如何做好店长管理工作

如何做好店长管理工作

作为管理层的店长，在店里就等于是家长，但是在公司高层却是下级!如何转换关系，如何做好店内的管理工作?具体来说，可从以下几个方面来谈。如何做好店长管理工作新品的引进

为什么要引进新品，淘汰老品?首先，老产品可能卖得快，但是不赚钱，这时候就需要考虑引进新品了。同样，在公司工作六七年的老店长，也算是老产品了，是不是就该淘汰?我想

我们得综合其贡献度来全面考虑，如果老产品永远贡献度都很高，就是好的产品，就不需要淘汰。同样，店长如果让顾客满意，让员工满意，让公司满意，我们也没有必要更换。所以，店长要经常思考：我们让顾客、员工和公司满意了吗?

增加新品也可能是因为店内尚有空间，比如店内现在陈列3000个单品，而我们实际容纳量有3200个，在这种情况下，

增加单品量，进而更好地满足顾客的需求是非常有必要的。当然，随着单品数量的增加，业绩也会获得提升也会延伸下去。挖掘人力空间

如果店内的员工一直在忙着上货验货，总部来检查的时候，店内的卫生却十分差劲，遇到这种情况该怎么办?

差的店长会先想到增加人手，向总部要人，但要了人之后很多时候照样做不好，闲的人还是闲着，忙的人还是忙，并没有太大的改变。好店长则不一样，会先考虑人力资源有无空间可挖，通过一系列的办法来调动员工的积极性，充分安排好店内每一个人的工作，让每个人都忙起来，做到人尽其用。

我想告诉店长的是，并不是配备越多的人，工作就可以做得越好，而是要在有效空间内最大限度地发挥员工的工作力，

提高工作效率。这和商品管理是一样的，即在最小的空间内尽可能多地增加商品量，提高坪效。如果每一个店长遇到困难时，都能去想办法，去充分利用资源，门店的人效、坪效可挖的空间还很大。

如果一个店长在门店待了六七年，工资不高，但是一直坚持把工作做好，这是很不容易的。这个人的心态和事业心，都是值得我们学习的，也是我们该关注的。有一些店长，工作做得不怎么样，却整天和别人攀比，抱怨自己的待遇，这些人迟早会跟不上公司的发展，成为被淘汰的对象。

理念有正理念和负理念之分，正理念是和业绩好的人比工作，和收入低的人比工资;负理念则是相反的方向，和业绩不

如你的人比工作，和收入比你高的人比工资。

进步是没有止境的，好，要做得更好;差，要想办法去做好。谁都不可能做到尽善尽美，但是对任何工作，只要寻找增长点，永远都会有突破，永远不会下降。

回顾过去，你在自己的岗位上进步有多大?你的思想稳定

性有多高?你用什么理念来武装自己，武装你的员工?

店长不做好基础工作，增长是不可能的。商品和员工就是基础工作，一个店长的作用就在于协调好这两个方面，对于商品，物归其位，物尽其用;对于员工，人归其位，人尽其用。

培养接班人，解放自己

店长是门店的精神支柱，只要店长在，员工的心中就有支撑。工作中要勇于承担，发自内心地去承担，愿意承担，用心承担，做一个内心正直的人。

一种承担是自己埋头苦干，固守自己的经验思维，不学习，不开拓;还有一种是把能够交给的别人事都交出去，自己考虑

更重要的问题，积极地开拓自己，提升自己，同时培养接班人。

我们要努力做第二种店长。

首先要把店长成功的基因提取出来;其次找个和与自己同

类型的人，把做店长的心态、思维、用心程度、工作作风等交给他，复制克隆一个与自己一样用心的店长。

只有这样，公司的发展才会有希望，大家才会有前途。我们应该可以预见到将来谁的徒弟多，谁就越有出息，谁就会越受到人的尊重。

因此做店长就要负起责任，认店长的命，在完成自身成长的同时，培育更多员工成才。要做好这些，用心是一切，把心用到店里，才能真正把事情做好。

此外，店长还要学会解放自己的思想，去除无用的东西。没用的思想、没用的情绪都是无用产品，该忘的一定要忘，要清除。所有的工作，能交的就交给别人去做，分配好所有人去承担其应该承担的责任，学会安排工作，学会培养人才，不要自己总是埋头苦干。定目标找标杆

榜样的力量是无穷的，成功最捷径的办法是模仿，一定要找准标杆，全方位深度模仿，彻底模仿，而不是打渔晒网，自己觉得好学就用，不好学就放一边，越是不对胃口越是要照搬过来用。

寻找生命的标杆，在于提升生命的质量，实践生命的意义。找一个你认为比较成功的人，去读他的作品，看他的人生，模仿他的一切，提高你自己的境界。我生命的标杆是海明威，所有关于他的资料我都学，因为他活得潇洒。

寻找工作的标杆，是为了壮大我们自己，让自己更充实。与我们的标杆建立关系，可以学到更深层次的东西。你想向谁学习，就和他成为永生的朋友。这就是拿来主义。不放弃，总会有办法，心在，永远都会成功;见异思迁、情绪化、不负责

任、不承担是我们不能成功的最大原因。评定一个好店长的指标

效率是我们评定一个店长是否合格的标准，这不单单是指店内的工作，也包括在公司总部开会。什么叫开会的效率?一

是把公司的理念、战略等弄清楚，传递给员工;二是会后有信

心有干劲，做了一些提升，改进些东西，带着激情投入到工作中去。

我经常会关注一些数据，如坪效、人效、盘亏率、盘错率、缺货率、升迁率、新品上架成功率、毛利率、损耗率、坪陈列量、老品淘汰比例、工资占比、客流量、客单价、滞销品、员工满意度等。

坪效反映每坪面积销售额，反映店内的销售情况、竞争力;人效反映店里的人均贡献度、团队的战斗力;盘亏率反映店长

的看家能力;盘错率反映员工工作认真程度;卫生、排面等问题反映基础工作是否合格;损耗率、缺货率、滞销率等反映处理

日常事务的认真程度;新品上架率反映工作的执行力;升迁率反映培养人才的能力;滞销品反映店长的领导思路、知道卖什么;员工满意度反映领导人的品质。

店长在店内做事，具体的工作事项很多，所以我们要抓住重点工作，抓住重要的数据，围绕重点去开展工作，同时对员工精神面貌、幸福指数、销售的变化进行衡量，并通过这些的具体表现情况做自我评定和调整。如果我们每天、每周、每月、每年都这样去要求我们自己，我相信大家的思路会越来越开阔、自信心会越来越强、工作也会越做越好。

业绩背后考验的是我们做事的能力，而成功源于内心的一种感觉，好的店长身上蕴含着一些可贵的品质，值得我们学习。