组织理论设计实验(格力美的组织结构对比)资料
【9A文】美的集团组织结构分析
·美的集团组织结构分析美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。
经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。
从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。
同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。
机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。
第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。
总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。
第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。
这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。
第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。
在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。
四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。
从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。
工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。
【组织设计范例】组织结构模式比较
职能
结构
采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
1.高专业化管理
2.轻度分权管理
3.培养选拔人才
1.多头领导
2.权责不明
适合于劳动密集，重中型组织
矩阵
结构
有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构。
1.密切配合
2.反应灵敏
3.节约资源
4.高效工作
1.双重性领导
2.素质要求高
3.组织不稳定
协作性组织
复杂性组织
职能
结构
按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。
1.命令统一
2.职责明确
3.分工清楚
4.稳定性高
5.积极参谋
1.缺乏部门间交流
2.直线有参谋冲突
3.系统缺乏灵敏性
大中型组织
事业部结构
集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
1.有例于回避风险
2.有利于锻炼人才
3.有利于内部竞争
4.有利加强控制
5.有利于专业管理
1.需要大量管理人员
2.企业内部缺乏沟通
3.资源利用效率较低
适合于权力科学分配、双重职能权力与责任明确界定、考核指标多元化的规模化的大中型企业
分权
结构
1.权责一致
2.自我管理
3.中度分权
1.分权不彻底
2.沟通效率低
组织结构模式比较
优缺点
类型
定义
美的集团组织结构调查报告
组织架构调查报告题目美的集团组织架构调查报告班级 13经管实验班姓名费佳颖 201333995007王静 2013339950019 指导老师章守明2015年6月目录一．企业概况 (2)二．企业文化 (3)（一）企业使命 (3)（二）企业目标 (3)三．组织情况 (4)四．美的集团组织结构图 (5)五．各部门职责 (6)六．各部门间联系 (10)七．调研心得体会 (14)美的集团组织架构调查报告一.公司概况创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。
目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。
除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。
美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。
上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。
21世纪以来，年均增长速度超过30%。
2008年，美的集团整体实现销售收入达900亿元，同比增长20%，其中出口额38亿美元，同比增长20%。
格力美的组织结构对比ppt课件
• 格力空调一直以技术创新作为企业发展的动力，严格把控产品质 量，多次荣获"中国驰名商标"、"中国名牌产品"、"国家免检产 品"、海关总署"进出口企业红名单"、B.I.D "WQC国际之星金奖" 、B.I.D"杰出成就和商业声誉国际质量最高奖"等知名荣誉。
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（2） 美 的 集 团
精选
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2
组织结构特征对美的公司
管理层次与 幅度
6个管理层次， 董事长管理幅度11人
4个管理层次， 董事长管理幅度为4人
专业化程度
11个分公司、
2个上市公司、4个产业集团、5个
5个事业部
子公司、12个事业部
地区分布 在重庆、巴基斯坦等地有10个
在国内江苏、重庆等地
精选
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（1） 格 力 公 司
精选
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（2）美的公司
• 美的集团（SZ.000333）是以家电制造业为主的大型综合性企业 集团，2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控 股两家子上市公司。
• 2013年，美的集团整体实现销售收入达1210亿元，外销销售收入 74亿美元。2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值 达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。
• 目前，美的集团员工人数10.8万人，旗下拥有美的、小天鹅、威 灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。现拥有中国最完整的空调 产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产 业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全 球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。
组织结构设计理论及实践
战略型投资控股集团
-原有产业发展不能达到国资委的要求,但集团的存在仍需以强大的产业为基础 -对多行业的业务单元进行实业管理是集团目前力所不能及的，而且建设成为 大规模的多元化经营管理集团未必经济
-诚通应该完成从产业管理到投资控股管理的转型，从实物管理过渡到价值形 态的管理
中国诚通控股集团公司原来组织结构示意图
简单变化系统 时钟和太阳系 自我调节系统 恒温器 能从环境获得资源进行生产、自我维护 生物细胞 含有预设指令的种子进行再生产 树木、蛋和鸡系统 能具体的认识到环境、接收加工信息 动物行为
符号处理系统 具有自我意识、运用语言 人的行为
社会系统
符号处理系统基础上的多头系统，共同的社会规则
、文化 社会组织
总体评价：该模式集权程度较高，主要适用于政府部门，业务较为单一、规模比较小的企业。
（2）成员单位制组织模式
成员单位制组织结构介绍
成员单位制组织结构优缺点
集团 总部
成员单 位
生产 企业
组织结构介绍：是在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构 形式。一般做法是：总公司成为决策中心，在总公司 下按产品或地区分为许多个成员单位，成员单位是独 立核算、自负盈亏的利润中心，成员单位下属生产企 业则是成本中心。 成员单位一般为非法人结构，但在 大型企业中，法人结构的成员单位也存在。
企业员工结构改变；员工 素质及理念的改变，如： 学历、经验、技能、工作 态度、作风、期望值、价 值观等发生变化；人员数 量、规模的增减等都会是 企业组织变革的动因
企业战略变化对组织变革的要求
案例：新形势下的诚通集团的战略定位，应由原来的产业管理集 团向战略型投资控股集团转变
组织理论与组织结构ppt课件
矩阵式组织结构
2024/1/16
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5、混合式结构
混合式结构是对以上各种结构的综合运用。
当一家公司拥有多个产品线或市场时,通常会综合职能式、 事业部式结构而组织若干自主经营的单位,同时,有些职能 也被集中在总部控制,以获得规模经济和深度专门化。
混合式组织结构
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6、柔性结构 柔性这一概念在一个组织内部是指具有对意外的变化不断地 反应,以及适时根据可预期的变化的结果迅速调整的能力。
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从总的发展趋势来看,现代组织理论主要有以下几个方面 的特色:
采用系统理论,把组织视为一个复杂的社会技术开放系 统，各个组成部分包括：组织的因素、团体的因素、个 人的因素，这三个方面的因素有机结合、相互作用,形成 一个有效的系统。
对人际关系十分重视，具体表现为三种有代表性的理论： 组织平衡理论、二是交叉角色理论、交叉群体组织理论。
这样,事业部的经理可使其目标直接针对有关的局部市场,他们就能够 对该市场的变化过程作出更准确的估计,并迅速采取相应的反应措施。
事业部式组织结构
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4、矩阵式结构
把一个以项目或者产品为中心构成的组织(横向结构)叠加 到传统的、以职能来构成的组织(纵向结构)之上。
在纵向上,行使的是职能组织的职责权限,在横向上,行使的 则是项目职权。纵横两个方面的排列,即为矩阵组织结构。
主要特点如下： 由各工作单元组成的联盟性的星形多级组织； 一种员工个人能力和非正规网络关系的随机式自由组合； 与企业外的开发商、供应商、分销商结成边界相互渗透的虚 拟企业或称战略联盟。
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【复习思考题】
不同企业组织结构的对比研究
不同企业组织结构的对比研究随着时代不断进步，企业的组织结构也发生了不断的变化。
各种不同的组织结构模式在不同的企业中使用，它们的高效性以及优劣差异需要不断地被研究和探讨。
因此本文将以不同企业组织结构的对比研究为主题，分别对功能组织、部门制组织、矩阵式组织和网络式组织进行阐述和分析。
1.功能组织功能组织又叫职能组织，是以企业的产品和服务为基础，将所有功能性部门按照业务职能进行划分，每个部门只负责其所属职能领域的工作。
这种组织结构模式适用于需生产成本低、产品标准化程度高的企业。
该模式的优点：(1)专业化程度高，各部门的职责清晰明确。
(2)实行专职化管理，工作效率较高。
(3)便于实现规模化管理和降低成本。
缺点：(1)由于职能分工比较划分，管理层之间互相往往存在矛盾和利益冲突。
(2)部门间协调度低，面对市场变化时缺乏快速反应。
2.部门制组织部门制组织以企业的产品和服务为中心，根据企业的性质、规模以及市场等方面的情况划分不同的部门，每个部门都是一个相对独立的整体，负责自己部门的业务。
该组织模式的优点：(1)部门之间比较独立，存在相对的自由度。
这意味着不同的部门可以根据实际情况做出决策，更容易适应市场需求的变化。
(2)较易通过部门之间的沟通和协调来处理问题，提高效率。
缺点：(1)不同部门缺乏协作效率，相互之间可能存在重复和浪费。
(2)部门主管权威过大，对组织整体的战略和目标的把握不够，容易失控。
3.矩阵式组织矩阵式组织结构是将不同的职能部门和业务部门交叉组合而成的，各职能部门都向各业务部门提供不同的支持服务。
这种组织结构模式适用于产品复杂度高、管理难度大的企业。
该组织模式的优点：(1)在矩阵式组织内，个人有机会在多个项目中进行工作，壮大技能，学习各学科知识，提高综合素质。
(2)矩阵式结构让员工感到自己有机会和兴趣培养自己专业技能和技能。
缺点：(1)矩阵式企业能够合理地利用员工之间的资源，但由于所需要的沟通和协调投入太大，遭到许多关注。
美的公司组织结构分析报告
建立有效的决策支持体系，提供数 据分析和专家咨询等服务，提高决 策质量。
06 结论
对美的公司组织结构的总结
扁平化管理结构
美的公司采用扁平化的管理结构，减少中间层级，提高决策效率和灵 活性。
事业部制
美的公司采用事业部制，将业务划分为多个独立的事业部，赋予事业 部较大的经营自主权，以适应市场变化和快速响应客户需求。
随着市场竞争的加剧和业务范围的扩大，美的公司需要不断调整和完善其组织结构，以适应外部环境 的变化和内部发展的需求。对美的公司组织结构进行深入分析，有助于了解其运营现状，发现潜在问 题，为公司的战略规划和长远发展提供决策支持。
组织结构定义与重要性
组织结构是组织内部各组成部分之间 的排列顺序、空间位置、聚集状态、 联系方式以及各要素之间的相互关系。 它决定了组织中各个成员的分工与协 作关系，是实现组织目标的基础框架。
职能部门结构
美的公司设有市场部、技术部、生产部、人力资源部、财务 部等职能部门，各职能部门分工明确，负责各自领域的业务 活动。
市场部负责市场调研、品牌推广和销售策划，技术部负责产 品研发、技术创新和工艺改进，生产部负责生产计划、生产 组织和质量控制，人力资源部负责招聘、培训和员工关系管 理，财务部负责财务管理、资金运作和风险控制。
矩阵式组织结构
美的公司在某些业务领域采用矩阵式组织结构，以加强跨部门协作和 资源共享，提高项目执行效率。
组织文化的塑造
美的公司注重组织文化的塑造，通过员工培训、激励机制和团队建设 等手段，培养员工的归属感和团队合作精神。
对未来发展的展望
持续优化组织结构
随着市场环境的变化和公司业务的发 展，美的公司将继续优化组织结构， 提高组织效率和竞争力。
(完整版)组织理论与设计
一、名词解释组织战略：是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划，决定了一个组织区别于其他组织的组织目标，战略和目标共同决定组织的行动。
组织战略氛围四种类型：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略组织结构：是指组织为实现目标，使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机协调，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列结构体系。
组织设计：组织设计是一个动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织结构的建立与调整，以达成目标。
特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或至少说是周期性的活动组织职能：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。
管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。
它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要组成部分。
技术：是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务）的各种业务流程、技术、机器和方法。
技术是组织的生产过程，是组织实现组织目标的重要手段。
分为核心技术和非核心技术。
部门：部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。
部门设计：就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。
实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。
环境依赖性：组织的发展离不开对资源的索取，环境则为组织提供生存必须的资源。
是指组织依赖于环境提供的资源，又反过来通过控制环境以减少对资源的依赖程度。
格力组织结构分析案例
格力组织结构分析案例一、格力电器多元化战略的动机是什么？格力电器是否具备实施多元化战略所需的资源条件？( 1 )追求持续不断的经营收益，企业主营的空调业务所处行业增长空间有限，面对空调市场日益饱和的困境，格力电器实施多元化的战略，是为了能够通过新的经济增长点维持较高的经营收益。
( 2 )格力希翼抓住市场机会，最大限度的利用市场资源，目前市场上具有不少新的市场机会，比如格力想要进入的新能源汽车，就是未来发展的新方向，这些都为企业发展提供了新的空间。
( 3 )格力希翼对企业的富裕资源进行有效的利用，企业内部拥有充裕的现金流、品牌资源、技术优势及人力资本等，这些闲置的资金和未被彻底开辟的富余资源还有很大的优化利用空间，可以通过多元化战略实现利益最大化。
(4)多元化战略可以减少企业的经营风险，人们普通认为企业只在单一的行业从事经营活动风险较大，一旦浮现问题可能关系到企业的生死存亡，而从事多行业可以规避这种风险。
( 5 )对企业外部优势的有效利用(如品牌、渠道、客户关系等)，企业的品牌优势可能会为其多元化发展增加动力，有时是跨行业多元化，有时可能是垂直整合。
( 1 )企业实施多元化战略要有大量的资源，包括人力物力等等，格力具有丰厚的现金、品牌、人材技术等等资源，可以使在原有产业正常运行不收影响的情况下，大力推进新产业进入市场。
( 2 )企业实施多元化战略要有相适应的管理水平，惟独提高管理水平，提高管理能力，才干使企业的管理理念和模式应对多元化经营的挑战，格力具有完善的管理理念和思想，可以匡助其应对多元化战略带来的挑战。
( 3 )企业实施多元化的战略一定要有核心竞争力，格力在空调领域掌握核心技术竞争力，可以使其以核心竞争力为原点进行多元化经营，从容的进行由专业化向多元化的转换。
(4)企业实施多元化战略所进入的产业要与原有产业有所关联，格力拥有技术优势，所选择的是与家电生态有关的产业，产业的关联度高，有利于减少成本增加收益。
组织理论管理组织结构PPT资料(正式版)
事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则，按 产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立 的经营单位，分别组成事业部。
总经理
事业部A
职能部门 职能部门 事业部B
事业部C
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门
这种组织结构寻求的是削减命令链，成员的等级秩序降到r最低点，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工
作缺团点队 ：。4、人员和文化 （二）组织结构的三个主要组成部分 ——对下属缺乏充分、有效的指导和监督。
（一）传统的组织结构形式
1、复杂性（ Complexity ）。指工作与部门之间 矩阵型特点：两套领导系统(职能/项目)
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数目。
在横向和纵向上的差别程度。 团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现。
组织结构的基本形态——扁平结构和锥型结构
2、规范性（ （1）扁平结构的优缺点 Formalization ）。指依靠规则和程 序引导员工行为的程度。 优点：
——信息传递速度快，容易发现问题及时解决。
(四) 管理幅度与管理层次 (四) 管理幅度与管理层次
一指挥与职能部门 第三，组织的网络化和虚拟化。
第三，组织的网络化和虚拟化。
职能部门
职能部门
生产部门
生产部门
生产部门
参谋、指导相结合 （一）传统的组织结构形式
高管层可能不会重视个别部门的不同要求；
的组织结构形式。 ⑶管理者更多的是授权给较低层次的员工，重视运用自我管理的团队形式；
矩阵型特点：两套领导系统(职能/项目)
冷中央字[2011]021号 附件二：美的格力低静压风管机技术参数对比分析
![冷中央字[2011]021号 附件二：美的格力低静压风管机技术参数对比分析](https://img.taocdn.com/s3/m/a3558941a8956bec0975e3b5.png)
附件二：美的格力低静压风管机技术参数对比分析一、外观与型谱1、美的1.1、T3风管机KFR-26T3W(/D)-C、KFR-35T3W(/D)-C、KFR-40T3W(/D)-C、KFR-51T3W(/D)-C、KFR-65T3W(/D)-C、KFR-72T3W(/D)-C1.2、薄型风管机KF-50T2W/Y-D、KF-71T2W/Y-D、KF-120T2W/SY-D、KFR-50T2W/(D)Y-E、KFR-50T2W/(D)Y-D、KFR-71T2W/(D)Y-D、 KFR-120T2W/S(D)Y-D 2、格力B系列超薄风管机FG(R)2.3/B、FG(R)2.6/B、FG(R)3.5/B、FG(R)5/B、FG(R)6.5/B3、型谱表4、命名法FG(R)12H/A2-N4R-------热泵机型 2.6-----名义制冷量(KW) H-------高静压A-------设计序号 2-------设计序号排列 N4-------4级能效二、特点介绍1、美的T3风管机◆贯流风机设计通过对气流特性的分析，改小直径直叶片等距贯流风轮为大直径不等距斜叶片贯流风轮，使风机运转更加平稳、室内噪音更低，同时使风声更加柔和；◆全新静音优化风道应用美的博士后科研工作站最新科技成果，对室内机风道进行优化，使风道的设计更加完美，出风更顺畅。
经权威实验室测试证明，噪音比普通风机低2～3 分贝；◆全塑阻燃机身室内机采用全塑一体化阻燃机身、超薄设计，厚度仅190mm；◆专利四折式蒸发器，换热效率高、更省电经权威实验室测试证明，四折式蒸发器最符合气流特性、换热效率更高、性价比最好；◆舒适健康。
室内机设计有新风口，机器可自动引入新鲜空气；◆关机时出风面板自动关闭，避免出风口积尘，保证空气清新；◆室外机五重防锈，运转更安心，使用年限更持久；◆可选配冷凝水排水泵，提升高度高达750mm，安装更灵活，为吊顶装修赢得空间。
2、美的薄型风管机◆机身厚度仅为240mm，所需安装空间小，不受层高的限制，大大节省了装修空间；◆出风静压标准设置为30Pa，可根据房间的装修特点灵活设计送风方式及布置送风口；◆室内机采取隐蔽式安装模式，露出部分仅为送、回风口；◆可广泛适用于办公室、会议室、餐饮和娱乐场所。
71-2组织理论与组织结构
他们已经将过多的层次纷纷砍掉, 集中所有的 资源, 包括人力、物力、财力进行家用电器的 专业化生产, 最终形成决策、管理、执行三层 结构制, 实际上就是把一个集团变成一个工厂, 从而提高了企业对市场的反应能力。
现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责 制, 下设按八大条线划分的八大副总, 分管从生 产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策 划、市场研究到供应等各个领域, 主要的决策 项目由总经理办公会议决定。
职责(responsibility)：是指由组织制度 正式确定的，与职权相应的承担与完成 特定工作任务的责任与义务。
职责分为：执行职责和最终责任。授 权时应授予所授职权相等的执行责任， 但最终责任不能下授。
2、职权的类型
（1）直线职权：指挥、命令和监督下属 工作的权力。垂直指向的，是一种完整 的职权，即有权做出决策，进行指挥， 发布命令。形成直线指挥链。
（2）参谋职权：提供信息、咨询和建议， 扶持与协助直线主管工作的权力平行指 向的，是一种有限度的、不完整的职权， 即一种顾问性的或服务性的职权。也是 一种辅助性的职权。
（3）职能职权：是高层管理者将一部分 直线职权授予参谋部门行使的特殊权力。 如：人事部门对应聘者的资格进行审查 并拒绝录用不符合标准的申请者
职能职权扩大了参谋职权的概念，使 参谋人员能够有效地控制某些专门职能。 但职能职权的运用有可能损害直线职权 和出现多头指挥。
案例：工作职责分歧
思考题： 如果你是该领导，你会如何处理这件事 情？
第二节 组织结构设计
一、组织结构设计的任务 P177 1、组织结构的含义
组织结构 是指组织内部各级各类职务职 位的权责范围、联系方式和分工协作关 系的整体框架，是组织得以持续运转， 完成经营管理任务的体制基础。 组织结构设计从职务分析开始。
美的集团组织结构咨询建议书
美的集团组织结构咨询建议书“九尾蚁”小组案例分析组名：九尾蚁组长：闫莎成员：李丹朱伟伟代川陈瑜锴美的集团组织结构咨询及建议书目录“九尾蚁”小组案例分析 (1)第一部分美的集团概况 (2)§1.1 美的的发展历程 (2)§1.2 美的集团产品业务简介 (3)第二部分美的第一、二阶段组织结构分析 (5)§2.1 创业阶段 (5)§2.2 单一业务时期 (5)第三部分美的第三阶段组织结构分析 (7)§3.1 背景概况 (7)§3.2 事业部制度的特点 (8)第四部分不相关多元化与事业部制的再度改造 (10) §4.1 美的组织结构改造的原因 (10)§4.2 事业部制改造 (11)§4.3 美的事业部改造的认识 (12)第五部分“美的”启示 (13)§5.1 企业组织结构的重要性 (13)§5.2 美的集团各阶段组织结构简析 (14)§5.3 基于美的组织结构的启示 (15)§5.4 新社会条件下美的组织结构的再探索 (17)第一部分美的集团概况§1.1 美的的发展历程美的于1968年在广东顺德正式创建。
美的创始人的何享健带领23位居民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。
从生产加工塑料瓶盖开始创业。
先后生产加工过汽车挂车刹车阀和电风扇零配件，并取得良好收益。
随着竞争逐渐加大，他们意识到生产零配件始终是配角，没有多少经营自主权，于是决定自创品牌。
改革开放给家电制造业带来了机会，1980年，美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属风扇，并正式投产，它开始制造风扇，进入家电行业。
1981年它开始使用美的品牌。
由于市场竞争开始激烈起来，美的意识到单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。
从1985年，美的开始了制冷空调的生产，并以造型美观、噪声小、重量轻、性能稳定、价格便宜等特点赢得消费者的青睐，随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。
企业组织架构实验报告(3篇)
第1篇一、实验背景随着市场经济的快速发展，企业面临着前所未有的竞争压力。
为了提高企业的核心竞争力，优化组织架构成为企业管理的核心任务之一。
本实验旨在通过模拟设计一个企业的组织架构，分析不同组织架构模式对企业运营效率的影响，为企业实际组织架构设计提供理论依据。
二、实验目的1. 了解企业组织架构的基本概念和类型。
2. 分析不同组织架构模式对企业运营效率的影响。
3. 探讨如何根据企业实际情况设计有效的组织架构。
三、实验内容1. 企业组织架构类型本实验主要研究了以下几种企业组织架构类型：（1）直线制组织架构：按照职能划分部门，层级分明，信息传递快速。
（2）事业部制组织架构：按照产品、地区或市场划分事业部，独立核算，提高企业灵活性和市场适应性。
（3）矩阵式组织架构：结合职能型和事业部制特点，实现跨部门合作，提高资源利用效率。
（4）流程型组织架构：以业务流程为中心，提高客户响应速度和效率。
2. 组织架构设计以某制造企业为例，根据企业实际情况，设计了以下组织架构：（1）直线制组织架构：设立总经理、各部门经理、主管、员工等层级。
（2）事业部制组织架构：设立生产事业部、销售事业部、研发事业部等，实现独立核算。
（3）矩阵式组织架构：在直线制和事业部制基础上，设立跨部门项目组，提高协同效率。
（4）流程型组织架构：以生产、销售、研发等业务流程为中心，优化资源配置。
四、实验过程1. 数据收集收集了某制造企业的相关数据，包括员工数量、部门设置、业务流程、业绩指标等。
2. 组织架构分析分析了不同组织架构模式对企业运营效率的影响，包括：（1）直线制组织架构：信息传递快速，但决策效率较低。
（2）事业部制组织架构：提高企业灵活性和市场适应性，但可能存在内部竞争。
（3）矩阵式组织架构：实现跨部门合作，提高资源利用效率，但管理复杂。
（4）流程型组织架构：提高客户响应速度和效率，但可能影响员工积极性。
3. 组织架构优化根据企业实际情况，对组织架构进行了优化：（1）优化直线制组织架构，提高决策效率。
组织理论与设计实验报告——美的与格力组织结构之对比
组织理论与设计实验报告——美的与格力组织结构之对比提纲：一、公司简介与组织结构概况二、组织结构特征对比三、重要关联性要素分析四、总结一、公司简介与组织结构概况（一）美的集团简介美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶、酒柜、电吹风等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，年产各类家电产品超过2亿台。
（二）格力集团简介格力集团成立于1985年3月，经过28年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。
全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。
2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。
（三）美的组织结构图（四）格力组织结构图二、组织结构特征对比1、管理层次与幅度：美的内部环境复杂，内部环境变化快，因此管理幅度比较小。
美的组织架构复杂，所以它的部门任务越复杂，领导需要介入的问题较多，所以管理幅度较小。
并且美的下级单位集中程度较低，上级不方便管理，所以它的管理幅度较小。
格力制定的产品开发战略，决定了格力打的工作复杂性较强，所以它的管理层次较多。
并且格力的经销商营销的模式也决定了它的管理层次较多。
2、专业化程度：美的集团走的是扩张战略，拥有中国最大的电器链群，而格力集团走的是单一产品战略，所以说美的集团的事业部门明显多于格力集团，因此美的集团的专业化程度更高。
珠海格力电器组织结构.
（一）员工专业构成： 专业构成 生产人员 科研人员 行政人员 营销人员 财务人员 合计 （二）员工教育程度： 教育程度 大专/中专 本科 硕士以上 其他 合计
人数 69,480 5,709 3,720 854 426 80,189
比例 86.65% 7.12% 4.64% 1.06% 0.53% 100.00%
格力电器有限公司 组织结构分析
小组成员：黄嘉伦，刘智琳，李莉琰 赵佳琪，武静怡，姜璐
格力电器简介
● 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年的珠海 格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、 生产、销售、服务于一体的专业化空调企业， 2009年销售收入426.37亿元，连续9年上榜美国 《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电 器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一 的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国 家和地区。2005年至今，格力空调连续5年全球 销量领先。该企业是珠海市人民政府国有资产监 督管理委员会管理旗下的一家大型国有控股股份 制企业
人数 40,536 9,474 432 29,747 80,189
比例 50.55% 11.81% 0.54% 37.10% 100.00%
组织结构特征
序号
1
结构特征
地区分布
格力集团
在重庆、巴基斯坦等地有 10个生产基地23Fra bibliotek分工形式
关键职能
事业部制
质量管理产品开发
序号
4
结构特征
集权程度
格力集团
事业部分权制
总结
● 通过对格力电器组织结构分析可以看出， 格力电器现有的组织结构是合理且高效的 ，但还需要进一步改善，限制总经理的权 利。
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9
职业化
10
人员结构
三、重要关联性要素分析
1
企业发展战略
2
企业关键职能
3
企业营销模式
企业发展战略
美的：不相关多元化战略
产品多元化 市场扩张多元化
不相关多元化战略，即可以通 过财务经济型创造价值。财务经 济型是指借助于公司内部或者外 部的投资，通过财务资源的优化 配置实现的成本节约。
格力：纵向一体化，深度开发
质量管理 技术创新
纵向一体化指沿产业链占据若干环节的业务布局。 纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力 在企业内部扩张的一种形式。 纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原 料供应，或生产与销售联合在一起的战略形式，是企 业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展 战略。包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就 是将经营领域向深度发展的战略。
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组织理论与设计实验
——美的与格力组织结构之对比
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公司简介与组织结构概况
组织结构特征对比 重要关联性要素分析
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企业关键职能
美的集团
其全球战略之一是制造成本领先， 而制造成本下降很大程度上有赖于 制造规模扩大所带来的规模效益
格力集团
以产品开发与质量管理 为战略
专注于核心技术， 以强化其品质
注重Байду номын сангаас场规模
市场营销
质量管理与技术开发
企业营销模式
美的集团
1. 全国性推广扁平结构 的营销渠道 2. 对市场进行精耕细作
格力集团
立足于“大户激励 制”和经销商相结 合的双重营销模式
总结
● 由以上对比可得，美的和格力都是拥有 很强实力，且在诸多方面都有相似点的大 型集团公司，都有很强的市场竞争能力。 ● 但因两家公司在企业发展战略、关键职 能、营销模式等方面的差异，最终导致他 们呈现出两种不一样的商业风格。但组织 与理论设计课程告诉我们，不管什么样的 组织形式，合理的才是最好的，不是吗？
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（二）格力集团简介
● 格力集团成立于1985年3月，经过28年的发 展，成为珠海市目前规模最大、实力最强 的企业集团之一，形成了工业、房地产、 石化三大板块综合发展的格局。全集团拥 有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商 标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和 罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。 2005年，格力集团实现销售收入196亿元， 实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。
不相关多元化与事业部制 市场营销
3
在重庆、巴基斯坦 等地有10个生产基 地
相关多元化与事业 部制 质量管理产品开发
4 5
分工形式 关键职能
（续表）
序 号
6
7
结构特征
集权程度
规范化
美的集团
事业部分权制
制定并执行各项 管理工作标准
格力集团
事业部分权制
制定并执行各项 管理工作标准
8
制度化
各项管理生产营销制 各项管理生产营销制度健 度健全，书面文件多 全，事务程序化强 平均受教育年限10年， 平均受教育年限12年，大 大多为中专， 多为中专， 本科有相当比例 高学历研究员较多 员工8万余人， 营销人员比重大 员工5万余人， 技术员比重大
一、公司简介与组织结构概况
（一）美的集团简介
● 美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的 大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上 市，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等 十余个品牌。美的集团主要产品有家用空调、商用空 调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、 电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、 空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、 吸尘器、豆浆机、电水壶、酒柜、电吹风等家电产品 和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器 等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、 微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机 产业链，中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电 产品群，年产各类 家电产品超过2亿台。
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（三）美的组织结构图
（四）格力组织结构图
二、组织结构特征对比
序 号
1
结构特征
管理层次与 幅度
美的集团
4个管理层次，董事长管 理幅度为4人
格力集团
6个管理层次，董事 长管理幅度11人
2
专业化 程度 地区分布
2个上市公司、4个产业集 11个分公司、5个事 团、5个子公司、12个事 业部 业部 在国内江苏、重庆等地有 10个生产基地， 在国外21个办事机构