格力美的组织结构对比[优质PPT]

美的集团的组织结构的案例分析

美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。

二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。

在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。

各级行政领导人逐级负责，高度集权。

因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。

它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。

特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。

”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。

三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

每个事业部都主要负责一个或者几个产品。

凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。

【9A文】美的集团组织结构分析

·美的集团组织结构分析美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。

作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。

经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。

从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。

同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。

机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。

第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。

总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。

第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。

这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。

第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。

从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。

在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。

四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。

从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。

工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。

格力战略分析ppt课件

市场开发：格力企业在成立之初，采用的主要战略是“农村包围城市”，而后来，格力的市
场开发重心有所变化，他们在巩固原有市场的同时，进一步扩大国内有影响的大城市北京、上海、南京等地，，重点经营专卖店，同时进军海外市场。
多元化：TOSOT品牌全系生活家电新品，包括电风扇、电暖器、净水机、空气净化器等健康环境电器和电饭煲、电压力锅、电磁炉等厨房电器。TOSOT令人目不暇接的多品类小家电，做工精美、设计时尚、功能先进，且覆盖多档次消费人群。TOSOT的产品印象与以往的格力小家电相比，明显富有时尚感和科技感，产品的工艺和品质也较以往有了显著的提高。
格力
美的
海尔
日期
2013-12-31
2012-12-31
2013-12-31
2013-12-31
流动比率(%)
1.08
1.08
1.15
1.1
速动比率(%)
0.94
0.86
0.88
0.87
现金比率(%)
39.94
36.72
29.12
30.53
现金流量比率（%）
13.44
23.35
17.75
17.13
资产负债率（%）
4
二、格力电器宏观环境（PEST）分析
政治法律环境
中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
经济环境
在世界范围呢，中国的经济发展依然位于前列。2014年世界经济恢复步伐有望略有加快，外贸形势将得到一定程度改观。
社会文化环境
消费者越来越青睐于品质优越、时尚美观、节能环保的中高端产品。近两年网络销售异军突起，电商已成为改变家电渠道格局的重要力量。环境的恶化，净化空气为家电行业提供新的发展机会。

美的集团企业组织结构分析PPT课件

存在的问题
当然，任何一种组织结构都不可能尽善尽美，美的的事业部制也存在着一些缺点：
• 需要较多素质较高地专业人员来管理事业部
• 管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高
• 分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制
• 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难
• 由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义
研究背景及其研究意义 • 美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。 • 目前，美的集团总资产达100多亿元，员工近8万人，总占地面积1万亩，营销网络遍及全球。拥有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个知名家电品牌。美的集团的发展对于中国家电业的发展影响越来越大，对美的集团的组织结构进行分析研究有助于美的集团的进一步发展与不断的开拓进取，从而辅助中国家电业的蓬勃事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
• 事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
• 如今，美的已经发展成为以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
第2页/共11页
美的集团产品业务介绍
• 美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，年产各类家电产品超过2亿台。

格力美的组织结构对比ppt课件

• 全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC” 广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额 7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。
• 格力空调一直以技术创新作为企业发展的动力，严格把控产品质量，多次荣获"中国驰名商标"、"中国名牌产品"、"国家免检产品"、海关总署"进出口企业红名单"、B.I.D "WQC国际之星金奖" 、B.I.D"杰出成就和商业声誉国际质量最高奖"等知名荣誉。
6
（2）美的集团
精选
7
2
组织结构特征对美的公司
管理层次与幅度
6个管理层次，董事长管理幅度11人
4个管理层次，董事长管理幅度为4人
专业化程度
11个分公司、
2个上市公司、4个产业集团、5个
5个事业部
子公司、12个事业部
地区分布在重庆、巴基斯坦等地有10个
在国内江苏、重庆等地
精选
4
（1）格力公司
精选
5
（2）美的公司
• 美的集团（SZ.000333）是以家电制造业为主的大型综合性企业集团，2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控股两家子上市公司。
• 2013年，美的集团整体实现销售收入达1210亿元，外销销售收入 74亿美元。2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。
• 目前，美的集团员工人数10.8万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。现拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。

美的ppt课件

1980年，国家市场政策放宽，美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房。“美的”人凭多年的智慧积累和勤劳之手，使生产能力和生产技术有了新的突破，很快敲打出第一台金属风扇，并正式投产。借广东市场的“电扇风”，“美的”企业迅速扩大。这时各种牌号的电风扇如潮水般涌入市场，爆发了一场空前的“风扇大战”。但这也带带了一个好消息，说明中国改革开放给家电制造业带了机会，家用电器时代己经来临。
正如是选主方式还是选择中央集权我们无法完全判定所选择的管理模式的对错我们随着企业的成长壮大原有的管理机制已经不能适应企业生产的需要每一次美的出现产业危机都预示着新一轮的组织结构的变化而在美的内部则是事业部制的发展成长美的全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式进一步完善现代企业制度从提升经营水平和强化组织竞争力对美的整个组织架构进行再次优化增强了美的的市场竞争力美的公司的每一次组织结构变化都带来了其生产力的一次解放正是这一次次似自我反省自我提升似的的组织结构变化使得美的一步步发展壮大成为世界一流的企业
事业部制结构的优点
1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够
规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速做出反应，所以，事业部组织结构有高度稳定性和适应性。 2、能让高层有更多的时间实行决策职能，同时使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，最大限度的提高各个管理层的效率和发挥其各自的职能。
因此美的在1997年进行了事业部改造，开始了全面的组织变革。当时成立了5个事业部:空调事业部、压缩机事业部(1998年收购东芝压缩机)、家庭电器事业部(包括风扇、饮水机、电饭煲等)、厨具事业部、电机事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。而像原来 “生产经营部，这样类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。这次的事业部改造给美的带来了活力，之后其业务发展迅速，规模扩张迅猛。

【9A文】美的集团组织结构分析

·美的集团组织结构分析美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。

作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。

经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。

从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。

同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。

机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。

第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。

总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。

第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。

这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。

第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。

从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。

在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。

四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。

从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。

工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。

美的集团的组织结构的案例分析

美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。

二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。

在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。

各级行政领导人逐级负责，高度集权。

因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。

它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。

特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。

”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。

三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

每个事业部都主要负责一个或者几个产品。

凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。

美的vs格力渠道模式演示稿

美的模式的利弊分析
• • • • • • • 优点: 1）降低营销成本。 2）可以利用批发商的资金。 3）充分发挥渠道的渗透能力。缺点： 1）价格混乱 2）渠道的丌稳定
格力模式——厂商股份合作制
格力公司在每个省和当地经销商合资建立销售公司，以格力为大股东，董亊长由格力方出任，总经理由参股经销商共同推丼产生。各经销商的利润来源丌是批零差价，而是合ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ公司的利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可达到10%以上。入股经销商须为当地空调大户，丏格力产品占其经营业务的70%以上。各地级市经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资分公司负责格力空调的销售工作。
• 售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资
格力模式的利弊分析
• 优点: • 1）不自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本 76％。 • 2）消除了多个批发商之间的价格大战。 • 3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。 • 缺点: • 1）股份制销售公司缺乏规范的管理。 • 2）如何统一股东的发展方向。 • 3）渠道内的利益分配丌公。 • 4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性
美的模式——批发商主导模式
美的公司在国内每个省几乎都设立了自己的分公司，在地
市级城市建立了办亊处。在每一个区域市场，美的分公司和办亊处通过当地的批发商来管理零售商。
美的这种渠道模式的形成，不其较早介入空调行业及市场环境有关，利用这种模式可以从渠道融资，吸引经销商淡季预付款，缓解资金压力。淡季时，经销商向制造商支付预付款，付款较多的大经销商可以得到更多的优惠折扣。

美的集团股权结构、业绩分析(对比格力、海尔)(2021年)

1.美的：多元化发展的全球家电巨头1.1.家电巨头历史悠久美的是一家全球领先的家电企业，深耕家电领域52载。

公司前身是成立于1968年的北㴭街办塑料生产组，于1985年进入空调行业，是国内最早进入空调领域的企业之一，在2013年实现整体上市。

历经52年的发展，公司已经成为一家覆盖消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、数字化业务四大业务板块的全球科技集团，提供多元化的产品种类与服务；公司迄今在全球拥有约200家子公司、28个研发中心和34个主要生产基地，员工约15万人，业务覆盖200多个国家和地区；形成美的、小天鹅、东芝、华凌、布谷、COLMO、Clivet、Eureka、库卡、GMCC、威灵在内的多品牌组合。

2019年在《财富》中国500强榜单中排名第36位，连续5年蝉联同行业第一，在国内家电行业处于相对稳定的龙头位置。

图表 1：公司发展历程1.2.公司股权结构稳定公司目前的实控人为前董事长何享健，控股比例超30%。

公司实控人为前董事长何享健，持股29.42%，其儿媳卢德燕持股1.70%，二者为一致行动人，合计持股比例为31.12%。

前十大股东的个人股东均为公司高级管理层，通过股权激励计划等获得公司的股份。

图表 2：公司股权结构图（截至2020Q3）公司参控股公司20余家，覆盖多个业务领域。

公司的控股或参股公司主要分为暖通空调、生活电器、商业投资以及其他业务四个领域。

其中华凌股份、小天鹅电器、东芝、KUKA为公司收购后重新进行战略部署的老牌企业。

公司通过参控股公司实现多产品线以及全球国际化布局。

图表 3：美的集团参控股公司1.3.营收稳定增长，盈利能力稳健1.3.1.公司上市后营收稳定增长，空调占比约45%公司2013年上市后营业收入稳定增长，2013-2019年CAGR 为14.92%。

2019年公司营业收入为2793.81亿元，同比增长7.14%，较2013年的营收1212.65亿元翻倍，2013-2019年CAGR 为14.92%。

美的品牌浅析PPT课件

第24页/共26页
为什么美的品牌能取得成功？
家电产品“生活化”品牌定位坚持品牌、战略定位，完善经营多品牌运作、产品线扩充科技创新，物有所值家电产品年轻化，具有无限活力大量积累品牌、渠道及人才等资源
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感谢您的观看！
第26页/共26页
2010年
2010年3月20日，美的邯郸工业园正式奠基，标志着美的空调产业布局已初现规模；且美的突破全年销售达1000亿元人民币的大关，实现十年增长十倍的奇迹
2011年收购开利拉美空调业务，成立美的-开利拉美空调合资公司，加快推进国际化进程
2012年
整合美的集团总部和二级产业集团部分管理职能，提升运营效率，深化战略转型；推出中国好空调“一晚一度电”引领空调行业最高顶峰
“美的”历年品牌价值
品牌价值（亿元）
700
653.36 611.22
600
497.86 539.8
500 408.69 453.33
400
300
200
100
0 2008年
2009年
2010年
2011年
2012年
2013年
数据来源：中国历年最有价值品牌排行榜
第23页/共26页
目录
一、品牌相关概念及框架描述二、美的企业简介三、美的品牌定位四、美的品牌战略五、为什么美的品牌能取得成功？
第14页/共26页
“美的”的品牌定位
品牌定位指为企业建立一个与目标市场相关的独特品牌形象，从而在消费者心目中留下深刻的印象，使消费者以此来区别其他品牌。
经营理念—— 以人为本、科技为先
美的品牌定位

“美的集团”深度分析，梳理结构，对比格力和海尔

“美的集团”深度分析，梳理结构，对比格力和海尔接下来会分析几家“家电行业”的公司，也是很多人问到的。

一直想把之前分析过的公司重新更新数据和信息，都还没来得及，只更新了一部分，后面会加快更新。

来杯咖啡提提神！在最新公布的2022年新财富500富人中，美的集团何享健家族以1890.1亿财富位列全国第7，在2021年排名第5。

何享健家族是如何发家致富，美的集团又是如何做到连续多年霸占国内家电行业龙头地位的？今天我们就来“解剖”一下这家耳熟能详的家电巨头公司。

一、公司介绍1、初创期（1968年-1993年）1968年，在广东顺德，何享健还只是一个小小的街道干部，为了解决村民的就业问题，召集了23位村民，凑齐5000块钱，当时五千算不少的，开始了一去不回头的创业之路。

他带领村民创办“北滘街办塑料生产组”，生产塑料盖和机电配件，在当时计划经济的档口这个生产小组也属于灰色地带了。

没成想，还真让这群年轻人做出来了，到了1975年，初始5000块本金已经变成了10万块，8年翻了20倍，“北滘街办塑料生产组”也顺势更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”。

到了1978年，改革春风吹满神州大地，何享健成功地抓住了这次国家改革想要促进国内经济发展的机会，以电风扇作为切入点，推动工厂加入改革大军队伍，并在1980年顺利更名为“顺德县美的风扇厂”。

凭借着过硬的产品质量，一经问世，就受到消费者哄抢，第一年销售额直接突破300万，第二年就突破了700万，这个销售额相当于现在的7000万不止。

1981年，注册“美的”商标，标志着美的品牌的诞生。

随后几年，美的成为了当时风扇行业的龙头，并在1990年投资超过1个亿建了首个高端工业园。

之后的事情更能看出何享健非同一般的眼光和审时度势的能力。

1992年国务院决定选择少数优质股份上市，公开发行股票。

当时国内比美的规模更大的家电企业如小天鹅、容声、万家乐等，都持观望态度，何享健却看出了门道，主动提出申请。

美的集团企业组织结构分析

团企业组织结构情况。
可以进一步探讨如何将最新的组织结构理论和实践应用到美的集团企业组织结构的优化中。
THANKS
感谢观看
根据最新公开的股权结构，美的集团没有单一大股东，而是由多个法人股东和自然人股东共同持有公司股份。这种股权结构有助于避免一股独大、控制权过于集中的情况，增强公司的治理能力和稳定性。
家族成员持股比例较高
美的集团的实际控制人为何氏家族，家族成员在公司的持股比例较高。这种股权结构使得家族成员对公司的决策和发展具有较大的影响力和控制力。
美的集团企业组织结构分析
汇报人：XXX xx年xx月xx日
目录
• 引言 • 美的集团组织结构概述 • 美的集团组织结构分析 • 美的集团组织结构与其他企业的比较 • 结论和建议
01
引言
背景介绍
美的集团发展历程
成立于1968年，逐渐发展成全球领先的生活电器和智能制造服务提供商
组织结构调整的必要性
05
结论和建议
研究结论
01
美的集团企业组织结构较为庞大，导致决策制定和信息传递速度较慢。
02
美的集团企业组织结构存在一定程度的冗余和重复，影响了企
业的运营效率。
美的集团企业组织结构在应对市场变化和竞争挑战时缺乏足够
03
的灵活性和适应性。
对美的集团的建议
优化企业组织结构，提高决策制定和信息传递速度。
美的集团组织结构调整历程
• 多次组织结构调整：美的集团成立以来，经历了多次组织结构调整。这些调整的目的是为了适应市场变化和公司发展需要，提高公司的运营效率和服务质量。最近一次组织结构调整是在2019年，主要涉及公司治理结构和内部管理流程的优化。

第六组ppt·美的与格力

美的在2009年后，总资产周转率较低且逐年下降，而格力在近几年总资产周转率变动较小。
相对而言周转速度比美的要慢一些。但是我们也可以发现，虽然格力的总资产周转率比美的低，但是二者间的差距是在减小的。
三.企业财务能力分析 ——3.盈利能力分析
总体看来格力电器有后来居上之意，但两公司的销售毛利率水平不相上下，有逐渐到达同一水平的趋势，这也意味着行业走向成熟，市场饱和，竞争会日益激烈。
三.企业财务能力分析
1.偿债能力 2.营运能力
VS
3.盈利能力
4.发展能力
三.企业财务能力分析 ——1.偿债能力分析
格力电器
美的集团
三.企业财务能力分析 ——1.偿债能力分析
从短期偿债能力来看格力电器四年速动比率均大于 0.8 小于1，流动比率四年呈逐步升高趋势，并且数据都大于1，表明该企业的流动资产相对于流动负债所占的比率正在逐步变高。但企业的短期偿债能力仍一般，仍需加强存货管理，减少存货量。格力公司流动比率低于美的公司，说明公司的短期偿债能力不如美的公司。长期偿债能力来看，格力电器四年的资产负债率均低于美的，格力电器股东权益比率也均低于美的，这表明格力长期偿债能力也稍逊于美的；与此同时，我们可以看到格力的资产负债率存在一定下降趋势，且股东权益比率呈上升趋势，说明格力的偿债能力正在加强。
三.企业财务能力分析 ——3.盈利能力分析
三.企业财务能力分析 ——3.盈利能力分析
美的的净资产收益率虽略低于格力，但相对同行水平已较占优势。且我们可以看出两公司的净资产收益率水平差距日趋缩小。美的与格力以及行业内企业2009-2010受政策影响，顾客提前耗用购买力，而从2010起受原材料价格持续上涨;国内白电需求持续低迷;公司战略转型受阻的影响，整个行业都面临较严峻挑战，净资产收益率下滑。

美的集团公司组织架构

美的集团公司组织架构美的集团公司组织架构一、引言家电行业一直以来都是中国消费市场的重要组成部分，众多家电企业争相发展，其中美的集团公司无疑是这个行业的领军者之一。

为了实现企业整体运营的高效性和持续发展，美的集团公司建立了一个完善而且高效的组织架构。

本文将深入探讨美的集团公司的组织架构，通过对其多个方面进行分析，从而帮助读者更全面地了解美的集团公司。

二、美的集团公司的组织架构1. 分区组织在美的集团公司的组织架构中，分区组织是其基础之一。

公司将全球市场划分为不同的区域，并设立相应的分区总部。

每个分区总部负责管理该区域内的销售、营销、生产和研发等工作。

这种分区组织的方式使得美的集团公司能够更好地适应和应对不同市场的需求和挑战。

2. 事业部组织美的集团公司还在组织架构中设置了多个不同的事业部。

根据产品线的不同，公司设立了家电事业部、暖通事业部、厨电事业部、空调事业部等。

每个事业部负责管理和运营相关产品线的研发、生产、销售等工作。

这种事业部组织的方式使得美的集团公司能够更好地集中资源和专注于不同产品线的发展。

3. 职能部门为了支持各个事业部和分区总部的正常运营，美的集团公司还设立了多个职能部门，包括人力资源、财务、市场营销、技术研发、供应链管理等。

这些职能部门在整个组织架构中发挥着重要的作用，为各个事业部和分区总部提供支持和服务。

4. 联席会议美的集团公司的组织架构中还设立了联席会议，由公司高层领导和各个事业部、分区总部的负责人组成。

联席会议定期召开，就公司整体发展战略、重大决策等进行讨论和决策。

通过联席会议，美的集团公司不仅能够实现各个部门间的沟通和协调，还能够统一统筹全局，提高决策的效率和准确性。

三、观点和理解1. 整体化战略布局美的集团公司通过分区组织和事业部组织的设置，实现了整体化的战略布局。

这种布局使得公司能够更好地把握全球市场的发展趋势，灵活调整和优化资源配置，提高整体业绩。

2. 高效的决策流程美的集团公司通过联席会议的设立，建立了高效的决策流程。

美的集团组织结构分析

·美的集团组织结构分析美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。

作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。

经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。

从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。

同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。

机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。

第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。

总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。

第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。

这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。

第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。

从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。

在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。

四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。

从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。

工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。

美的集团的组织结构的案例分析

美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。

二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。

在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。

各级行政领导人逐级负责，高度集权。

因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。

它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。

特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。

”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。

三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

每个事业部都主要负责一个或者几个产品。

凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。

美的集团企业组织结构分析

美的集团企业组织结构分析美的集团是中国领先的综合性智能制造和智能家居企业，其业务范围广泛，包括家电、房地产、金融等领域。

本文将从业务组合、集中与分散经营、利润中心和职能部门等方面，对美的集团企业组织结构进行分析。

业务组合美的集团的业务组合涵盖家电、房地产、金融等领域，旨在为消费者提供一站式购物体验。

在管理业务组合时，美的集团需综合考虑各个业务的发展阶段、市场前景以及资源分配等因素。

为确保最优的业务组合，美的集团定期评估各业务的市场情况和潜在增长空间，进而调整战略和资源分配。

此外，美的集团积极拓展新的业务领域，以保持持续的创新与增长。

集中与分散经营美的集团采用全球化和多级分散经营模式，既强调集中控制，又注重发挥各个业务单元的自主性和积极性。

全球化战略使得美的集团能够充分利用全球资源，提高效率和降低成本。

同时，多级分散经营模式有利于各业务单元根据当地市场情况进行灵活决策，提高市场竞争力。

在实施过程中，美的集团注重加强集团内部的协作和资源整合，确保整体战略的一致性和协同性。

利润中心利润中心是衡量集团经营成果的重要指标，直接关系到美的集团的生存和发展。

因此，美的集团对各个利润中心的监控和指导至关重要。

为确保利润中心按照集团的战略规划进行经营，美的集团需建立完善的管控机制，包括制定明确的业绩目标和激励机制，以及定期的财务和经营分析。

此外，美的集团还鼓励各利润中心之间进行良性竞争，以促进创新和效率提升。

职能部门职能部门作为美的集团管理的基础，承担着服务、协调和管理的任务。

为实现高效运转，美的集团设置清晰的职能部门，每个部门专注于某个专业领域，并在基础上实现集团的整体发展。

例如，研发部门致力于产品创新和提升，以满足市场需求；市场营销部门负责品牌推广和销售增长；人力资源部门则关注员工的招聘、培训和发展，以提升员工满意度和忠诚度。

美的集团还注重跨部门之间的协作和沟通。

例如，市场部门与研发部门紧密合作，将市场需求转化为产品创新；生产部门与采购部门协作，确保生产流程的顺畅和成本的优化。

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