【人力资源】hr的一票否决权资料

XX：HR的一票否决权

解冻拉开会议室的大门，一道耀眼的阳光直射进来。虽然已经两天两夜没有合眼了，但此刻他却丝毫不觉得疲倦，让他难以抑制的是内心的兴奋——在过去的48个小时里，他和他的团队对人力资源管理在XX 的角色做出了详细的分析和精确的定位，它包括：第一，人力资源部是管理者的战略合作伙伴；第二，人力资源部是变革的推动者；第三，人力资源部是方法论的专家。现在他要做的，就是把这些想法尽快地汇报给王石。

“这个定位太好了!”王石激动地说：“这正是我想要的人力资源部。”不出解冻的所料，人力资源部的角色定位得到了王石的高度认同和赞赏。他知道，那是因为这样的定位完全是配合XX的发展方略规划出来的。时值2001年，在这一年，XX人选《福布斯》评选的全球最优秀200家中小型企业，同时成为普华永道评选的2001年中国最受

尊敬的6大上市公司之一。作为贯彻企业文化，和人才管理的核心团队，人力资源的准确定位和作用为评选结果加上了重重的怯码.

“在北大光华管理案例中心和《经济观察报》联合推出的‘中国最值得尊敬的企业’的评比中，XX已经连续两年名列前20名。在正在进行的2003年度的评比中，XX目前位列第二。”说到XX的这一成绩，身为集团人力资源副总裁的解冻不无骄傲：“我相信这是因为XX的希望就是给中国的新型企业走出一条路——不行贿、依法纳税的企业在中国一样可以成功。”

在中国房地产，这个备受“暗箱操作”困扰的产业里，XX的洁身自好使它成为多年来“中国最值得尊敬的企业”评比中惟一入选的房地产公司。“跟很多行业的龙头老大相比，XX不过是一个小公司。但是我们不仅仅要成为一个赚钱的公司，我们还要成为正面带动整个社会进步的公司，这也是王石董事长作为公司创始人最大的理想。”解冻

说：“我们的核心价值观之一就是：阳光照亮的体制。”以带动社会进步为己任的社会责任感，给XX的文化添上了浓重的理想主义色彩。

领跑者的导航员

解冻来到XX之前在RGD负责经理部。他在大学是学无线电的，但是在走上工作岗位之后没多久，他就发现，与产品开发相比，自己更合适做管理，尤其适合与人打交道。1992年整个无线电行业不景气，解冻开始寻找新的机会。机缘巧合，解冻走进了XX。加盟XX之后，解冻曾经离开过总部过一段时间，去分公司当代总经理，但是当时解冻对工业已经没有兴趣，一心想做回人力资源。出于对人力资源工作的喜爱，解冻曾经放弃了去一线当总经理的机会，坚持选择了HR。今天已经成为XX集团人力资源副总裁的解冻回忆起当年不无感慨：“当时吸引我的就是XX的风格，它让人觉得这个

公司很有理想，有抱负，满足了我们这种小知识分子的一点虚荣心。”

为了理想而来的解冻将自己的工作定位于管理者的战略合作伙伴，而这个有着阳光梦想的企业给自己的定位是：做中国房地产行业的领跑者。如果把行业竞争比喻成一场汽车拉力赛，那么人力资源管理在XX这辆跑车上的位置就是导航员。

“我们不是纯粹意义上的受雇佣者、打工者，我们应该站在更高的战略角度来推动公司，在专业上面，董事长总经理应该听我们的意见，因为我们是专业人士。”解冻说：“人力资源对于企业的发展战略要先知先觉，不能等到集团董事会决定新开项目之后，人力资源部才考虑人事安排，那个时候已经来不及了。人力资源部要提前预见并参与影响战略决策的过程。因为我们要从人员的配备，从组织结构，从内部管理流程这方面做出相应的安排，而战略一定会有个如何实施的过程，我们要在第一时间制造思路。”

XX是在国内房地产实行跨地经营的公司，在不断扩张中，人的培养也要有战略眼光。“如果我们的人已经培养到一定阶段，但是公司的发展还不能给他空间，那这个时候，竞争对手就很容易挖走我们的人。这就造成很高的管理成本。所以人的培养要掌握好火候，不能培养早了，也不能培养晚了。”解冻说：“这也需要有提前预见的能力”。

在XX集团，开设新项目时，全公司包括董事长在内，只有人力资源总监有一票否决权。如果人力没有配备好，人力资源总监就有权否决这个项目。“XX确实给了我很高的权力。但我自己想，这个权力是不能随便用的，我为什么不能提前预见到这个项目要上，而事先做好准备呢?”解冻至今没有使用过这项一票否决权。解冻能获得这样权利有赖于王石对他极大的信任。1998年前后，XX每年要做调薪方案，每年都由解冻来主持。有一次方案完成之后，解冻拿着装订成册的报告给王石看。王石接过报告问：“这个报告有问题吗?”解冻说：“没有。”

王石拿起笔就签，翻都没翻。解冻当时大吃一惊，忙说：“王总你是不是应该看一看?”王石笑了，说：“我已经问过你有没有问题了。我只做三件事，第一，决定事情做不做，第二决定由谁去做，第三如果用错人我承担用人不当的责任。”

这是解冻到XX以来，印象最深刻的一件事。作为一个集团的最高负责人，玉石对解冻的极端信任，也给他带来了很大压力。因为他知道这种信任来自于他在6年间的工作表现。这种信任一方面是对解冻职业道德的肯定：解冻在工作过程中，不管是对他自己、他的下属、同事和上司，都能一碗水端平，另一方面，是对解冻专业能力的信任。在XX的审批流程中主管业务的总经理会先行审批立项意见，随后由人力资源总监把关审批。解冻认为，这更体现了公司管理层对人力资源专业的理解。解冻说：“这种信任其实是相当脆弱的，只要我们在一个方面做得不好、不专业，都有可能失去这些信任。还好到现在，它还没有‘碎’。”

改革的推动者

解冻加盟XX时，XX的人事管理是以管理者给员工提供理想终身职业为己任。但是1996年金融风暴之后，XX发现终身雇佣再也不能适应公司的发展。很多老职员已经跟不上发展速度，人力资源部顺风转舵，根据市场的发展制定了全新的管理理念给员工提供可持续发展的机会空间。这其中包括几个方面的意义：

第一，公司的业务要不断地扩张。只有这样，才能满足职业经理内在的驱动力，才有可能给他们创造空间。

第二，只要员工符合工作需要，就一定有足够的机会空间。

第三，对于那些不思进取，跟不上公司发展要求的同事，要实行末位淘汰。

末尾淘汰是对XX的传统价值观的一次根本变革。在历史上，XX一向是以经营业