试评美的和格力营销渠道结构各自的优点和缺点
家电企业营运能力分析——以美的集团与格力电器为例
家电企业营运能力分析——以美的集团与格力电器为例一、引言随着经济的发展和居民生活水平的提高，家电产品的需求量也越来越大。
作为行业的龙头企业，美的集团和格力电器两家企业备受瞩目。
本文将以美的集团和格力电器为研究对象，对其营运能力进行分析与比较，旨在探讨两家企业的优劣势和发展潜力。
二、美的集团的营运能力分析1.市场份额和品牌影响力：美的集团一直以来在家电领域保持着领先的市场份额和品牌影响力。
公司凭借自身的技术优势和产品创新，成功打造出了一系列备受消费者喜爱的产品。
同时，美的集团通过多元化发展，不仅在家电领域取得了巨大成功，还拓展到了房地产、金融和新能源等领域，进一步提高了自身的竞争优势。
2.研发实力和创新能力：美的集团一直以来高度重视研发和创新。
公司在研发方面投入巨大，并且建立了一支强大的研发团队。
通过不断的技术创新和产品升级，美的集团能够不断满足市场需求，并引领行业的发展潮流。
此外，美的集团还与多所高校、科研机构合作，不断加强自身的技术实力。
3.生产效率和供应链管理：美的集团在生产效率和供应链管理方面也表现出色。
公司拥有一套完善的生产管理体系，并且通过信息化技术的应用，提高了生产效率和产品质量。
美的集团还通过建立起全球化的供应链网络，降低了物流成本和生产周期，提高了企业的竞争力。
三、格力电器的营运能力分析1.品牌影响力和市场占有率：格力电器在家电行业中也具备较强的品牌影响力和市场占有率。
公司以空调产品为主导，凭借高品质和高性能的产品，赢得了广大消费者的信赖和认可。
此外，格力电器还通过多元化发展，推出了包括家用电器、中央空调、智能家居在内的产品，进一步拓展了市场份额。
2.制造能力和质量管理：格力电器在制造能力和质量管理方面也取得了重要突破。
公司不断提升制造工艺和流程效率，在产品质量上确保了一定水平。
与此同时，格力电器还注重质量管理和售后服务，为消费者提供更好的用户体验，赢得了良好声誉。
3.人才储备和团队建设：格力电器重视人才的引进和培养，建立了一支专业、高效的团队。
空调渠道常用的五种模式分析
空调渠道常用的五种模式分析一、美的模式——批发商带动零售商(网络式渠道模式)1、渠道政策批发商利用资金优势向制造商争取优惠政策，然后再借此招揽一批中小零售商组成其分销网络，设立大批发商是其发展趋势。
具体操作是经销商须在淡季向制造商预付一定量资金才可以获得旺季进货权，以淡季付款额的1.5倍作为旺季供货额度。
2、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。
2）可以利用批发商的资金。
3）充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统（网络式渠道模式）1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
美的集团与格力电器经营模式与盈利能力比较分析
企业在一定时期内运用各种资源获得利润的能力叫做盈利能力。
由于中国经济飞速发展，企业面临着日益增加的风险和竞争，分析企业的盈利能力变得尤其重要。
受到市场经济的影响，投资者应该通过分析盈利能力，达到利润最大化的目的。
分析盈利能力有利于管理者发现企业运行过程和经营模式下存在的不足，也有利于投资者根据它做出更有利于自己的判断。
分析公司的盈利能力，就是深层分析公司的利润率，所以公司的利益相关者会更加看重盈利能力。
将以美的集团和格力电器为例，结合公司的实际情况对企业进行盈利能力对比与分析，这样就可以发现两种不同的经营模式在经营管理环节出现的问题。
关键词：盈利能力经营模式杜邦分析净资产收益率AbstractThe ability of an enterprise to use all kinds of resources to make profits in a certain period of time is called profitability. Due to the continuous development of Chinese economy, enterprises are faced with increasing risks and competition, which makes the analysis of corporate profitability very important.The analysis of corporate profitability is the deep analysis of corporate profitability. In today's market economy, investors will pay more attention to the profitability of enterprises in order to obtain more returns. For the management of enterprises, the analysis process of profitability can help them know which links are in trouble in the operation process and how to improve the profitability of enterprises. Based on the above reasons, the profitability analysis of enterprises becomes more and more important. In the process of analysis, midea group and gree electric appliances will be taken as examples to analyze the profitability of the enterprise in combination with the actual situation, and problems in the operation and management of different business models can be found. Keywords: Profitability Business model DuPont analysis Return on equity一、引言 (1)二、企业经营模式与盈利能力相关理论综述 (2)（一）经营模式 (2)（二）盈利能力 (2)三、美的集团和格力电器现状与分析 (3)（一）美的集团与格力电器的介绍 (3)（二）经营模式现状分析 (4)（三）基于杜邦分析体系分析企业盈利能力 (6)（四）综合经营对比分析 (10)四、对美的集团与格力电器提出的建议 (10)（一）对美的集团的建议 (10)（二）对格力电器的建议 (12)五、结语 (13)参考文献 (14)致谢............................................... 错误!未定义书签。
格力市场swot分析
格力市场swot分析一、引言SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个企业或组织的内部优势（Strengths）、内部劣势（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和外部威胁（Threats）。
本文将对格力市场进行SWOT分析，以评估其在市场竞争中的优势和劣势，以及面临的机会和威胁。
二、内部优势（Strengths）1. 品牌知名度：格力作为中国知名的家电品牌，在市场中享有较高的声誉和知名度，拥有忠诚的消费者群体。
2. 技术实力：格力在空调领域拥有先进的技术和专利，能够提供高质量和高性能的产品，满足消费者的需求。
3. 生产能力：格力拥有庞大的生产基地和先进的生产设备，能够满足大规模生产和市场需求。
4. 渠道优势：格力建立了广泛的销售渠道，包括专卖店、电商平台等，能够覆盖更多的消费者群体。
三、内部劣势（Weaknesses）1. 产品定位：格力主要以中高端市场为目标，对于低端市场的产品定位较弱，可能错失一部分潜在消费者。
2. 品牌多元化：格力涉足多个家电领域，品牌形象相对分散，可能导致消费者对其产品定位的混淆。
3. 售后服务：部分消费者对格力的售后服务不满意，对品牌形象和口碑造成一定影响。
四、外部机会（Opportunities）1. 市场增长：随着人们生活水平的提高和消费升级，空调市场仍有较大的增长空间，格力可以进一步扩大市场份额。
2. 新技术应用：随着人工智能、物联网等新技术的发展，格力可以结合自身技术实力，推出更智能、便捷的产品，满足消费者需求。
3. 国际市场：格力可以进一步拓展国际市场，尤其是发展中国家市场，利用品牌优势和技术实力获取更多机会。
五、外部威胁（Threats）1. 市场竞争：格力面临来自其他知名家电品牌的激烈竞争，需要不断提升产品质量和创新能力，保持竞争优势。
2. 行业监管：政府对于家电行业的监管力度加大，格力需要遵守相关法规，避免因违规行为而受到处罚。
美的和格力的销售渠道全方位分析
美的和格力的销售渠道全方位分析前几天写了一篇文章分析消费品企业品牌和渠道的价值，得到了很多读者的反馈。
今天就以格力和美的这两家大家耳熟能详的公司为例子，来进一步阐述渠道对一个企业的深刻影响，相信也能让大家对这两个公司会有更多的理解。
很多人在分析一家公司时更多的会看公司的产品，技术，品牌，管理，财务等等。
而渠道，很少有人会深入的去研究。
因为无论是产品，技术，品牌，管理，财务，都是企业内部所做的事情，而渠道是企业在外部铺的一张网，你说“渠道”这份资产属于公司吧，在财务上也体现不出来，更多的是属于下面千千万万合作伙伴的，你说不属于公司吧，其实受益最大的就是公司本身。
正是因为渠道的这种特性，所以渠道经常被人忽略，就说格力和美的吧，很对人都会拿这两个公司去对比，对比产品，格力大单品，美的多品类；对比技术，格力自主研发，美的外延收购；对比品牌，格力高端，美的亲民；对比管理，格力国企体制，美的民企体制；对比财务，格力利润高，美的收入多；对比领导人，董明珠高调，方洪波内敛........但是很少看到有人去分析两家公司渠道的差别，在我看来，渠道对这两家公司的影响是极其深刻的，这种影响不止于现在，也在很大程度上决定了两家公司未来的发展方向。
举个例子，大家在日常生活中会经常看到美的的产品，超市，百货，电器店，甚至小卖部，到处都有美的的产品，而格力呢，你在这些地方基本看不到格力的产品，那格力的产品在哪里？在格力专卖店。
美的的产品铺满了无数个零售小点，而格力基本都是靠专卖店，你生活的那个区域，可能会有成百上千个美的的零售小点，然而格力的专卖店可能就那么一两家，也许一家也没有。
所以在生活中，你会经常接触到美的的产品，而极少会接触到格力的产品（当然满大街的墙壁上挂着的格力空调不属于我说的接触范围，我说的是零售网点），这种直观的现象我相信每个人都能看到。
这种现象足以说明格力和美的的渠道有极大的不同，尽管每个人在生活中都会看到这种现象，但极少有人会去思考为什么会是这样，即使是格力和美的的投资者也很少会去深思这个问题，然而很多质朴而真实的商业逻辑就藏于生活之中。
三种空调营销模式
推销阶段的结束及导致其出现的主要因素
1994年底此阶段结束。其主要因素有： 1、市场需求急剧增长，家庭购买比重稳步上 升，，消费群体的变化导致推销阶段的终结。 2、格力生产规模迅速扩大，更重要的是格力注 重了生产工艺创新，产品质量达到国产空调一 流水平，品牌逐渐获得经销商和用户的认可， 市场上买格力的呼声日涨。因此，此时不能靠 业务员个人来自占领市场，而必须依靠经营大 户开拓市场。
第四阶段：联合代理模式
其指区域销售公司模式。核心是以资产为纽带， 品牌为旗帜，把一个区域多家大户捏在一起， 成立专营格力品牌的股份制销售公司。负责当 地市场开拓、管理和服务。 好处：1、利益绑在一块，制止了不同大户间 的“战争”。2、大户原有销售网得到有效利 用。3、销售公司敢于为这一品牌投资。
此模式缺点
1、渠道建设初期要消耗大量资源，并且由于 零售业竞争激烈，也面临资金投入风险。 2、收效较慢。建立零售网络需要很长时间， 难以实现短期内迅速打开市场的目的。 3、管理难度大。一方面由于要安全、及时地 向众多零售商发送多规格货品，物流工作变得 复杂，对企业物流系统要求大大提高：另一方 面，相应的财务管理也复杂化，经常调整差价 和调控货物使账目繁多，而且增加税务方面麻 烦。
出现的问题：1、在后来的合作中，大户过多 的希望返利而自发“让利于消费者”。他们在 残酷商战中搞无利润经营，甚至赔钱经营。2、 大户变的贪婪，直接威胁厂商利益，甚至以低 于进价抛售格力空调，引起二三级经销商不满。 结果多数小商家破产，少数大户迅速崛起，成 为“超级大户”，继而以自己的“大”向厂商 施压，讲条件、要利润。由此使格力营销模式 很快进入第三阶段——规范市场阶段。
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总结
此模式的优点：①可利用批发商
格力市场swot分析
格力市场swot分析一、引言格力是中国知名的家电制造商和销售商，拥有强大的市场竞争力和品牌影响力。
为了进一步了解格力市场的优势和劣势，以及面临的机遇和挑战，本文将进行一项SWOT分析。
SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个组织或企业的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁。
二、内部优势（Strengths）1. 品牌知名度：格力作为中国家电行业的领导者之一，拥有广泛的品牌知名度和良好的声誉。
2. 技术创新能力：格力一直致力于技术创新，不断推出具有竞争力的产品和解决方案，满足消费者不断变化的需求。
3. 生产效率：格力拥有先进的生产设备和高效的生产流程，能够快速响应市场需求并保持良好的产品质量。
4. 渠道优势：格力在全国范围内建立了庞大的销售网络，与各大零售商和分销商建立了稳定的合作关系。
三、内部劣势（Weaknesses）1. 产品多样性不足：格力主要专注于空调和家电领域，产品线相对狭窄，缺乏其他家电产品的覆盖。
2. 品牌定位局限性：格力在消费者心目中的品牌形象主要与空调相关联，对于其他产品领域的认知度和接受度较低。
3. 企业文化建设不足：由于快速发展和扩张，格力在企业文化建设方面存在一定的短板，需要进一步加强员工团队合作和创新意识。
四、外部机会（Opportunities）1. 市场需求增长：随着中国中产阶级的扩大和消费升级的趋势，家电市场需求将继续增长，为格力提供了更多的销售机会。
2. 新兴市场拓展：格力可以进一步扩大国内市场份额，并积极开拓海外市场，特别是发展中国家的市场潜力巨大。
3. 环保意识提升：随着环保意识的提高，消费者对于节能环保的家电产品的需求也在增加，格力可以通过推出更多节能环保的产品来满足市场需求。
五、外部威胁（Threats）1. 激烈的市场竞争：家电行业竞争激烈，格力面临来自国内外众多竞争对手的压力，需要不断提升产品竞争力和市场份额。
2. 政策变化风险：政府政策对于家电行业的影响较大，政策变化可能对格力的生产和销售产生不利影响。
格力市场swot分析 (2)
格力市场swot分析一、市场概况格力是中国率先的家电创造商之一，拥有广泛的产品线，包括空调、冰箱、洗衣机等。
在中国市场，格力向来保持着强劲的竞争力，并且在国际市场也有一定的份额。
本文将对格力市场进行SWOT分析，以评估其内外部环境的优势和劣势。
二、SWOT分析1. 内部优势格力作为中国知名的家电品牌，具有以下内部优势：1.1 强大的研发能力：格力在家电领域拥有强大的研发团队，不断推出具有创新性的产品，满足消费者需求。
1.2 高品质产品：格力产品以其高品质和可靠性而闻名，赢得了消费者的信任和忠诚度。
1.3 广泛的销售渠道：格力在全国范围内建立了广泛的销售渠道，包括零售商、电商平台等，能够迅速将产品推向市场。
2. 内部劣势格力市场存在以下内部劣势：2.1 产品线单一：格力主要集中在家电领域，产品线相对单一，缺乏多元化发展。
2.2 品牌认知度有限：尽管格力在中国市场具有一定的知名度，但在国际市场上，格力的品牌认知度相对较低。
3. 外部机会格力市场面临以下外部机会：3.1 市场需求增长：随着人们生活水平的提高，家电市场需求不断增长，为格力提供了发展的机会。
3.2 国际市场扩张：格力可以利用其在国内市场的成功经验，进一步拓展国际市场份额，实现更大的发展空间。
3.3 绿色环保趋势：随着环保意识的提高，消费者对于节能环保的需求也在增加，格力可以加大对节能环保产品的研发和推广。
4. 外部威胁格力市场面临以下外部威胁：4.1 激烈的竞争：家电市场竞争激烈，格力面临来自其他家电创造商的竞争压力。
4.2 技术变革：科技的不断进步和创新可能导致格力的产品技术相对滞后，从而影响市场竞争力。
4.3 法规变化：政府对于家电行业的法规和政策变化可能对格力的生产和销售造成不利影响。
三、总结通过对格力市场的SWOT分析，我们可以看出，格力作为中国知名的家电品牌，在市场竞争中具有一定的优势，如强大的研发能力、高品质产品和广泛的销售渠道。
海尔,美的,格力营销渠道
缺点
股份制销售公司缺乏规范的管理 难以统一股东的发展方向，渠道内的利益分配不公 以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性
比较
品牌 融资能力 管理难 度
品牌价 值
发展 潜力
第三
渠道结 构比较
经济性
美的
经销商向厂商支 第三 付预付款，生产 商可以利用批发 商的资金
第一
海尔
以零售商为主 第一 导的渠道系统 第二 厂商股份合作， 融资能力强
美的：批发商带动零售商
一级经销商
二级经销商 美的
消费者
三级经销商
零售商
美的渠道结构
优点
缩短中间渠道，有利于厂商进行渠道领导，分工，冲突管理及控制 提高企业的利润水平 占据卖场位置，有利于品牌建设 可以实现精益管理，提高市场应变能力 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低
缺点
厂商需要承担大部分工作职责 厂商库存大 渠道建设初期需要消耗大量的资源 收效慢 管理难度大
格力：厂商股份合作制
格力电器总部 格力5A专卖店 电子商务网上直销 传统百货商场大卖场 大型集团采购与安装 全国家电直销（大中区域家电连接
各区域股份制销售公司 （格力控股） 二级销售分公司 （格力无股价）
格力代理商
家电连接（国美） 格力零售经销商
小型工程机器销售
格力渠道结构
优点
减少厂家承担的工作量 股权激励经销商，强化经销商之间的合作，消除了多个批发 商之间的价格大战 与自建网络渠道相比，节省了大量资金 解决了经销商在品牌经营上的短期行为
海尔、美的、格力渠道比较
目录 content
1、海尔分销渠道结构及优缺点 2、比较
海尔：零售商为主导的营销渠道系统
对格力电器采用的“股份制区域经销模式”的优势与劣势进行评价。
对格力电器采用的“股份制区域经销模式”的优势与劣势进行评价。
格力渠道模式利弊分析（一）渠道优点1、可控性强。
传统厂商之间并不存在必然的隶属关系，但在格力渠道模式里，格力总部通过多种手段实现了对经销商的控制。
首先，格力通过持有大量股权以弱化经销商的股份；其次，格力派出工作人员在区域销售公司中担任管理职务，实现对后者的监管；最后，提升总部对销售公司的服务和支持功能，强化培训，加强理念引导。
2、充分调动经销商的积极性。
虽然在业务上，销售公司是总公司的一个销售部门。
但是在形式上，销售公司确是一个独立的法人实体，具有充分的自主权。
在总部品牌和技术的支持下，销售公司可以发挥自身主观能动性，调动地方的各种人脉资源，激活地方营销渠道。
此外，格力的淡季贴息返利、年终返利等激励措施也很好地稳定了地方销售队伍。
3、利于三、四级市场开拓。
据统计，我国一、二线城市平均每百户家庭的空调拥有量增长速度明显放缓，但与此同时，三、四线城市的空调需求量的增速却在加快。
但由于规模经济不明显，不利于家电连锁率先进入这一市场。
格力销售公司可以抓住机遇，凭借自身优势，实现对三、四级市场的占领。
4、避免多方渠道倾轧。
通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。
将厂商之间的利益进行了有机捆绑，形成利益共同体，能够有效避免各环节出现业内普遍存在的多渠道倾轧问题，为其持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持。
5、利于打造品牌形象。
统一稳定的定价体系和透明的价格定制维护了消费者的利益，专业化和标准化的服务培养了顾客的忠诚度，消费者在格力专卖店中可以体验到全程高质量的购物体验。
专卖店直接面向消费者，便于获得消费者的真实信息，及时了解和收集客户反映，同时解决就近购买问题，强化了品牌形象的宣传和提升。
(二)渠道问题1、如何规范股份制销售公司的管理。
区域销售公司作为独立的法人实体，其具有较大的经营自主权，完全可以利用自身的有利地位对总公司掩藏一部分信息。
海尔美的格力苏宁的分销渠道及优缺点描述
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海尔空调国内市场营销组织结构图
海尔空调有限公司
海尔集团
海尔推进本部
物流推进本部
商流推进本部
空调产品本部
海尔工贸公司
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海尔分销渠道
海尔在全国各地建立了40多个海尔工贸公司， 也就是区域营销中心空调的供应和售后服务均 由工贸公司负责，海尔工贸公司与空调产品本 部同属于海尔集团，但双方又为客户关系，海 尔空调公司向海尔工贸公司提供产品商流推进 部，向各地工贸公司制定营销政策，海尔工贸 公司同时也负责海尔集团所有产品的销售。
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格力
格力经营部
区域销售公司
一级市场总代理
区域多家代理制
格力专卖店
一 级 市 场 零 售
二批 三发 级商 市 场 零 售
一 级 市 场 零 售
二批 三发 级商 市 场 零 售
一 级 市 场 零 售
二批 三发 级商 市 场 零 售
格力分销渠道结构
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海尔的营销渠道优缺点
优点： 1.缩短中间渠道，有利于厂商进行渠道领导， 分工，冲突管理及控制。 2.提高企业的利润水平。 3.占据卖场位置，有利于品牌建设。 4.可以实现精益管理，提高市场应变能力。 5.由于和零售商之间长期稳定的关系，营销 成本大大降低。
LOGO
LOGO
[ Add your company slogan ]
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什么是分销渠道？
菲利普· 科特勒认为：“一条分销渠道是指某种货 物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货 物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有 企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商 人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商（ 因为他们帮助转移所有权)。此外，它还包括作 为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者， 但是，它不包括供应商、辅助商等。"
美的_格力_志高_奥克斯空调分销渠道分析
大商场
美的模式——批发商带动零售商
美的公司在国内几乎每个省都设立了自己的分公司，在 地市级城市建立了办事处。在在每一个区域市场，美的分 公司和办事处通过当地的批发商来管理零售商。 美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市 场环境有关，利用这种模式可以从渠道融资，吸引经销商 淡季预付款，缓解资金压力。 淡季时，经销商向制造商支付预付款，付款较多的大经 销商可以得到更多的优惠折扣。
志高空调
省级总代理商
零售商
省级总代理商
零售商
批发商 零售商
志高模式——区域总代理制
广东志高空调股份有限公司的前身只是一家空调维修 商，从1998年开始生产空调，从零起步，3年时间迅速 发展到30万台。远远超过行业平均发展水平，因此其分 销渠道模式也广受关注，尤其是一些中小制造商，把志 高模式作为他们仿效的对象。 志高模式对经销商非常依赖。在各省寻找一个非常有 实力的经销商作为总代理，把全部销售工作委托给总代 理商。这个总代理可能是一家公司，也可能是由2~3家 经销商联合组成。总代理可以发展多家批发商，也可直 接向零售商供货。
奥克斯空调的渠道建设
●AUX空调未来渠道需要着重建设垂直扁平化的渠 道，即通过与各类经销商分级合作，与经销商进 行紧密型捆绑。
●加强对零售终端管理，加大对终端基础建设投
入
●对经销商管理与服务 ●加强零售渠道建设
谢谢观赏！
格力模式的利弊分析
优点： 与自建渠道网络相比，节省了大量资金，并降低了风险 消除了经销商之间的价格大战
解决了经销商在品牌经营上的短期行为
缺点： 股份制销售公司管理的规范性
股东发展方向的统一
渠道内的利益分配不公
以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性
空调品牌比较 了解市场上各个空调品牌的优势和劣势
空调品牌比较了解市场上各个空调品牌的优势和劣势空调品牌比较了解市场上各个空调品牌的优势和劣势现如今，空调已经成为我们生活中不可或缺的家电之一。
在市场上，有着许多不同的空调品牌，每个品牌都各自宣称自己是最好的。
为了能够选择到最适合的空调品牌，我们有必要去了解每个品牌的优势和劣势。
本文将对市场上常见的几个空调品牌进行比较，帮助读者了解它们的差异。
1. 美的空调（Midea）作为国内领先的家电品牌，美的空调在市场上享有很高的知名度。
该品牌的优势在于产品种类丰富，能够满足不同消费者的需求。
从中低档到高档，从家用到商用，美的空调几乎囊括了所有的分类。
此外，美的空调在性能上也具备一定的竞争力，能够提供舒适的使用体验。
然而，一些消费者反映美的空调的耗电量相对较高，使用成本较高。
2. 格力空调（Gree）格力空调作为市场份额最大的空调品牌之一，备受消费者喜爱。
格力空调的优势主要体现在技术创新和性能稳定上。
该品牌引入了许多先进的空调技术，如变频技术和空气净化技术，使得产品的性能更加出色。
格力空调还注重产品的稳定性，能够长时间运行而不出现故障。
但是，一些消费者反映格力空调的售后服务不够及时，有时需要等待较长时间才能得到解决。
3. 日立空调（Hitachi）作为国际知名品牌，日立空调以其高品质和可靠性而闻名。
该品牌的优势在于稳定的性能和低噪音操作。
日立空调采用了先进的制冷技术和风机设计，使得产品在运行时噪音较低，不会给用户带来干扰。
此外，日立空调还注重产品的可靠性，能够长时间运行而不易出现故障。
然而，由于日立空调属于高端品牌，价格相对较高，不太适合预算有限的消费者。
4. 大金空调（Daikin）大金空调是一个日本品牌，以其高效的制冷性能而著名。
大金空调采用了先进的压缩机技术，能够迅速制冷，为用户提供舒适的使用体验。
此外，大金空调还注重产品的节能性，能够在保证制冷效果的同时降低能源消耗。
然而，一些消费者反映大金空调的价格较高，不太适合预算有限的消费者。
家电企业营运能力分析——以美的集团与格力电器为例
家电企业营运能力分析——以美的集团与格力电器为例家电企业营运能力分析——以美的集团与格力电器为例家电行业是现代生活中不可或缺的一部分，而家电企业的营运能力对于企业的持续发展至关重要。
本文将以中国两大家电企业——美的集团与格力电器为例，分析其营运能力，并探讨其成功之道。
一、美的集团美的集团成立于1968年，是中国最大的家电制造商和销售商之一。
美的集团的营运能力主要体现在以下几个方面。
首先，美的集团在研发创新方面具备较强的能力。
美的集团一直注重技术创新和产品研发，在家电行业中处于领先地位。
公司拥有一支强大的研发团队和庞大的研发投入，不断推出具有竞争力的新产品，并加强与高校、科研机构的合作，提升技术水平。
这使得美的集团能够满足消费者不断变化的需求，并保持市场地位的竞争力。
其次，美的集团在生产和供应链管理方面表现出色。
公司拥有完善的生产体系和供应链网络，能够及时响应市场需求，并保持高质量的产品供应。
同时，美的集团还通过建立与供应商的紧密合作关系，优化供应链，提高产品生产效率，降低成本，增强了其市场竞争力。
再次，美的集团在市场营销和品牌推广方面实施了一系列有效的策略。
美的集团通过不断进行市场调研和消费者需求分析，精确把握市场趋势和消费者喜好，准确定位产品，并投入大量资源进行市场推广和品牌宣传。
同时，公司依托多渠道销售网络和强大的售后服务体系，提供全方位的支持和服务，赢得了消费者的信任和忠诚度。
二、格力电器格力电器成立于1991年，是中国最大的家用空调制造商之一，也是世界上最大的空调制造商之一。
格力电器的营运能力主要体现在以下几个方面。
首先，格力电器在生产和供应链管理方面表现出色。
公司拥有先进的生产设备和生产线，实施严格的质量控制体系，保证产品的质量稳定性。
同时，格力电器建立了高效的供应链网络，加强与供应商的合作，实现了原材料的优质供应和成本的控制，提高了产品的竞争力。
其次，格力电器在市场营销和品牌推广方面取得了显著成果。
格力空调渠道分析
渠道短（渠道结构扁平化）格力空调致力于自建渠道，以设置专卖店，电子商务网上直销、采用直销的方式销售产品为主。
从近些年来的发展趋势来看，渠道结构呈现扁平化发展。
当海尔、美的等众多空调品牌都在和家电专业连锁商大力合作的同时，格力却一直保留着自己独特的销售渠道。
据了解，目前格力90%的空调产品都是通过自己的专卖店以及零售终端卖给消费者的，而大型家电连锁的销售量在格力的总销售量中只占到很少的一部分。
由于渠道结构扁平化有以下几种优势：第一，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求,了解消费者的真实需求获取更准确的市场信息。
利于企业更好的开发产品第二，渠道扁平化、强化终端有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商。
第三，企业越来越越重视企业的销售成本问题，由于扁平化的销售渠道可以使企业减少在经销代理过程中的利润摩擦，因而扁平化的分销渠道有利于发挥企业的成本优势。
第四，控制渠道产出期望的服务水平；通过控制分销达到赚取更多利润；可以提供更多的品种和更好的展示，基于这几点，格力电器采取这种独家专卖渠道方式为主可以更好的控制市场、了解消费需求并降低成本。
但是选择直接渠道也会有一定的弊端：第一，销售队伍庞大，管理难度大第二，渠道的覆盖面较窄，消费者购买产品不方便第三，不一定能够产生更高的分销效率。
一个企业既从事生产又从事分销，会导致企业规模扩大和复杂，从而产生低效率。
②中间商种类少：中间商，在格力电器的分销渠道中，渠道中中间商所占的比例并不是很大，以国美、大中、苏宁为主，但面对国美收购大中的事实，国美与苏宁形成双寡头市场，格力勇于挑战渠道之王之称的国美电器，毅然停止向国美供货（见附录）。
受其影响格力与大中的合作关系也受到相应的影响。
但是单纯靠格力自身的专卖模式是难以大量的占领市场，格力不排斥任何坚持真诚平等互惠互利经营原则的销售渠道，积极探索与家电连锁等新兴渠道的合作。
组织理论与设计实验报告——美的与格力组织结构之对比
组织理论与设计实验报告——美的与格力组织结构之对比提纲：一、公司简介与组织结构概况二、组织结构特征对比三、重要关联性要素分析四、总结一、公司简介与组织结构概况（一）美的集团简介美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶、酒柜、电吹风等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，年产各类家电产品超过2亿台。
（二）格力集团简介格力集团成立于1985年3月，经过28年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。
全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。
2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。
（三）美的组织结构图（四）格力组织结构图二、组织结构特征对比1、管理层次与幅度：美的内部环境复杂，内部环境变化快，因此管理幅度比较小。
美的组织架构复杂，所以它的部门任务越复杂，领导需要介入的问题较多，所以管理幅度较小。
并且美的下级单位集中程度较低，上级不方便管理，所以它的管理幅度较小。
格力制定的产品开发战略，决定了格力打的工作复杂性较强，所以它的管理层次较多。
并且格力的经销商营销的模式也决定了它的管理层次较多。
2、专业化程度：美的集团走的是扩张战略，拥有中国最大的电器链群，而格力集团走的是单一产品战略，所以说美的集团的事业部门明显多于格力集团，因此美的集团的专业化程度更高。
试评美的和格力营销渠道结构各自的优点和缺点
试评美的和格力营销渠道结构各自的优点和缺点Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】1.试评美的，海尔和格力营销渠道结构各自的优点和缺点。
降低营销成本。
有利于生产制造商渠道融资，吸引经销商淡季付款，缓解资金压力。
让零售商获得更多的价格优惠。
有利于批发商构建分销网络。
充分发挥渠道的渗透能力。
容易导致经销商的渠道控制力过大而使厂商对营销渠道的控制失效。
价格混乱 ，容易导致经销商胁迫厂商无限度让利，串货，恶性竞争。
缩短中间渠道，有利于厂商进行渠道领导，分工，冲突管理及控制。
提高企业的利润水平。
占据卖场位置 ，有利于品牌建设。
可以实现精益管理，提高市场应变能力。
由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。
厂商需要承担大部分工作职责。
厂商库存大。
渠道建设初期需要消耗大量的资源 收效慢管理难度大减少厂家承担的工作量。
股权激励经销商，强化经销商之间的合作，消除了多个批发商之间的价格大战。
与自建渠道网络相比，节省了大量资金。
解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
股份制销售公司缺乏规范的管理。
难以统一股东的发展方向。
渠道内的利益分配不公。
以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性2.从渠道融资能力，管理难度，品牌价值及发展潜力等方面比较美的，海尔和格力的渠道结构3.为什么美的，海尔和格力采取不同的营销渠道结构，这三家企业所采取的渠道模式的适应条件是什么因为它们所处的外部环境不同，战略目标不同，规模不同，实力不同。
适应条件：顾客需求。
华泰营销小组作业格力美的空调营销渠道对比(DOC)
案例学习：格力、美的营销渠道对比小组名称：华泰小组成员：丁鸿健2012218395（国贸二班）王殿君2012218046（国贸一班）周建华2012218056（国贸二班）郭雅各2012217984（国贸二班）周星2012218090（国贸二班）周子雄2012217967（国贸一班）一、背景介绍作为传统制造企业自建渠道的典范，格力电器今天所面对的内部竞争失序、与经销商如何均衡分利等一系列问题，可能是所有自建渠道者都将面临的考验，包括雷士照明。
只有针对这些问题及早进行创新，补齐短板，企业才能保持持久的生命力。
作为国内空调的龙头企业，格力电器在空调销量和市场占有率上连续14年雄踞榜首，2006、2007年总收入规模分别以263.34亿元和380.19亿元超越美的电器和青岛海尔。
而且，格力电器的盈利能力更为稳健，近3年净资产收益率高达20%以上（表1）。
研究发现，格力电器表现领先的根本原因在于：依托品牌强势，通过股份制区域经销模式，低成本快速搭建营销网络，并在对渠道的强势控制基础上，实现“类金融”经营。
品牌驱动，低成本快速搭建渠道格力空调是国内空调行业唯一荣获“世界名牌”的产品，“好空调，格力造”的品牌形象深入人心。
2004年，国美宣布全线清理格力产品后，格力电器开始全面自建营销渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系（图1）。
“股份制区域经销模式”帮助格力电器低成本搭建了营销渠道，且以资本为纽带把公司和经销商的利益捆绑在一起，不会对原有的渠道直接产生冲突，从而不存在渠道摩擦成本。
而且，格力电器一般会在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，降低拓展成本、运输成本以及其他经营成本。
同时，公司给予经销商一定额度的返利，随着业绩浮动并保证及时兑现。
这样，格力和经销商各司其职，销售成本得以部分转嫁至经销商身上。
格力营销模式的低成本扩张在销售人员方面表现相当明显，2007年末，格力销售人员仅457人，仅为美的4154人的约1/9。
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试评美的和格力营销渠道结构各自的优点和缺
点
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1.试评美的，海尔和格力营销渠道结构各自的优点和缺点。
降低营销成本。
有利于生产制造商渠道融资，吸引经销商淡季付款，缓解资金压力。
让零售商获得更多的价格优惠。
有利于批发商构建分销网络。
充分发挥渠道的渗透能力。
容易导致经销商的
渠道控制力过大而使厂商对营销渠道的控制失效。
价格混乱 ，容易导致经销商胁迫厂商无限度让利，串货，恶性竞争。
缩短中间渠道，有利于厂商进行渠道领导，分工，冲突管理及控制。
提高企业的利润水平。
占据卖场位置 ，有利于品牌建设。
可以实现精益管理，提高市场应变能力。
由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。
厂商需要承担大部分工作职责。
厂商库存大。
渠道建设初期需要消耗大量的资源 收效慢
管理难度大
减少厂家承担的工作量。
股权激励经销商，强化经销商之间的
合作，消除了多个批发商之间的价格大战。
与自建渠道网络相比，节省了大量资金。
解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
股份制销售公司缺乏规范的管理。
难以统一股东的发
展方向。
渠道内的利益分配不公。
以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性
2.从渠道融资能力，管理难度，品牌价值及发展潜力等方面比较美的，海尔和格力的渠道结构
3.为什么美的，海尔和格力采取不同的营销渠道结构，这三家企业所采取的渠道模式的适应条件是什么
因为它们所处的外部环境不同，战略目标不同，规模不同，实力不同。
适应条件：顾客需求。