新可口可乐的失败知识讲稿
经典案例5：可口可乐：一次市场调研失败的教训备课讲稿
经典案例5：可口可乐：一次市场调研失败的教训经典案例5：——可口可乐：一次市场调研失败的教训【资料】：1．可口可乐与百事可乐的较量——百事以口味取胜20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。
然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。
百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。
请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。
结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增，百事以口味取胜。
2．耗资数百万美元的口味测试——跌入调研陷阱对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。
1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。
可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。
调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。
可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。
没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。
为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。
结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。
至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。
失败的原因
对新口味的可口可乐失败分析失败的原因：1、新口味的可口可乐在调研过程中，也发现了顾客多新口味的可口可乐的接受与排斥。
但是由于迷信市场调查的结果而忽视了其他因素的存在，尤其是忽略了旧口味的可口可乐的可乐精神对与美国文明的深度影响。
就像文章中所表明的，也许这位顾客可以接受新口味的可口可乐，但是直接抛弃旧口味，就意味着就美国传统精神，是对美国精神的一种背叛。
文化的背叛是让人不可接受的。
2、从战略角度分析可以发现，新口味的可口可乐即使在调研的过程中都时刻将百事可乐作为竞争对手，这样就自然而然的把自己的竞争规则局限在百事可乐的规则中。
这样不仅局限了被调查对象的思考范围，也导致决策者决策的思维限制，导致了竞争的被动，未战就已经不占上风。
3、在调研的过程中也凸显了好多问题。
如，被调查的对面大部分面向的是年轻人。
年轻人对新事物的接受能力是很强的，他们可能不会很在乎这个口味是否有很大的改变，所以，这也体现了调查的局限性。
目标群众定位过窄，一步差步步差，忽视了那些忠实的老顾客，才导致了后来顾客的愤怒。
4、可口可乐对自己的品牌核心定位不够明确。
对于大多数的美国人来说，可口可乐伴随着他们从小到大的饮料，这是一种骨子里的深刻，是不容易被消灭的。
或许他们愿意接受新口味，但是旧口味对于他们来说，不仅仅是一种一起长大的回忆，更是一种美国精神的最佳象征，一种快乐。
如果企业对自己产品的品牌核心定位都不能明确的话，那怎么能在强大的竞争环境下取胜呢？5、可口可乐的测试中，只注重了口味测试，并没有深入了解消费者的消费心理与行为和对品牌的认知度，调查内容就显出了缺陷，也导致了后来决策者的决策失误，才引起了公众的愤怒。
启示：1、从调研角度。
首先，应明确调查目的和调查对象。
为了保证调查结果的真实性和正确性，在对象的选择中一定要慎重。
其次，调研内容的确定一定要根据调查目的，要全方面地围绕着最初目的也是最唯一的目的。
最后，在调研过程中，一定要遵守调查内容定下的规章制度来进行。
新可口可乐的失误
1975 领先值 6.8% 市场 占有率 23.9%
1979 领先值 6.0% 市场 占有率 21.7%
1984 领先值 2.9%
百事可 乐
17.4%
17.9%
18.8%
威胁一：
为了挑战可口可乐，百事可乐提出了“百事可乐新一代”的口号，通过系 列广告大力宣扬青春、充满活力、富于挑战性的百事精神，“认为自己年 轻的人现在就喝百事”，从而导致美国年龄在25岁以下的人几乎都迷上了 百事可乐，抢走了可口可乐在年轻人中的市场份额。
我们认识到： 首先，市场调研是企业决策的重要依据，所以调研活动必须全 面深入，不能有先入为主的思想。 其次，品牌情感是一次品牌最高层次的价值所在，当一个品牌 的存在以曾为一种习惯，已成为一种情感的寄托，那么其产生的 竞争力是无法比拟的。“塞翁失马焉知非福”,可口可乐公司在这 次失败的经历中认识到了美国人对其的品牌情感，又何尝不在偷 笑。从这次层面，可口可乐公司又何尝不是赢家呢？
一：可口可乐公司在经过全面市场调研后所推出的新可乐为何遭市场的拒绝?
1.没有进行全面深入的市场调查. 可口可乐的调研人员仅仅剔除品牌让消费者免费试饮他们 主观地认为，口味是导致可口可乐市场占有率下降的直接原因。只看到了试饮的效果，而缺 少对整体市场的需求把握。调研结果的不可靠性，这就决定了，致使可口可乐公司做出错误 的决定。没有对可口可乐的主要客户群体、品牌认知度、购买的主要动机等进行调查，而片 面的下结论，导致营销策论的失败 2. 老可口可乐的定位是“经典的、传统的”。 购买可口可乐不只是为了味道，更是源于一 种心理上对其的归依与亲近，是对美国文化的认可与崇尚，是对传统价值的尊重，也是对过 去岁月的一种追忆与思念。而新可乐打入市场后不能代替老可乐在消费者心中的地位。 3. 忽略可口可乐品牌的内涵及文化。可口可乐作为美国饮料市场的领跑者，消费者购买可 口可乐，并形成一定的品牌忠诚度是因为可口可乐品牌的内涵及联想度。而这正是可口可乐 公司的核心竞争力，可是可口可乐却忽视其核心竞争地位，停止老可乐的生产，这必将导致 新可乐缺乏市场最后狼狈退出。
新可口可乐失败案例分析
2023新可口可乐失败案例分析CATALOGUE目录•引言•新可口可乐概况•失败案例介绍•分析方法与工具•结论和建议•参考资料01引言新可口可乐是可口可乐公司于1985年推出的一款新型饮料针对传统可口可乐进行口味改良，更加甜味和气泡量在市场上推出后并未达到预期效果，销售量持续下滑背景介绍失败原因分析新可口可乐口味并不被消费者接受，且品牌形象受损新可口可乐没有突出其品牌特点和优势，缺乏竞争力消费者对传统可口可乐的口味有高度忠诚度案例的启示品牌重塑需谨慎，要充分考虑消费者需求和口味习惯品牌形象在消费者心中具有不可替代的地位，轻易改变品牌形象可能导致失败在市场竞争中，一个品牌必须具有其独特优势和特点才能在市场中立足02新可口可乐概况新可口可乐的口感更接近于传统可口可乐的味道，但与普通可口可乐相比，其味道更加柔和。
产品特点味道新可口可乐的配方中不含阿斯巴甜，因此其口感更加自然。
配方新可口可乐的品牌形象更加年轻、时尚和活力。
品牌形象可口可乐是全球最大的软饮料生产商，其市场份额占据着绝对优势。
可口可乐市场新可口可乐不仅要面对可口可乐其他系列饮料的竞争，还要面对其他品牌饮料的竞争，如百事可乐、雪碧等。
其他饮料市场竞争市场竞争环境渠道拓展新可口可乐在传统渠道的基础上，积极拓展线上销售渠道，吸引更多消费者的关注。
广告宣传新可口可乐在广告宣传上采用了更加年轻、时尚和活力的形象，试图吸引年轻消费者群体。
促销活动新可口可乐在上市初期推出了多项促销活动，如买一送一、打折等，以吸引消费者尝试新口味。
营销策略03失败案例介绍总结词：模糊不清详细描述：新可口可乐在市场定位上存在明显的模糊不清，没有明确的目标消费者，无法有效吸引潜在客户，导致市场反应冷淡。
案例一：市场定位失误总结词分销渠道不合理详细描述新可口可乐在上市初期没有制定合理的分销渠道策略，过分依赖超市和线上渠道，忽略了餐饮、娱乐等其他渠道，导致产品覆盖面狭窄。
案例二：渠道策略不当总结词品牌形象过时详细描述新可口可乐沿用了可口可乐的传统品牌形象，没有进行有效的品牌升级，无法吸引年轻消费者，导致市场份额逐渐缩小。
新可口可乐的失败知识讲稿共18页文档
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
新可口可乐的失败知识讲稿
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
可口可乐新配方饮料的失败
可口可乐新配方饮料的失败一.决策的背景20世纪70年代中期以前,可口可乐公司是美国饮料市场上的"Number1",可口可乐占据了全美80%的市场份额,年销量增长速度高达10%.然而好景不长,70年代中后期,百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业"后起之秀"的挑战.1975年全美饮料业市场份额中,可口可乐领先百事可乐7个百分点;1984年,市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点,市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来.百事可乐公司的战略意图十分明显,通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场.首先,百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体――年轻人――为目标消费者群的"百事新一代"广告系列.由于该广告系列适宜青少年口味,以心理的冒险,青春,理想,激情,紧张等为题材,于是赢得丁青少年的钟爱;同时,百事可乐也使自身拥有了"年轻人的饮料"的品牌形象.随后,百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的"口味测试"广告.在被测试者毫不知情的情形下,请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝.由于百事可乐口感稍甜,柔和,因此,百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意;80%以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐.这个名为"百事挑战"的直播广告令可口可乐一下子无力应付.市场上百事可乐的销量再一次激增.二.市场营销调研为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因,可口可乐公司推出了一项代号为"堪萨斯工程"的市场调研活动.1982年,可口可乐广泛地深入到10个主要城市中,进行了大约2 000次的访问,通过调查,看口味因素是否是可口可乐市场份额下降的重要原因,同时征询顾客对新口味可乐的意见.于是,在问卷设计中,询问了例如"你想试一试新饮料吗""可口可乐味变得更柔和一些,您是否满意"等问题.调研最后结果表明,顾客愿意尝新口味的可乐.这一结果更加坚定了可口可乐公司的决策者们的想法――秘不宜人,长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了.于是,满怀信心的可口可乐开始着手开发新口味可乐.可口可乐公司向世人展示了比老可乐口感更柔和,口味更甜,泡沫更少的新可口可乐样品.在新可乐推向市场之初,可口可乐公司又不惜血本进行又一轮的口味测试.可口可乐公司倾资400万美元,在13个城市中,约19.1万人被邀请参加了对无标签的新,老可乐进行口味测试的活动.结果60%的消费者认为新可乐比原来的好,52%的人认为新可乐比百事好.新可乐的受欢迎程度一下打消了可口可乐领导者原有的顾虑,于是,新可乐推向市场只是个时间问题.在推向生产线时,因为新的生产线必然要以不同瓶装的变化而进行调整,于是,可口可乐各地的瓶装商因为加大成本而拒绝新可乐.然而可口可乐公司为了争取市场,不惜又―次投入巨资帮助瓶装商们重新改装生产线.在新可口可乐上市之初,可口可乐又大造了一番广告声势.1985年4月23日,在纽约城的林肯中心举办了盛大的记者招待会,共有200多家报纸,杂志和电视台记者出席,依靠传媒的巨大力量,可口可乐公司的这一举措引起了轰动效应,终于使可口可乐公司进入厂变小"时代".三.灾难性后果起初,新可乐销路不错,有1.5亿人试用了新可乐.然而,新可口可乐配方并不是每个人都能接受的,而不接受的原因往往并非因为口味原因,而这种"变化"受到了原可口可乐消费者的排挤.开始,可口可乐公司已为可能的抵制活动作好了应付准备,但不料顾客的愤怒情绪犹如火山爆发般难以驾驭.顾客之所以愤怒是认为99年秘不示人的可口可乐配方代表了一种传统的美国精神,而热爱传统配方的可口可乐就是美国精神的体现,放弃传统配方的可口可乐意味着一种背叛.在西雅图,一群忠诚于传统可乐的人组成"美国老可乐饮者"组织,准备发起全国范围内的"抵制新可乐运动".在洛杉矶,有的顾客威胁说:"如果推出新可乐,将再也不买可口可乐."即使是新可乐推广策划经理的父亲,也开始批评起这项活动.而当时,老口味的传统可口可乐则由于人们的预期会减少,而居为奇货,价格竟在不断上涨.每天,可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和1 500多个电话.为数众多的批评,使可口可乐迫于压力不得不开通83部热线电话,雇请大批公关人员水温言安抚愤怒的顾客.面临如此巨大的批评压力,公司决策者们不得不稍作动摇.在嗣后又一次推出的顾客意向调查中,30%的人说喜欢新口味可口可乐,而60%的人却明确拒绝新口味可口可乐.可口可乐公司又一次恢复厂传统配方的可口可乐的生产,同时也保留了新可口可乐的生产线和生产能力.在不到3个月的时间内,即1985年4―7月,尽管公司曾花费了400万美元,进行了长达2年的调查,但最终还是彻底失算了!四、思考问题：1.如果你是一名可口可乐公司营销人员，你可以在新可乐遭受失败之际，给公司提出什么样的解决方案?2.从新可口决策之误的教训中可得到哪些启示?五、分析：1、我认为可口可乐在开始的时候不应该尝试新口味，毕竟喝可乐的人很多，众口难调，既然消费者对可口可乐一直都很认可，那么还是从前的好，尝试新口味是具有很大风险的。
新可口可乐失败案例分析
四、新闻媒介的导向力量不容忽视 媒体并没有把可口可乐公司的决定当成单纯 的商业事件，而是将其解释为美国传统的终 结，这对消费者形成了一种心理暗示
消费者态度转变
一、调研的失误与偏差 1、少数几次调研并不能完全真实地反映消费者的真实想法和 内心需求； 2、调研的重点放在口味测试，相比老可乐，新可乐的口味更 受欢迎，但是消费者抵制新可乐的原因并不是厌倦了新可乐 的口味，而是对老可乐所承载的美国精神的无法割舍
启示
一、可口可乐不仅是一种饮料， 它所承载的那份文化内涵决定了 它的无可替代。企业应重视产品 价值的挖掘和延伸。 二、新产品的上市应该要有一个 试销的步骤，选择在一应盲目冒进。
效果修正营销策略、进一步改进新产品，甚至要做出撤销
启示
三、竞争者的出现是无可避免的，要弄 清楚竞争对手的产品定位、营销策略和 自己企业的差异。在维护现有市场的基 础上再去抢占新市场。
二、媒体的宣传与轰炸 在一片质疑声中，唤起了消费者对老可乐的怀念、对美国精神的 归属感；也使得一批忠实的老可乐消费者的抵制情绪得以扩大蔓 延，造成轰动效应
案例分析
11物流管理 杜艳娥 连婷婷 肖慧华
新可乐失败的原因
LOGO
策划回顾
重大举措
巨资调研
耗资400万美元 参与人数近20 万
改变配方
新罐包装
用红色和银色图案替 代传统的红白相间的 外观
拥有上百年历 史的老配方退 出市场
分析
LOGO
新可乐推出市场不到3个月的时间，新可乐计划就以失败告终。 其原因在于： 1.对美国精神的背离，对企业品牌价值的忽视 2.对消费者购买动机的定位偏差：对可口可乐的忠实消费者而言， 口味已不是其主要购买动机 3.市场调研的局限性：只重视口味测试，并没有深入研究消费者 的消费心理与行为及品牌认知度。 4.盲目冒进。急着去抢占竞争者的市场，而放弃自己固有的市场
新可口可乐失败案例分析
吸引年轻人，提升品牌形象
详细描述
百事可乐在20世纪80年代推出了“百事挑战”活动，通过在广告中展示年轻人喜欢的音乐、运动等内容，吸引年 轻消费者。活动成功地提升了百事可乐在年轻人中的品牌形象，并帮助其成为当时最受欢迎的饮料品牌之一。
麦当劳“我就喜欢”营销活动
总结词
吸引家庭客户，提升品牌认同感
消费者的新需求和喜好。
优化产品配方和口感
要点一
总结词
产品的配方和口感是决定消费者满意度和忠诚度的关键因 素。企业应不断优化产品配方和口感，以满足消费者的需 求和提高竞争力。
要点二
详细描述
优化产品配方和口感需要建立在市场调研的基础上，了解 消费者的反馈和建议。同时，还需要进行口感测试和对比 实验，以找出最佳的配方组合。此外，企业还需要关注产 品的营养成分和健康问题，以满足消费者对健康饮食的需 求。
口味不适应
消费者不接受新口味
新可口可乐的口感与传统的可口可乐 有很大的差异，导致许多消费者不习 惯。这使得新可口可乐在市场上的销 售不佳。
口味不符合市场需求
当时，消费者对传统口味的碳酸饮料 的需求量很大。然而，新可口可乐的 口感更加甜美，并且使用了新的配方 ，导致其不符合市场需求。
品牌形象受损
品牌形象不一致
02
03
及时调整策略
如发现市场调研结果与实际预期有出 入，需及时调整产品定位和推广策略 。
保持品牌一致性
传承品牌核心价值
01
维持和传承品牌的核心价值观和文化内涵，使消费者在产品体
验中感受到品牌的独特魅力。
强化品牌形象
02
通过统一的视觉识别系统和口号等手段，强化品牌在消费者心
中的形象。
最经典的失败案例-可口可乐培训资料
最经典的失败案例-可口可乐最经典的失败案例：可口可乐因为百事可乐的成长，不断诉求“新一代的选择”，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。
超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。
其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗?根据调查结果总结，只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。
在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。
面对这一重大抉择，为了保证万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的19.1万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。
正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。
1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。
郭思达当众宣布，“最好的饮料----可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。
共有700余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。
在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。
但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。
仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。
新可口可乐的失败
新可乐的失败㈠、新可乐的开发原因在美国有这样一个幽默，假若你在酒吧向侍者要杯可乐，不用猜，十次他会有九次给你端出可口可乐，还有一次呢？对不起，可口可乐卖完了。
可口可乐的魅力由此可见一斑。
在美国人眼里，可口可乐就是传统美国精神的象征。
但就是这样一个大品牌，20世纪80年代中期却出现了一次几乎致命的失误。
20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主,然而，70年代中后期，百事可乐迅速崛起。
百事可乐针对饮料市场的最大消费群体--年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”。
百事可乐步步进逼，请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。
结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事可乐的销量激增，虽然可口可乐在1985年的整体市场上仍然占领先地位，但百事却在超市销售份额中领先了2%（巨大的软饮料市场的2%零售额达10忆美元），这对可口可乐来说，是一次很大的挑战。
所以公司必须采取行动来停止市场份额的流失，而解决之道看起来就是开发新可乐。
㈡、新可乐的开发过程⒈创意形成为找出衰退的真正原因，尽快摆脱这种尴尬的境地，可口可乐公司开始思考开发新可乐的开发，既然口感测试百事以更甜而获得消费者的倾心，所以就产生了这样的创意：把可口可乐的味道改的更甜些。
⒉概念的形成和测试⑴概念形成一个新的构思就要发展成一个产品概念，产品概念是指用有意义的消费者术语对构思的详尽描述，所以必须界定明确的产品概念。
新可乐的产品概念就是：不再含有抽掉可卡碱的可卡叶的可口可乐（不便公诸于世的理由），新可乐有更顺口、更圆滑、更大胆、并且更甜更和谐的味道。
⑵概念测试（市场调研过程）可口可乐为了确定这种新的产品概念能不能被消费者接受，开始了概念测试，也即市场调研过程，他们首先设定了一些测试题：①可口可乐配方中增加一种新成分使它喝起来更加柔和，你愿意吗？②可口可乐将与百事可乐的口味相仿你会感到不安吗？③你想试一种新的可乐吗？在确立了测试题之后，可口可乐公司开始了其历史上规模最大的新产品调查计划，首先可口可乐的市场调查人员开始了消费者抽样调查，问卷的结果显示，11%的人忠于可口可乐的原配方，将有一般人会渐渐淡忘，只有5%的消费者可能会忠心到底。
新可乐的失败
改进方案：
意愿测试时还可以做的是： 咨询老客户对可苦可乐改变旧配方的看法 消费者对新配方的接受程度 听取不同消费群体对可苦可乐口味改变的建议
口味测试时不要采取无标示测试，应该让消费者知道自己 在尝试的是新配方可乐还是老配方可乐。
我们小组的看法是：
信息是决策的基础，没有信息，决策就成为无米之炊，因此，我 们觉得可口可乐在改变新口味之前做了一系列的意愿测试和口感 测试是必须的。但是，为什么可口可乐的新口味最终会以失败告 终呢？我们觉得调研方法欠缺以及测试内容的不全面是重要的原 因。 案例中提到可口可乐的调研结果是有一半人表示愿意接受可口可 乐的新口味，也有一部分消费团体表示了强烈的不赞同情绪。可 是，可口可乐急于求成，只看到那百分之50的赞同票，而忽视了 那些强烈反对的消费群体，果断使用新配方。企业在做消费者市 场分析的时候，应该考虑到消费者行为会受到文化，社会，个人 及心理等因素的影响，可口可乐作为美国的百年企业，其品牌已 经和美国象征挂上钩，如果随意改变其百年配方，要做的工作绝 不仅仅是简单的意愿测试。其次，可口可乐在做口味测试的时候， 只是单一的检测新口味和旧口味哪个更受欢迎，而忽视了品牌效 应。虽然新可乐口味更佳，但是老客户对百年品牌的忠实度价值 更一事实，也立即组织了口 感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事 可乐的口味 70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百 事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口 可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐 持平的水平。而在此期间，无论是广告费用的支出还是销 售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。它拥有 两倍于百事的自动售货机、优质的矿泉水，更多的货架空 间以及更具竞争力的价格，但是为什么它仍然失去了原属 自己的市场份额呢？ 面对百事可乐的挑战，１９８０年５月，可口可乐董事会 接受了奥斯丁和伍德拉夫的推荐，任命戈伊祖艾塔为总经 理。在戈伊祖艾塔于１９８１年３月成为公司的董事长之 后，唐纳德·基奥接任总经理。况下，公司开始实施堪萨 随之，公司采取了湛萨斯计划——改变可口可乐的口味
(决策)可口可乐公司“新可乐”的失败
可口可乐公司“新可乐”的失败1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。
他宣布经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。
改变口味的原因可口可乐公司作出改换口味的决定，是希望借此将其饮料王国的强劲对手置于死地。
在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%，其原因是竞争对手百事可乐来势汹汹，它先是推出了“百事新一代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体--年劲人。
在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说下那一种口感最好，试验过程全部直播，百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。
可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。
市场调查部的研究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼，70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。
而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。
新可乐的诞生可口可乐新的领导者戈伊朱塔认为，尽管可口可乐公司广告开销巨大、分销手段先进、网点覆盖面广，但市场占有率却还是一直在下滑，其重要的原因是可口可乐那曾经是神圣不可侵犯的、已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。
新可口可乐的失败知识讲稿
新可口可乐失败的原因分析
• 1、失败在于在决策过于迷信市场调查的结果而忽视了其 它因素的存在，尤其是忽视了传统可口可乐品牌的形象和 忽视了消费者对传统可口可乐的忠诚度。顾客之所以愤怒 是认为99年秘不示人的可口可乐配方代表了一种传统的美 国精神,而热爱传统配方的可口可乐就是美国精神的体现, 放弃传统配方的可口可乐意味着一种背叛。
解决方案
• 司的经理们现在开始认真地考虑怎样挽救可口可 乐公司的衰落景况了。在一次经理会上，经理们 决定在7月4日之前，不采取任何行动。因为到那 时这个周末的销售额不能统计出来。可是结果并 不理想，于是公司决定在“传统可口可乐”的商 标下，恢复老可乐的生产，同时公司将保留新口 味的可乐，并称之为“营养可乐”。这个决定在7 月11日被公之于众，其时高级经理们走上了带有 可口可乐标志的台上，向公众致以歉意，但没有 承认新可口可乐的出现完全是个错误。
• 如何在可口可乐拥有世界饮料60%占有率的劣势 下，成功挤占市场占有率呢？可口可乐以百事可 乐为镜，迅速成长，他的策略是：“永远比可口 可乐在容量上多一点，永远陈列在可口可乐的旁 边并努力比他多一点陈列空间，永远比可口可乐 低5美分……”为了摆脱自成立就在可口可乐的阴 影这下，百事可乐也不甘落于人后，积极采取三 大战略：价格战略，广告战略和营销战略。
• 在这个情况下，可口可乐公司紧急决定， 要改变传统可口可乐的口味，推出新口感 可口可乐，即新可口可乐。
可口可乐的市场调查
• 可口可乐公司一直在分析占有率下降的原 因，市场调研部经理罗伊·斯托特首先提出 了分析结论：我们的售货机比对手多一倍， 主宰了冷饮柜台，货架比对手多，广告投 入也更多，价格也具有竞争力，那为什么 我们的占有率在下降呢？图标和数据表明， 口味是可口可乐销售止步的唯一实际原因。
新可乐之败
新可乐一想起品牌成功的故事，你便会想到可口可乐。
确实，它是世界上最知名的品牌，每天售出近十亿份饮料。
但是1985年、可口可乐公司曾决定终止最受欢迎的软饮料而代之以一种新方，以新可乐的名字销售。
要想理解它为什么会做出这种隐藏灾祸的决定，有必要先来了解一下软饮料市场当时的情形，我们尤其要格外关注在推出新可口可乐之前可口可乐与百事可乐之间数年甚至数十年来日益加剧的竞争。
两个宿敌间的关系是不健康的，虽然很长时间以来营销专家们认为两家公司间的竞争让消费者更了解了可乐，公司却不这样认为。
实际上，可口可乐公司甚至控告百事可乐在其名字里使用“可乐”的字眼，但最终败诉。
在法庭外，可口可乐总是处于领先地位。
第二次世界大战后不久，《时代周刊》(Time，magazine)已经开始庆贺可口可乐“几乎和平地征服世界”。
20世纪50年代，可口可乐销售量以5：1的比例超出百事，但在接下来的10年里，百事重新把自己定位为年轻人的品牌。
这个战略是冒风险的，因为它意味着把年龄稍大些的客户拱手让给可口可乐，但最终证明它是成功的。
缩小领域之后，百事能够将它的品牌定位在与竞争者老成而传统的形象相对立的位置上，当百事日益被看做是“年轻人的饮料”时，它成功地缩小了与竞争者的差距。
到了20世纪70年代，可口可乐的劲敌又下了一次赌注，这一次它推出了“百事挑战”——测试消费者在百事可乐和可口可乐的差别上存在的盲点，让可口可乐公司长期任职的总裁罗伯特·伍德拉夫(Robert Woodruff)惊恐万分的是，参与测试的人都更喜欢百事稍甜的配方。
百事公司在20世纪80年代继续它的攻势，将“百事挑战”引向全球，预示着“百事新一代”的到来，它还签约雇用像唐-约翰逊(Don Johnson)和迈克尔．杰克逊(Michael Jackson)这样的知名人物来开辟目标市场。
这种策略一直沿用到新千年后，最近的形象代言人有布兰特妮·斯皮尔斯(Britney Spears)和罗比·威廉姆斯(Robbier Williams)。
新可乐的失败,对
新可乐的失败-------- 对我们的教训传统可乐回来一年了，这种红白饮料是消费者显示反对变革力量的实证。
可口可乐公司1985 年决定为其主导软饮料采用新配方，对此需要强调的基本教训是：任何试图明显改变其产品的经营者都必须考虑购买者反对这种变化的可能性。
因此，进行足够周密的市场研究来发现消费者的反对是否确实存在是个慎重的行动过程。
基于在广阔的领域对消费品和产业用品经营者20年的研究，我们证明“新”可乐所遇到的阻力决不是独有的。
利用更具探究性的市场研究技术比可口可乐公司的研究更能预测这种阻力。
有两个基本步骤。
首先，要理解阻碍变革是消费者的特性，与特定的产品偏好无关。
其次，要利用定量和定性研究，调查消费者对慎重考虑过的“改进”进行对抗的性质和程度。
新可乐的失败商业周刊把采用新可乐称之为“该年代的营销大错”。
对此评价难以苟同。
A C尼尔森近来报告说，新可乐占食品店软饮料销售额的3。
4%，传统的（原来的）占14。
5%。
因此，两种品牌共占17。
9%---正好等于采用价高且令人为难的新配方之前的可乐市场份额。
一个庞大的、因其营销技巧长期令人羡慕的公司，是如何极度误判了消费者对其关键产品决策的反应的呢？我们认为并非是可口可乐公司忽略了市场研究，相反，是它的研究未充分集中在最终证明是一个关键的问题上：消费者对变革老牌产品的愤怒。
可口可乐公司花费400万美圆及两年多时间进行试验，测定消费者对其主导软饮料采用新配方的反应。
该公司对比“老”可乐和百事可乐面向20多万参试者试验了三种配方，但只有3-4万人试用后来实际采用的新配方。
而且，只有小部分参试者被准确告知品尝得是什么，大多数参试者接受得是两种匿名产品的“单盲比较”。
这些试验确定，多数人（在一点上看，53%对47%）明显偏向“A饮料”（新可乐）而不是“B饮料”（传统可乐）。
该公司也就“改变配方的看法”向未品尝新配方的软饮料消费者提问。
基本上都是让消费者回答对配方变革从观念上是“喜欢”还是“不喜欢”的简单问题。
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• 4、否定自身的品牌核心，这是任何一个品牌都不敢轻易 尝试的事。品牌核心既无，品牌何在？可口可乐违背了这 个道理，轻信了口味调研，姑且不论它的调研是否真实， 即便是真实愿意沟通的结果，“听”的意义也在于—— “用“真实的结果”来支持企业的决策，一个品牌往往依 据调研后的分析，听取市场的声音，从而决定品牌的改变。 变与不变之间，仍然需要企业在品牌核心与“真实的结果” 之中权衡把握。
• 2、我们有没有想过可口可乐究竟是什么？它的品牌核心 是什么？可口可乐在美国，在当时意味着什么？意味了一 种美国文化，是一种快乐。而新可乐的推出，它又意味了 什么？意味着，放弃自己的品牌核心，意味着，放弃自身 的品牌优势，意味着，在百事可乐制定的市场游戏规则下， 与市场优势主导者竞争。
新可口可乐失败的原因分析
新可口可乐的失败
• 1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈 伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定，公司最后决定 让“新可乐”全面取代传统可口可乐、停止传统 可口可乐的生产和销售。这样的决定潜藏危害， 成为日后可口可乐公司危机的主要原因。
• 在“新可乐”全面上市的初期，市场的反应相当 好，1.5亿人在“新可乐”面世的当天就品尝了它， 但很快情况有了变化。然而在“新可乐”上市后 的一个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗 议电话，而且更有雪片般飞来的抗议信件，可口 可乐公司不得不开辟了83条热线，雇佣了更多的 公关人员来处理这些抱怨和批评。
新可口可乐的失败
小组成员：陈忠绅，刘杨静，谢海航，王涛
1.可口可乐的由来 2.可口可乐的对手——百事可乐 3.可乐的PK 4.可口可乐的市场调查 5.新可口可乐的失败 6.新可口可乐失败的原因分析 7.解决方案 8.小组体会
可口可乐的对手——百事可乐
• 百事可乐和可口可乐一样诞生于美国，不过却比 他晚了12年问世，他的口味与配方绝密的可口可 乐相近，便借可口可乐之势取名为百事可乐。
• 如何在可口可乐拥有世界饮料60%占有率的劣势 下，成功挤占市场占有率呢？可口可乐以百事可 乐为镜，迅速成长，他的策略是：“永远比可口 可乐在容量上多一点，永远陈列在可口可乐的旁 边并努力比他多一点陈列空间，永远比可口可乐 低5美分……”了摆脱自成立就在可口可乐的阴 影这下，百事可乐也不甘落于人后，积极采取三 大战略：价格战略，广告战略和营销战略。
• 百事可乐的价格也确实比可口可乐低一些，但是 在20世纪30年代的美国经济大萧条中赢得了更多 消费者的青睐，从而迅速抢占了部分可口可乐的 客户，取得了战略性的经营成果。
• 在广告战略方面，因为配方、色泽、味道都与可 口可乐相似，绝大多数的消费者根本喝不出二者 的区别，所以百事可乐在质量上也无法胜出，百 事可乐选择的挑战方式是在消费者定位上实施差 异化，他抛弃了可口可乐部分男女老少“全面覆 盖”的策略，而从80年代出现的年轻人这一新消 费人群入手，对可口实施了侧翼攻击。
• 在不到3个月的时间内,即1985年4―7月,尽管公司 曾花费了400万美元,进行了长达2年的调查,但最 终还是彻底失算了!
新可口可乐失败的原因分析
• 1、失败在于在决策过于迷信市场调查的结果而忽视了其 它因素的存在，尤其是忽视了传统可口可乐品牌的形象和 忽视了消费者对传统可口可乐的忠诚度。顾客之所以愤怒 是认为99年秘不示人的可口可乐配方代表了一种传统的美 国精神,而热爱传统配方的可口可乐就是美国精神的体现, 放弃传统配方的可口可乐意味着一种背叛。
• 百事还在营销上加大宣传力度，进行“百事挑战” 电视直播顾客口感实验的方式，他将百事可乐与 其他品牌的可乐放在一起，让消费者品尝其口感 的区别与不同，选择自己喜欢的一款
可乐的PK
• 百事可乐在1934年推出了12盎司，5美分装 的瓶子（可口可乐是6.5盎司，5美分），并 用电台广告大力宣传“同样价格、双倍享 受”的利益点，他成功地击中了目标，尤 其是年轻人的市场，通常年轻人是只重量 不重质的。
• 在这个情况下，可口可乐公司紧急决定， 要改变传统可口可乐的口味，推出新口感 可口可乐，即新可口可乐。
可口可乐的市场调查
• 可口可乐公司一直在分析占有率下降的原 因，市场调研部经理罗伊·斯托特首先提出 了分析结论：我们的售货机比对手多一倍， 主宰了冷饮柜台，货架比对手多，广告投 入也更多，价格也具有竞争力，那为什么 我们的占有率在下降呢？图标和数据表明， 口味是可口可乐销售止步的唯一实际原因。
• 1、在口味测试中可口可乐以10到15落后于 百事可乐，而新可口可乐以6到8点优势击 败百事可乐。
• 2、盲目结果表明，消费者对新可口可乐的 满意度超过老可口可乐十点，为55%对 45%。
• 3、在允许消费者看到商标的情况下，对新 可口可乐的满意更高了，为61%对39%。
• 因而而且在这次口感测试中新可乐再次击 败了对手百事可乐，改变口味已经成为迫 在眉睫的事情了。
• 公司的市场调查部门进行了紧急的市场调查，一 月前还有53%的消费者声称喜欢“新可乐”，可 现在一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”，再 过一个月，认可“新可乐”的人只剩下不到30%。
• “新可乐”面市后的三个月，其销量仍不见起色， 而公众的抗议却愈演愈烈。最终可口可乐公司决 定恢复传统配方的生产，其商标定名为可口可乐 古典，同时继续保留和生产“新可乐”其商标为 新可乐。但是可口可乐公司已经在这次的行动中 遭受了巨额创伤。
• 修改可口可乐秘方的“堪萨斯项目”于1983年开 始启动。其实，可口可乐技术部门的化学家们对 配方修修改改已经四年，市场调研部则拿源源不 断收到的实验糖浆，请消费者进行口味测试。在 项目启动后，进度得到加快，经过一年的捣鼓后， 可口可乐的新配方在实验室取得成功。
• 但是为了确保万无一失，可口可乐公司倾资400 万美元进行了再一次规模更大的口味测试，这可 不是请几组消费者稍稍品味一下而已，13个最大 城市的超过19万名顾客参加了测试，参加者来自 各个年龄组。其结果主要有：