大利益，不会轻易降价，这固然会维护品牌的高品质形象，长此以往，却大大减弱了品牌对市场的快速反应能力，从而削弱了终端竞争能力。
格力空调的销售渠道分析
摘要:在家电行业，产品同质化严重，价格竞争是企业在市场营销中常选用的手段。
而打价格战容易造成了企业亏损，所以如何快速地把商品从制造商手中转移到购买者手中以及为客户提供满意的服务，将成为家电企业营销中具有决定性影响的因素。
本文通过分析格力空调现有销售渠道模式，找出格力现有渠道模式的弊端，诸如厂商矛盾、专卖店问题、串货问题等.最后在新的渠道结构下提出渠道管理策略,包括渠道成员的选择、渠道控制、渠道激励、渠道冲突的管控和物流的管控五方面来解决原有渠道的弊端.关键字：营销渠道格力空调渠道分析一、引言营销渠道作为营销4P组合中的一种策略工具，是实现企业价值的环节，对于任何一个企业都不可或缺.建立高效率、结构合理、低成本、辐射广的分销渠道，己经逐步成为企业营销战略的重点所在。
如沃尔玛、家乐福，凭借着在渠道控制方面的优势，成为世界500强。
不论是同行业还是不同行业的企业销售渠道千差万别,不同营销渠道的选择将直接影响企业的销售业绩，进而影响企业各项资源配置。
在营销渠道的设计上，有些企业设计的很长,尽管销售顺畅，但是企业产品利润每经一层渠道就被稀释，以致产品销售的越多利润不升反降；还有一些企业设计的很短,表面看似节省了渠道成本，但是，销售量却迟迟上不去，获取的利润有限。
很多企业对这个问题一筹莫展，要想彻底地解决这个问题，行之有效的方法就是选择合理的销售渠道二、营销渠道的内涵（一）、营销渠道的概念美国著名的市场营销学权威菲利普·科特勒在他的著作《营销管理》第13版中指出：大多数生产者并不是将其产品直接出售给最终顾客，在生产者和最终顾客之间有一系列的营销中间机构执行着不同的功能。
这些中介机构组成了营销渠道（也称贸易渠道或分销渠道）。
即营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务的所有权的企业或个人[4]. 在早期的营销实践中，营销渠道策略作为一个重要的营销因素被当作与营销策略等同的一个概念。
格力空调销售渠道分析
模式使得销售公司具有专营格力空调的权利，这样销售公 司自觉不自觉地在广告宣传、售后服务方面立足于打持久 战。4、销售公司是当地唯一的货源出口和政策制定者， 只要努力，这一块利益便会长期属于自己，各区域销售公 司于是想尽办法扩充网络，包括吸纳一些二级经销商为股 东，使用权空调销量迅速攀升。 所带来的问题：第一，少数区域销售公司利用格力电器给它 的“自治”权力，在急于敛财的心理支配下赚取不合理的 利润，而使处于销售一线的三三级经销商得不到合理回报。 第二，个别成立较早的区域销售公司得到格力电器的政策 扶持之后，加上“敛财有方”，很快积累起了资金和声望。 财大气粗之后开始不满足于听命一个品牌，试着运用经营 格力空调赚来的钱，运用格力帮助建立起来的销售网络经 销竞争对手的产品。 对此现象，格力采取了一系列的措施，从面把联合带理模式 向前进推到了一个全新的发展阶段——专业代理阶段
第一阶段：推销阶段
• 市场背景：这一期间，品牌消费意识址分 淡薄。同时对于普通老百姓，空调属于高 档次的奢侈品，可望不可及，主要用户是 社会集团，机关，工矿企业和第三产业点 70%以上，其次是科教文卫单位，而金融、 保险、邮电、气象等行业很少用；销售市 场鱼龙混杂，很不规范；格力口牌还没有 建立起来，市场意识淡薄，缺乏销售经验。
如今格力已有7000家专卖店遍及全国格力凭借厂商股分联合经营销售模式连续14年在同类行业内国内销售第一20格力的现在的渠道模式格力总部格力区域代理商股份制销售机构大连锁商场超市n个格力经销批发商零售店等其他形态nn个格力专卖店形式21总结格力的区域销售公司相当于格力的一级管理机构负责对当地市场进行监控规范价格体系和进货渠道以统一的价格把产品批发给下一级经销商
第二阶段：大户模式阶段
• 市场背景：当时中国空调行业已普遍采用“年终反利“策 略——厂商根据经销商销售额完成情况，年终依照事前承 诺返还一定利润。通常商家销得越多，返还的“点”数越 高。 • 格力的做法：格力电器1995年销售年度首次推出了淡季 让利，加上原有的年终反利，格力营销模式顺理成章的进 入了大户模式阶段。 • 效果：格力的新的营销模式使得大户经销商拥有较大利润 空间，并确认努力推销格力空调能获得更多返利，因而他 们都积极的发展下线经销商，结果大户的销售网络以很快 的速度扩张，而格力的销售网也相应的建立起来。由此两 年后，格力空调产销量迅速由第八上升为第一。
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格力电器营销渠道模式研究
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张信利
（64710）一．格力电器简介
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是当前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。
2012年实现营业总收入亿元，同比增长%；净利润亿元，同比增长%，成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。
格力电器旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)。
2005年至今，格力空调产销量连续7年全球领先。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南10大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求。
二．董明珠的“区域性营销公司”
2004年，成都国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，而引发双方交恶。
在“渠道为王”的年代，敢于向国美说不，大家
都为董明珠捏把汗。
而董明珠敢于叫板国美的底牌之一就是其独创的被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。
“被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。
格力原来在湖北有4个空调批发大户，业绩都很好。
但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。
为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。
1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。
这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。
这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。
湖北格力区域股份公司成立，标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。
股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。
其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。
此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、
河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手”。
媒体是这么报道的。
有人认为，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。
其实格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，一是淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。
格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式。
在外国，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。
返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。
第二点，则是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。
在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性的发挥，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。
在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。
总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。
其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。
这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。
第三则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
三．“区域性营销公司模式”的问题
世界上没有完美的营销方式，格力的这种所谓的“21世纪经济
领域的全新革命”也不完美，也会出现问题。
1.与地方经销商出现利益冲突
早在2001年4月，格力的安徽分公司出现问题。
据内部人士透露：安徽格力与格力总部的矛盾是在4月中旬滋生的。
随后格力总部就强行封了安徽格力的银行账户和仓库，安徽格力至此彻底停止销售。
随后，格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。
其实早在这件事情发生之前，湖北格力已经出现过类似的问题，2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。
随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼。
同样的事情，在东北等地销售公司也出现过，曾一度蔓延到全国各地其它销售公司。
这其实并不难理解，关键的问题就在厂商在创业初期是肝胆相照，随着创业的成功，企业的发展壮大，就面临着利益分配不均，彼此都开始算计对方。
具体来说，就是在双方的合作过程中，随着销售分公司的不断壮大，商家的实力也在增强，其规模和资金实力在这一过程中得到迅速膨胀，而此时也正在双方合作的黄金期。
如果任何一方因为任何问题产生利益冲突，原本的商家就会产生很大的心理不平衡，它就会认为格力在区域市场能够取得今天的成绩，它是功不可没的，产生心理自大后的不平衡。
就出现了商家不遵守双方协议的举动，如采用移花接木和偷梁换柱的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册
的小公司中去，以损害二三级经销商的利益，牟取暴利。
而且，经销商是以利益为中心，其实力一旦足够强大，对厂家的政策也就不会言听计从了。
而作为格力而言，必须要维护其自身利益，特别是格力作为其体制运行过程中隐藏的主人，必然要把握销售分公司的主动权，例如在各个销售分公司内部，财务部长均是从格力总部统一派遣，与格力总部保持垂直关系，对格力负责。
同时，在政策的控制上，格力也把握着主动。
在这样的情况下，格力也很容易产生居高临下的态度，不把各地的销售分公司放在眼里。
2.自建销售渠道的软肋
格力的4S专卖店，似乎在这几年取得了十分显著的成绩，对格力空调的贡献不可否认。
直到今天，专卖店数量超过2500家、专卖店与卖场销售比例1：1年销售额超过200亿等等。
那么，它到底是不是完美的呢第一，自建渠道成本高，这一点是毋庸置疑，甚至不比大卖场收取的入场费，周年庆典低。
第二，专卖店的销售力不强，格力的专卖店基本都是邻着大卖场而建，这些专卖店目前之所以有销售业绩，靠的其实是卖场带来的这种消费便利性，而不是说真正靠其自身的品牌拉力，否则它完全没有必要挨着卖场建门店。
由此可见，格力的这种营销方式并不是完美的三格力空调模式的适用性以及建议。
任何的营销模式都有着其时代性。
不得不承认董明珠创造的“区域性营销公司模式”对格力今天的销售成就起到了无可替代的作用。
但是随着互联网与信息技术的发展，类似于淘宝和京东等购物网站
显示出其强大的销售能力，格力现行的营销模式能否适应这种巨大改变并保持销售业绩的增长还值得我们去观察与研究。