绩效管理(实践操作版)

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绩效管理实践报告总结（2篇）

绩效管理实践报告总结眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。

前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。

这时，一位老兄问我：“你觉得做绩效面谈难吗？会让员工们相互产生矛盾吧？”说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下：1、必须要高度重视绩效面谈工作，明白以及要让员工明白，绩效面谈的意义在于帮助员工认清自我和提升自我，绝非唯一的做一个表现好或不好的结论，同时明确下一阶段工作目标和方向;2、必须清楚绩效面谈的内容，包括员工自我总结，面谈者给予被面谈者的绩效优点与不足的绩效反馈、绩效改进和提升计划、个人职业发展沟通等等与员工个人发展密切相关的内容;3、注重员工日常表现的记录，可以做一个部门员工表现记录表，日常做得好与不好的都予以记录且及时表扬与提醒;4、还需注意面谈的流程，一般依次为：(1)开场：告知员工面谈目的;(2)告知考核结果：说明评估的结果并由优点开始谈起、表现不佳处之具体行为、肯定员工的努力与进步;(3)请员工发表意见：用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴、鼓励员工多发言，多使用开放式2CY齿轮泵系列问题、多给予肯定与赞美，并引导自我反省;(4)讨论沟通：讨论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为纠正与辅导;(5)制定改进措施：明确改进点，提出相关建议;(6)工作重点新的目标：个人发展展望，新的工作目标;讨论需要的资源与支持;(7)确认面谈内容及结束G____YB高精度齿轮泵面谈：确认讨论的结论与员工确认面谈结果、对员工高期待的激励。

5、其他注意事项：(1)把握面谈交流时直接而具体、多鼓励、着眼于绩效表现等原则;(2)绩效面谈前一定要有充分的材料准备和分析工作;(3)面谈完成后详细记录KCB-T铜齿轮泵且跟进员工的改进计划。

这样年复一年的去做，相信绩效面谈带来的更多积极方面的帮助。

绩效管理实践报告总结（二）绩效管理是一种组织管理方法，旨在帮助企业提高员工绩效和整体业绩。

薪酬绩效实训报告

随着我国经济社会的快速发展，企业对人力资源管理的重视程度日益提高。

薪酬绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，对企业的发展和员工的积极性具有深远影响。

为了提高自身对薪酬绩效管理的理解和实践能力，我参加了本次薪酬绩效实训。

二、实训目的1. 理解薪酬绩效管理的概念、原则和方法；2. 掌握薪酬绩效管理的具体操作流程；3. 提高分析问题和解决问题的能力；4. 增强团队协作和沟通能力。

三、实训内容1. 薪酬管理（1）薪酬体系设计：了解薪酬体系设计的流程，包括岗位分析、薪酬调查、薪酬结构设计等。

（2）薪酬结构：掌握薪酬结构的设计原则，如基本工资、岗位工资、绩效工资、福利等。

（3）薪酬水平：了解薪酬水平的确定方法，如市场薪酬调查、内部公平性分析等。

2. 绩效管理（1）绩效管理体系设计：了解绩效管理体系设计的流程，包括绩效目标设定、绩效评估方法、绩效反馈等。

（2）绩效评估：掌握绩效评估的方法，如KPI、BSC、360度评估等。

（3）绩效改进：了解绩效改进的策略，如培训、激励、沟通等。

3. 薪酬绩效结合（1）薪酬与绩效的关系：了解薪酬与绩效之间的关联，如薪酬激励、绩效导向等。

（2）薪酬绩效管理体系实施：掌握薪酬绩效管理体系的实施步骤，如制度制定、流程优化、员工培训等。

1. 理论学习：通过查阅资料、参加讲座等形式，掌握薪酬绩效管理的相关理论知识。

2. 案例分析：结合实际案例，分析薪酬绩效管理的具体操作流程和实施方法。

3. 实践操作：以小组为单位，模拟企业薪酬绩效管理过程，进行方案设计、实施和评估。

4. 交流讨论：分享实训心得，讨论实训过程中遇到的问题和解决方案。

五、实训收获1. 提高了薪酬绩效管理的理论知识水平，对薪酬绩效管理的概念、原则和方法有了更深入的理解。

2. 掌握了薪酬绩效管理的具体操作流程，能够将理论知识应用于实际工作中。

3. 增强了分析问题和解决问题的能力，提高了团队协作和沟通能力。

4. 拓宽了视野，了解了行业动态，为今后从事人力资源管理相关工作奠定了基础。

绩效管理操作手册完整版

目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现;所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程;绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平;绩效管理首先要解决几个问题：1就目标及如何达到目标需要达成共识;2绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高;3绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程;绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样;在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么；其次是过程,即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质;因此绩效考核只是绩效管理的一个环节;绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬;一绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么,要达到什么结果,结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等;（2）行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做,才能更好地实现要达成的目标;明智的目标SMART原则是指：S：具体的反映阶段的比较详细的目标M：可衡量的量化的A：可达到的可以实现的R：相关的与公司、部门目标的一致性T：以时间为基础的阶段时间内2．对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后,组织员工进行讨论,推动员工对目标达到一致认同,并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标,共同树立具有挑战性又可实现的目标,管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提,同时也是有效辅导的基础;3．确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受,在管理者与员工之间建立有效的工作关系,员工意见得到听取和支持,从而确定监控的时间点和方式;二绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后,作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导;辅导的方式有两种：（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导;对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作,在辅导过程中既要对员工的成绩认可,又要对员工实现的目标进行帮助和支持;帮助引导达到所需实现的目标和提供支援,同时根据现实情况双方及时修正目标,朝着实现的目标发展;这也是对怎样实现目标行为目标过程进行了解和监控;需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础;对于员工的参与,要求员工能够：（1）描述自己所要达到的目标或实现的业绩（2）对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1）随着目标的实现过程,辅导沟通是连续的；（2）不仅限于在一些正式的会议上,强调非正式沟通的重要性；（3）明确并加强对实现目标的期望值；（4）激励员工,对员工施加推动力推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注（5）从员工获得反馈并直接参与；（6）针对结果目标和行为目标;三绩效管理中的评价在阶段性工作结束时,对阶段性业绩进行评价,以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩,目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结,进行业绩的评定,不断总结经验,促进下一阶段业绩的改进;通过实际实现的业绩与目标业绩的比较,明确描述并总结业绩的发展表现趋势;在对阶段性业绩评价之前,要进行信息收集,尤其是对实现目标过程的信息收集,在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后,通过会议的形式进行阶段性业绩的评价,包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等;在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等;一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1）量度：量度原则与方法（2）评价：评价的标准和评价资料的来源（3）反馈：反馈的形式和方法（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距,需要进行业绩改进的地方;一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI定量和定性的指标来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标;四以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等;确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面,公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现;通过员工职位的KPI员工的业绩衡量指标的设定,评定职位的输出业绩,对关键的业绩进行考核,综合工作能力、工作态度等方面,并将它们与报酬相结合;三、绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一,是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责,应根据其特点对应不同的绩效考核方法;因此界定和建立绩效管理系统,首先要明确绩效管理系统的适用对象;通常公司的绩效管理系统适用于全体员工,包括管理层和普通员工;管理层的特点是,对公司生产经营结果负有决策责任,并具有较为综合的影响力;对应这样的特点,对管理人员的考核,应采用量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向的绩效评估方式;普通员工的特点是,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响;对应这样的特点,对普通员工的考核,应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的绩效衡量方式;管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类;生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动,作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响;生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动,但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作,其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能;生产经营的直接管理职能与间接管理职能,因其工作的着力点不同,也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点,选择适宜的指标进行考核;因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别,根据咨询经验和实施效果来看,通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察;稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度;对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同,程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作,因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动;岗位性质的不同,工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异;对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核,应包含较多可量化的指标,如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性,其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性,因此除考核销售额外,还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标;基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、绩效指标的主要形式与内容（一）关键绩效指标KPI即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式;关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素;设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施;KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础;关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明;二工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据初期所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式;它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法;三KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充;1．共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定,反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素,并且只反映目标职位的最主要经营活动效果,而非全部工作;2．不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果,侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作,它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式,定性评价员工完成不易量化的主要工作情况,侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作,它考察的是长期性工作和工作的过程;使用工作目标完成效果评价,可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足,以便更加全面地反映员工的工作表现;工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等;五、建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证,其中有一些是必不可少的,比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等;因此,要建立绩效管理体系并希望能行之有效,应当具备一定的前提条件;在第一部分中已经提到绩效管理各过程,由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：表1：绩效计划建立所需的支持条件从上表中不难看出,组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础,也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提;第二部分关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标KPI基本概念KPI关键绩效指标是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标;KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标;关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分;关键绩效指标具备如下几项特点：（一）来自于对公司战略目标的分解这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标;当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧;KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展;公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性;因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现;最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整;当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容;（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分;关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响;例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量;在这种情况下,两者相比,市场份额更体现了职位绩效的核心内容,更适于作为关键绩效指标;（三）KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大,对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量;（四）KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现;它不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识;KPI所具备的特点,决定了KPI在组织中举足轻重的意义;首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次,KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性；第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进;具体来看KPI有助于：（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2）监测与业绩目标有关的运作过程（3）及时发现潜在的问题,发现需要改进的领域,并反馈给相应部门/个人;（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据;当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后,可以：（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）对于管理者而言,阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制,可引导正确的目标发展；（3）集中测量公司所需要的行为；（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估;二、关键绩效指标KPI设计的基本方法目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法,这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题,解决主要矛盾;“鱼骨图”分析的主要步骤：（1）确定个人/部门业务重点;确定那些因素与公司业务相互影响；（2）确定业务标准;定义成功的关键要素,满足业务重点所需的策略手段;（3）确定关键业绩指标,判断一项业绩标准是否达到的实际因素;依据公司级的KPI逐步分解到部门,进而分解到部门,再由部门分解到各个职位,依次采用层层分解,互为支持的方法,确定各部门、各职位的关键业绩指标,并用定量或定性的指标确定下来;绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任,在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现;其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来,这个KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小;三、KPI指标体系建立流程KPI指标的提取,可以“十字对焦、职责修正”一句话概括;但在具体的操作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情;以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程;图2：KPI指标提取总示意图一分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联系企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标,而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成;因此,在本环节上需要完成以下工作：1．企业高层确立公司的总体战略目标可用鱼骨图方式；2．由企业中高层将战略目标分解为主要的支持性子目标可用鱼骨图方式3．将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联;图3：战略目标分解鱼骨图方式示例图4：战略目标与流程分解示例三确认各业务流程与各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联,从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联,为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系;表3：确认业务流程与职能部门联系示例四部门级KPI指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标;表4：部门级KPI指标提取示例五目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责,建立企业目标、流程、职能与职位的统一;表5：KPI进一步分解到职位示例四、在实际工作中KPI的应用在KPI体系的建立过程中,尤其是在制定职位的关键业绩指标时,需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部,更重要的是在KPI的建立过程,各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论,达成共识,运用绩效管理的思想和方法,来明确各部门和各个职位的关键贡献,并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标;在实际工作中围绕KPI开展工作,不断进行阶段性的绩效改进,达到激励、引导目标实现和工作改进的目的,避免无效劳动;在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作,避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象（一）KPI是关键业绩指标,不是目标,但可以借此确定目标：1．KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标,即衡量业绩贡献的多少,从另一个角度看,是衡量目标实现的程度;。

绩效管理方案实习报告

绩效管理方案实习报告一、实习背景与目的近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业对绩效管理的重视程度不断提升。

绩效管理作为企业人力资源管理的核心环节，对提高员工工作效率、促进企业可持续发展具有重要意义。

本次实习旨在通过参与绩效管理实践，深入了解绩效管理的基本理念、流程和方法，提高自身绩效管理能力。

二、实习内容与过程1. 实习单位与部门本次实习单位为我国一家知名企业，实习部门为人力资源部。

实习期间，我主要负责协助完成部门内部的绩效管理工作。

2. 实习任务与工作内容（1）收集绩效管理相关资料，了解企业绩效管理现状；（2）参与制定绩效评估指标体系，为各部门提供绩效评估建议；（3）协助开展绩效评估工作，整理评估数据，分析评估结果；（4）参与绩效改进计划的制定，为提高员工绩效提供解决方案；（5）撰写绩效管理实习报告。

3. 实习成果与收获（1）掌握了绩效管理的基本理论、流程和方法；（2）学会了如何制定绩效评估指标体系，并为各部门提供评估建议；（3）了解了企业绩效管理的现状及存在的问题；（4）提高了绩效数据分析能力，掌握了常用的绩效分析方法；（5）学会了如何制定绩效改进计划，提高员工绩效。

三、实习总结与反思1. 实习期间，我深刻体会到绩效管理在企业中的重要性。

绩效管理不仅关系到员工的薪酬、晋升和激励，还影响到企业的整体运营效率和可持续发展。

2. 在实际操作中，绩效管理需要充分考虑企业战略目标、部门职责和员工特点，确保绩效评估的公正、合理和有效性。

3. 实习期间，我认识到绩效管理是一个持续改进的过程。

企业应定期回顾和总结绩效管理实践，不断优化绩效管理体系，以适应市场变化和企业发展。

4. 个人层面上，我意识到在未来的工作中，应积极参与企业绩效管理工作，不断提高自身绩效，为实现企业和个人共同发展贡献力量。

四、建议与展望1. 企业应加大对绩效管理的投入，培养专业化的绩效管理人才，提高绩效管理水平；2. 建立完善的绩效管理体系，确保绩效管理与其他人力资源管理模块紧密相连，形成有机整体；3. 注重绩效管理的信息化建设，运用现代科技手段提高绩效管理效率；4. 加强企业内部沟通与协作，提高员工对绩效管理的认同感和参与度；5. 定期开展绩效管理培训和研讨，提高企业整体绩效管理水平。

《绩效管理》教学方法创新与践行

《绩效管理》教学方法创新与践行摘要: 目前高校在《绩效管理》教学中存在着教学理念陈旧、教学方法单一、实践技能训练缺乏等问题。

海南大学人力资源管理专业教师在实践中创新，开展案例教学法、角色扮演法、情景模拟法、启发式教学、实践式教学等多元化教学手段，《绩效管理》教学取得了良好的效果。

关键词：绩效管理教学方法多元化绩效管理是企业提升组织绩效、实现组织目标的重要手段。

美国贝恩咨询公司（2001）的绩效管理调查显示，超过80％的公司进行目标管理，超过50％的公司实施多种形式的绩效薪资，超过40%的公司运用平衡计分卡等绩效管理工具和技术［1]。

随着市场竞争加剧，企业对于HRM专业人才求贤若渴,《绩效管理》教学方法研讨日益受到企业界和理论学界的重视。

一、《绩效管理》教学中现存问题（一）注入式教学理念陈旧，影响学生的学习兴趣。

目前多数教师仍采用传统注入式教学法，把精力放在备课和系统讲授理论上，学生只要认真听讲就行。

这种以教师为中心的教学法，还停留于使学生“知道什么”的阶段，离“让学生学会自主思考”仍有很大距离。

即使采取多媒体教学，教师的PPT仍是文字为主，缺乏与实际结合的多媒体动画、音频、视频等。

由于PPT播放速度快、信息量大,学生忙于抄笔记，根本无暇思考或与教师交流互动。

这种灌输为主的教学方式,未能充分引导学生，调动学生身体的全部机能，激发学生学习热情，最终影响教学效果。

（二）启发式教学空有形式，缺乏实质。

一些任课老师本着服务学生的教学理念，改变传统灌输式做法，尝试启发式教学。

但是由于某些教师缺乏对学生知识水平的认知，对学生的认知过程及方法也不清晰，认为教学过程中的“互动”就是师生之间的合作交流.因此,“双向谈话式”的“启发式教学”方法比较盛行，往往是教师按自己的思路设计一系列问题让学生讨论回答，表面看起来课堂气氛很活跃，学生参与度较高。

但实质上，教师始终主宰着课堂，通过一个个问题把学生引向教师设想好的最后答案，仍然未能真正做到“以学生为中心”,培养学生自主创新的学习精神。

绩效管理实验报告总结

随着我国经济的快速发展，企业竞争日益激烈，如何提高员工绩效，实现企业战略目标，成为企业管理的重要课题。

为了更好地理解和掌握绩效管理的方法和技巧，我们班级开展了绩效管理实验。

本次实验旨在通过对绩效管理理论的学习和实践操作，提升我们对绩效管理的认识，提高企业绩效管理水平。

二、实验目的1. 理解和掌握绩效管理的概念、原理和方法；2. 掌握绩效管理体系的构建和实施流程；3. 提高对企业绩效管理问题的分析和解决能力；4. 培养团队合作精神和沟通能力。

三、实验内容1. 绩效管理理论学习：包括绩效管理的概念、原则、流程、方法等；2. 绩效管理体系构建：根据企业实际情况，设计绩效管理体系，包括绩效目标设定、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等环节；3. 绩效管理实践操作：模拟企业绩效管理过程，进行绩效评估、绩效反馈、绩效改进等环节的操作；4. 绩效管理问题分析：针对企业实际绩效管理中存在的问题，进行分析和解决。

四、实验过程1. 理论学习阶段：通过查阅资料、课堂讲解、小组讨论等方式，对绩效管理理论进行深入学习；2. 绩效管理体系构建阶段：结合企业实际情况，设计绩效管理体系，并进行修改和完善；3. 绩效管理实践操作阶段：模拟企业绩效管理过程，进行绩效评估、绩效反馈、绩效改进等环节的操作；4. 绩效管理问题分析阶段：针对企业实际绩效管理中存在的问题，进行分析和解决。

1. 提升了对绩效管理的认识：通过实验，我们对绩效管理的概念、原理、方法有了更深入的了解，认识到绩效管理对企业发展的重要性；2. 掌握了绩效管理体系构建和实施流程：我们学会了如何根据企业实际情况，设计绩效管理体系，并进行实施；3. 提高了企业绩效管理水平：通过实验，我们对企业实际绩效管理中存在的问题有了更深入的认识，并提出了相应的解决方案；4. 培养了团队合作精神和沟通能力：在实验过程中，我们学会了与他人合作，共同完成任务，提高了沟通能力。

六、实验总结1. 绩效管理对企业发展具有重要意义：通过实验，我们深刻认识到绩效管理对企业发展的重要性，有助于提高企业竞争力；2. 绩效管理体系构建和实施需要注重实际：在实验过程中，我们认识到绩效管理体系构建和实施需要结合企业实际情况，不能生搬硬套；3. 绩效管理问题分析需要多角度思考：在实验过程中，我们学会了从多个角度分析绩效管理问题，提高了解决问题的能力；4. 绩效管理实验对提升企业绩效管理水平具有积极作用：通过实验，我们掌握了绩效管理的方法和技巧，为企业绩效管理水平的提升提供了有力支持。

绩效管理办法(精选10篇)

绩效管理办法绩效管理办法——实现企业高效运营和人才发展的重要手段随着市场经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业如何提高绩效，实现高效运营成为了所有企业管理者关注的重点和目标。

绩效管理办法作为现代企业管理的一种重要手段，通过制定绩效目标、实施绩效评价、进行激励奖励等措施，有效促进了企业的高效运营和人才的发展壮大。

一、制定绩效目标制定绩效目标是绩效管理的开始，企业管理者需要根据企业的战略发展目标与实际情况，确定相应的绩效目标。

这些目标应该是指标明确、可量化、切实可操作的，同时具有可比性和连续性。

在确定绩效目标时，需要考虑企业的整体战略方向，也要注重员工个人目标的衔接与支持。

只有企业整体和个人目标达成一致，才有利于实现绩效管理的顺畅推进。

二、实施绩效评价绩效评价是指对员工或团队的绩效行为进行评估，以便为管理者提供有针对性的反馈和改进计划。

绩效评价的核心在于量化和定量化。

在绩效评价中，应该采用多种手段、方法和工具，包括个人自评、主管评价、360度评价、绩效考核、绩效排名等，以确保评价结果准确、公正、可靠。

评价结果应该是科学合理的，具有操作性和可操作性，并且能够为企业管理者提供有效的决策参考。

三、进行激励奖励激励奖励是绩效管理的关键环节之一，它是推动员工和团队发挥积极性和创造性的重要手段。

企业管理者应该根据员工的绩效表现，制定相应的激励奖励政策，包括奖金、晋升、岗位升迁、培训机会、选择优秀员工代表企业参加重要会议等，以激励员工创新工作方法、提高工作效率、积极主动地学习与发展，切实激发员工工作热情和干劲。

四、开展绩效管理实践绩效管理实践是绩效管理的关键承担者，也是实现管理目标的重要手段。

企业管理者需要从管理策略、管理程序和管理流程等方面实施绩效管理。

在管理策略上，企业需要建立一套完整的绩效管理制度，确保绩效管理的顺畅运行；在管理程序上，企业需要深入贯彻执行绩效管理方案，完善培训和沟通机制，及时开展绩效评价，认真梳理评价结果，进而制定有效的改进和奖励措施，并不断进行改进；在管理流程上，企业需要积极推进绩效管理的应用和落地，加大人力、财力、物力投入力度，确保绩效管理的实施效果贴近实际，有效实现企业的管理目标。

绩效管理实习报告

一、实习背景随着我国经济的快速发展，企业对人力资源的管理越来越重视，绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，对企业的发展和员工的成长具有至关重要的作用。

为了更好地了解绩效管理在实际工作中的应用，提升自身的实践能力，我选择了在某知名企业进行绩效管理实习。

二、实习目的1. 理解绩效管理的概念、原理和方法；2. 掌握绩效管理的实际操作流程；3. 培养团队协作能力和沟通能力；4. 提高自身在人力资源管理领域的专业素养。

三、实习内容1. 绩效管理体系概述在实习期间，我首先了解了企业的绩效管理体系，包括绩效目标设定、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等方面。

通过学习，我对绩效管理的概念、原理和方法有了更深入的认识。

2. 绩效目标设定在实习过程中，我参与了企业绩效目标的设定工作。

通过与企业各部门负责人沟通，了解各部门的业务目标，结合公司整体战略，共同制定各部门的绩效目标。

这一过程让我明白了绩效目标设定的重要性，以及如何将公司战略与部门目标相结合。

3. 绩效评估在实习期间，我参与了绩效评估的各个环节。

首先，我学习了如何根据绩效目标设计绩效评估指标体系；其次，了解了如何收集、整理和审核员工的工作数据；最后，参与了绩效评估会议，对员工的工作绩效进行评估。

通过这一过程，我掌握了绩效评估的基本方法，并学会了如何客观、公正地评价员工的工作表现。

4. 绩效反馈在实习过程中，我参与了绩效反馈的实施。

通过绩效评估会议，将评估结果反馈给员工，并针对存在的问题提出改进建议。

这一环节让我认识到绩效反馈的重要性，以及如何与员工进行有效沟通。

5. 绩效改进在实习期间，我参与了绩效改进的工作。

针对员工在绩效评估中存在的问题，我协助企业制定了相应的改进措施，并跟踪改进效果。

这一过程让我了解到绩效改进的流程，以及如何根据实际情况调整改进措施。

四、实习总结1. 理论与实践相结合通过本次实习，我将所学绩效管理理论知识与实际工作相结合，提高了自身的专业素养。

绩效管理实训报告

海南大学课程实习报告课程名称：薪酬管理专业年级： 08人力资源管理姓名：陈乃东学号: 20080606b013指导教师: 林銮珠时间:海口中粮可口可乐公司实习报告1、实习目的：通过到可口可乐公司的实习，了解绩效管理系统如何在企业中运作，巩固课本理论知识，把理论运用到实际当中。

2、实习时间:2010年12月27日3、实习地点：海口市滨海大道155号4、实习单位和部门：海南省海口市中粮可口可乐公司5、实习内容：古人有云：“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”。

实践是检验真理的惟一标准.在课堂上，我们学习了很多理论知识，但是如果我们在实际当中不能灵活运用，那就等于没有学。

实习就是将我们在课堂上学的理论知识运用到实战中。

我们怎样才能把课本上的知识灵活恰当的运用到生活、工作当中去，成为对别人对社会有用的人才？我们怎样才能适应当今飞速发展的社会，怎样才能确定自己的人生坐标，实现自己的人生价值呢？抱着这种想法,我走进了海口市中粮可口可乐公司。

本次实习我们了解到了可口可乐公司在绩效管理方面的考核流程。

通过对其流程的认真了解，我得出了一些体会。

主要有如下几方面：（1)、可口可乐公司的绩效考核系统中，各部门有很明确的分工,有其专门的一个部门-—绩效考核委员会负责考核的各方面,以保证其流程能顺利运作。

人力资源部门在考核中负责公司员工绩效评估体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督部门的考核工作，以及考核结果的管理与归档。

还有各部门主管各部门主管负责绩效考核制度的实施，执行下属业绩评估工作。

由此看出，绩效考核不仅仅是人力资源部门的事情，而是整个公司一致行动才能保证绩效考核系统的顺利运作。

(2）、我们了解了可口可乐公司的绩效考核对象和方式分类，其根据考评对象和考评方法的不同将考评员工分为两类，不同级别的员工采用不同的考核方式。

我认识到了绩效考核不是简简单单的一种考核，而是要根据不同的对象不同的情况来制定考核的方式，这样才能更有效的发挥不同类型员工的潜力与积极性和责任感。

绩效管理实践操作手册

绩效管理实践操作手册第1章绩效管理概述 (4)1.1 绩效管理的定义与作用 (4)1.2 绩效管理体系构建原则 (4)1.3 绩效管理与其他管理手段的关系 (5)第2章绩效管理体系设计 (5)2.1 绩效管理目标设定 (5)2.1.1 目标设定的原则 (5)2.1.2 目标设定的步骤 (5)2.1.3 目标设定的注意事项 (6)2.2 绩效管理指标体系构建 (6)2.2.1 指标体系构建的原则 (6)2.2.2 指标体系构建的步骤 (6)2.2.3 指标体系构建的注意事项 (6)2.3 绩效管理流程设计 (6)2.3.1 绩效管理流程的构成 (6)2.3.2 绩效管理流程设计的步骤 (7)2.3.3 绩效管理流程设计的注意事项 (7)第3章绩效考核方法与工具 (7)3.1 常见绩效考核方法 (7)3.1.1 目标管理法 (7)3.1.2 关键绩效指标法 (7)3.1.3 平衡计分卡法 (7)3.1.4 行为锚定评价法 (7)3.2 绩效考核工具选择与应用 (7)3.2.1 选择绩效考核工具的原则 (7)3.2.2 常见绩效考核工具 (8)3.2.3 绩效考核工具的应用 (8)3.3 360度绩效考核 (8)3.3.1 360度绩效考核概述 (8)3.3.2 360度绩效考核的实施步骤 (8)3.3.3 360度绩效考核的注意事项 (8)第4章绩效计划制定与实施 (9)4.1 绩效计划制定流程 (9)4.1.1 目标设定 (9)4.1.2 责任划分 (9)4.1.3 资源配置 (9)4.1.4 绩效评估方法 (9)4.1.5 绩效计划沟通 (9)4.2 绩效计划实施要点 (9)4.2.1 培训与辅导 (9)4.2.2 绩效监测与反馈 (9)4.3 绩效计划调整与优化 (10)4.3.1 绩效分析 (10)4.3.2 绩效计划修订 (10)4.3.3 持续改进 (10)第5章绩效辅导与沟通 (10)5.1 绩效辅导的重要性 (10)5.1.1 明确工作目标 (10)5.1.2 提升工作能力 (10)5.1.3 激发工作潜能 (11)5.1.4 促进团队协作 (11)5.2 绩效沟通的方法与技巧 (11)5.2.1 倾听 (11)5.2.2 表达 (11)5.2.3 肯定与反馈 (11)5.2.4 对话与讨论 (11)5.2.5 制定行动计划 (11)5.3 绩效辅导与沟通的实践案例 (11)5.3.1 案例背景 (11)5.3.2 解决方案 (11)5.3.3 实施效果 (12)第6章绩效评价与反馈 (12)6.1 绩效评价原则与标准 (12)6.1.1 原则 (12)6.1.2 标准 (12)6.2 绩效评价流程与操作 (12)6.2.1 制定评价计划 (12)6.2.2 收集评价信息 (12)6.2.3 进行绩效评价 (12)6.2.4 绩效反馈 (13)6.2.5 归档与备案 (13)6.3 绩效反馈的技巧与策略 (13)6.3.1 正面肯定 (13)6.3.2 具体客观 (13)6.3.3 倾听与沟通 (13)6.3.4 鼓励参与 (13)6.3.5 关注发展 (13)6.3.6 持续关注 (13)第7章绩效结果应用 (13)7.1 绩效结果在员工发展中的应用 (13)7.1.1 员工培训与提升 (13)7.1.2 职业发展规划 (14)7.1.3 个性化关怀与辅导 (14)7.2 绩效结果在薪酬激励中的应用 (14)7.2.2 绩效奖金分配 (14)7.2.3 长期激励机制 (14)7.3 绩效结果在团队优化中的应用 (14)7.3.1 人才梯队建设 (14)7.3.2 团队氛围营造 (14)7.3.3 人员调整与优化 (14)7.3.4 团队沟通与协作 (14)第8章绩效管理中的问题与对策 (15)8.1 常见绩效管理问题分析 (15)8.1.1 目标设定不明确 (15)8.1.2 绩效评价标准不统一 (15)8.1.3 绩效沟通不畅 (15)8.1.4 绩效反馈不及时 (15)8.1.5 绩效结果应用不充分 (15)8.2 绩效管理对策与改进措施 (15)8.2.1 明确绩效目标 (15)8.2.2 统一评价标准 (15)8.2.3 加强绩效沟通 (15)8.2.4 及时反馈绩效结果 (16)8.2.5 充分应用绩效结果 (16)8.3 绩效管理实践案例分享 (16)第9章绩效管理系统建设与维护 (16)9.1 绩效管理系统选型与实施 (16)9.1.1 系统选型原则 (16)9.1.2 系统选型流程 (16)9.1.3 系统实施步骤 (17)9.2 绩效管理系统功能模块介绍 (17)9.2.1 目标管理 (17)9.2.2 绩效评估 (17)9.2.3 激励机制 (17)9.2.4 培训与发展 (17)9.3 绩效管理系统的维护与优化 (17)9.3.1 系统运行监控 (17)9.3.2 用户支持与培训 (18)9.3.3 系统升级与优化 (18)第10章绩效管理发展趋势与展望 (18)10.1 国内外绩效管理发展现状 (18)10.1.1 国内绩效管理发展现状 (18)10.1.2 国外绩效管理发展现状 (18)10.2 绩效管理未来发展趋势 (18)10.2.1 人工智能在绩效管理中的应用 (18)10.2.2 绩效管理与企业战略的紧密结合 (18)10.2.3 员工成长与绩效管理的融合 (19)10.3 企业绩效管理创新实践与摸索 (19)10.3.1 激励机制的创新发展 (19)10.3.2 绩效管理流程的优化 (19)10.3.3 绩效管理工具的创新应用 (19)10.3.4 跨文化绩效管理的实践与摸索 (19)第1章绩效管理概述1.1 绩效管理的定义与作用绩效管理是一种系统性的管理方法，通过设定明确的目标，对员工的工作行为和工作成果进行持续性的计划、监控、评价和反馈，以提高个人和组织的绩效，实现组织战略目标的过程。

绩效考核个人实训报告范文

一、实训背景随着社会经济的发展，企业对人力资源管理的要求越来越高，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，越来越受到企业的重视。

为了提高自身的综合素质和实际操作能力，我参加了本次绩效考核实训，旨在了解绩效考核的基本理论、方法和技巧，掌握绩效考核的实践操作，为今后从事相关工作奠定基础。

二、实训目标1. 掌握绩效考核的基本理论、方法和技巧；2. 熟悉绩效考核的实践操作流程；3. 提高自身的沟通、协调和团队协作能力；4. 为今后从事人力资源管理相关工作积累实践经验。

三、实训内容1. 绩效考核理论学习在实训初期，我重点学习了绩效考核的基本理论，包括绩效考核的定义、目的、意义、原则、类型、方法等。

通过学习，我对绩效考核有了全面的认识，明白了绩效考核在人力资源管理中的重要作用。

2. 绩效考核方法学习实训过程中，我了解了绩效考核的多种方法，如关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、目标管理法（MBO）等。

通过学习这些方法，我掌握了如何根据企业实际情况选择合适的绩效考核方法，以及如何运用这些方法进行绩效评估。

3. 绩效考核实践操作在实训过程中，我参与了企业绩效管理的实际操作，包括：（1）制定绩效计划：根据企业战略目标和部门职责，制定员工的绩效计划，明确绩效目标、指标和权重。

（2）绩效监控：对员工日常工作进行监控，了解员工工作进度，及时发现并解决问题。

（3）绩效评估：运用绩效考核方法，对员工绩效进行评估，包括自评、互评和上级评估。

（4）绩效反馈：与员工进行绩效面谈，反馈绩效结果，共同探讨改进措施。

4. 团队协作与沟通在实训过程中，我与团队成员共同完成了一系列绩效考核任务，如制定绩效计划、绩效评估等。

通过团队合作，我提高了沟通、协调和团队协作能力。

四、实训成果1. 理论知识方面：通过实训，我对绩效考核的基本理论、方法和技巧有了更深入的了解，为今后从事相关工作打下了坚实的基础。

2. 实践操作方面：在实训过程中，我参与了企业绩效管理的实际操作，掌握了绩效考核的实践流程，提高了自己的实际操作能力。

案例：华为公司绩效管理实践

案例：华为公司绩效管理实践（注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书）一、公司背景华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。

经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。

那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。

尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。

现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。

二、中国华为公司企业文化华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。

在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。

二、华为的绩效管理（一）抓绩效考重点1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。

正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。

只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。

按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。

2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。

3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。

关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。

绩效管理操作流程

绩效管理操作流程绩效管理是指组织为了提高员工绩效、实现组织目标而采取的一系列管理活动和措施。

它是通过设定明确的目标，进行绩效评估和反馈，制定奖惩机制等来激励员工实现其职业发展和个人目标。

绩效管理操作流程是将绩效管理理念转化为具体实践的一套可操作的流程，下面将详细介绍绩效管理的操作流程。

第一步：确定绩效管理的目标和指标绩效管理的目标是明确的、可操作的和可衡量的，需要与组织的战略目标和业务需求相一致。

根据组织的具体情况，可以有多个绩效管理目标，如提高员工工作效率、增强员工创新能力等。

同时，还需要确定绩效管理的指标，如销售额、客户满意度等。

第二步：制定绩效管理计划绩效管理计划是针对组织整体绩效管理的规划和安排，确定具体的工作内容、时间和责任人。

在制定绩效管理计划时，需要考虑到员工的实际情况和能力，确保员工能够完成工作目标。

同时，还需要与员工进行充分的沟通和协商，确保员工对绩效管理计划的理解和认同。

第三步：设定绩效目标绩效目标是根据绩效管理的目标和指标，根据员工的岗位职责和能力等因素，制定具体的绩效目标。

绩效目标应该是具体的、可衡量的、可操作的，以便于员工对目标的完成情况进行自我评估。

第四步：评估绩效评估绩效是核心的绩效管理环节，通过对员工绩效的评估和考核来确定员工的业绩和能力。

评估绩效可以采用多种方法，如上级评估、同事评估、自我评估等。

评估绩效时，需要综合考虑员工的工作成果、工作态度、团队合作等因素，确保评估结果的客观和公正。

第五步：提供反馈和辅导在评估绩效后，需要向员工提供具体的反馈和辅导，帮助员工了解自己的优势和不足，制定个人发展计划并提出改进意见。

同时，还需要与员工进行有效的沟通和交流，帮助员工认识到绩效管理的重要性，并提供相应的支持和帮助。

第六步：制定奖惩机制根据评估绩效的结果，制定相应的奖惩机制，激励员工的工作积极性和创造力。

奖励可以通过薪酬激励、晋升机会、培训机会等形式来实现，而惩罚可以通过扣减绩效奖金、调整工作任务等方式来实施。

绩效管理实务课件PPT课件

分析
❖ 绩效管理是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理既然是作为一种管理的方法和手段，那么真正主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人。人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效提高、下属的能力提升负责。管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下属成功是管理者的责任。
❖ 5.按考评的内容划分，可分为综合考评和单项考评。
❖ 单项考评包括业绩考评、能力考评、工作态度考评。
❖ 6 . 按考评标准的设计方法划分，分为绝对考评和相对考评。
❖ 8、绩效管理现状
❖ 1.绩效管理与战略实施相脱节
❖ 去年我们进入一家企业进行人力资源机制建设项目，这家企业的负责人一见面，就提出了几个问题。有一个问题非常有意思，他讲每年他都要和各个部门签定责任书，到了年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的绩效并不是很好。我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究，该公司每年年末的时候由各部门提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就以此签定责任书。而部门在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的，本部门当前急需要做的，更多的是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略，而是就部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业的整体战略目标实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。

绩效管理(详细版)

绩效管理第一章绩效管理概论1.绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等：另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。

因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。

两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。

2.绩效一般分为：组织绩效和人员绩效两类。

组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容。

人员绩效一般指个体性绩效，对人员绩效而言，绩效既表现为人员的工作结果，也表现为人员的工作过程，如人员的行为、技能、能力和素质等。

3.组织绩效：是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。

组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。

4. 通常，绩效管理主要关注的：是人员个体绩效。

5.什么是影响人员工作绩效的主要因素：一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。

一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。

工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。

绩效管理课程实践教学(3篇)

第1篇一、引言绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，它对于提升企业竞争力、优化组织结构、激发员工潜能具有至关重要的作用。

为了更好地理解和掌握绩效管理理论，提高实践能力，我们组织了一次绩效管理课程实践教学活动。

本次实践教学旨在通过实际操作，使学员深入理解绩效管理的核心概念、方法和工具，并能够将其应用于实际工作中。

二、实践教学目标1. 理解绩效管理的内涵和意义；2. 掌握绩效管理的基本流程和方法；3. 学会运用绩效管理工具进行绩效评估；4. 提高学员在实际工作中应用绩效管理的能力；5. 培养学员的团队合作精神和沟通能力。

三、实践教学内容1. 绩效管理理论讲解首先，我们对绩效管理的定义、目的、原则和作用进行了详细的讲解。

通过案例分析，使学员认识到绩效管理在企业发展中的重要性。

2. 绩效管理流程演示接着，我们向学员展示了绩效管理的具体流程，包括绩效计划、绩效监控、绩效评估和绩效反馈。

通过流程演示，学员对绩效管理的各个环节有了直观的认识。

3. 绩效管理工具应用在实践环节，我们引入了多种绩效管理工具，如KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）、360度评估等。

学员在导师的指导下，运用这些工具进行绩效评估，提高了实际操作能力。

4. 绩效面谈技巧培训为了帮助学员更好地进行绩效面谈，我们专门安排了绩效面谈技巧培训。

通过角色扮演和案例分析，学员学会了如何与员工进行有效沟通，如何给予正面反馈和改进建议。

5. 团队协作与沟通能力培养在实践教学过程中，我们注重培养学员的团队协作和沟通能力。

通过小组讨论、角色扮演和实际操作，学员在解决问题、分享经验、互相学习的过程中，提高了团队合作精神。

四、实践教学过程1. 分组讨论我们将学员分成若干小组，每组选定一个项目负责人。

在导师的引导下，各小组围绕一个具体的企业绩效管理案例进行讨论，分析问题、提出解决方案。

2. 角色扮演为了使学员更好地掌握绩效管理工具和技巧，我们安排了角色扮演环节。

绩效管理和绩效激励的理论和实践

绩效管理和绩效激励的理论和实践引言随着市场竞争日益激烈，企业需要不断优化业务流程、提高员工绩效，以增加企业利润。

绩效管理和绩效激励成为现代企业不可或缺的要素。

本文将介绍绩效管理和绩效激励的理论和实践。

一、绩效管理理论绩效管理是指运用管理技术和方法，通过制定目标、明确职责、评估绩效等手段，促进员工个体、团队、组织的有效运营和持续发展，达到提高企业绩效的目的。

1. 目标管理目标管理是绩效管理的核心手段之一，它要求明确制定目标，通过目标展开管理和评估绩效。

目标管理需要根据企业战略制定绩效目标，并将绩效目标分解到部门和个人，确保全员参与到绩效管理中。

目标管理需要及时调整目标，根据实际情况修正和完善目标，以保证目标能够真正发挥作用。

2. 绩效评估绩效评估指对员工绩效进行量化和评估，以便进行管理和激励。

评估绩效需要明确绩效指标、确定评估方法和评估周期。

评估方法可以采用定量分析法、定性分析法和综合分析法等。

评估周期则需要根据实际情况进行确定，通常为半年或一年一次。

3. 绩效改进绩效管理的目的在于改进绩效，绩效改进需要根据评估结果制定改进计划，针对存在的问题和难点进行改进措施。

同时要在改进过程中，充分调动员工积极性和创造力，给予员工充分的支持和资源。

通过不断的改进措施，来提高企业和员工绩效水平。

二、绩效激励理论绩效激励是一种通过激励机制，以推动员工以更高效的方式完成工作，从而提高企业绩效的管理策略。

绩效激励按照激励方式不同可以分为经济激励和非经济激励。

1. 经济激励经济激励是以货币奖励、提高福利待遇、给予股票等经济手段激励员工，让员工把自身利益和企业利益达成一致。

经济激励通常包括基本工资、绩效工资、年终奖金、计件工资等，通过对员工贡献的评估，来决定员工获得的经济激励。

2. 非经济激励非经济激励是指通过提高员工的个人成就感、归属感、自我实现感来激励员工。

非经济激励包括奖项、荣誉、学习机会、仪式等。

非经济激励能够激发员工自我价值和自尊心，提高员工的工作积极性和主动性。

绩效实验报告

指导教师评语：
该同学能够按时参加整个实验综合设计，并且能够遵守实验室纪律，通过她所学到的基础理论、基本知识、基本技能并按照本课程综合设计的要求出色完成了全部任务，在整个实验过程中表现的独立工作能力较强，实验报告书质量较好，系统方案、软硬件设计较合理。
学生实验成绩评定：
指导教师签名：日期：年月日
1、行为导向型主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法）
2、行为导向型客观考评方法（行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法）
3、结果导向型考评方法（目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法）
我们建立的评分方式有：1、建立数值式评分方式；2、建立等级式评分方式。
实验中，任务我们认识到了绩效评价指标体系建立的基本原则。
员工最后考核得分＝个人考核得分*70%+班组工作完成率*30%
班组长最后考核得分＝个人考核得分*70%+部门工作完成率*30%
员工最后考核得分＝个人考核得分*70%+公司出货计划完成率*30%
员工最后考核得分＝个人考核得分
对实验的自我评价：
在本次的建立评分方式的项目当中，我们组积极参加到实验操作中去，和队友保持良好沟通，踊跃分享自己的心得和想法，保证了实验的顺利进行，理论联系实际，我学会了怎么样更好的完成我的任务，学会运用所学的基础理论、基本知识和基本技能去参与到具体的实验操作中去。我明白到团队意识在每一次的实践中，都是尤为重要的。每一流程的探讨，我都尽量和我的队友们保持良好的沟通，在其他队员踊跃分享自己的想法的同时，使我能及时得到各方面的反馈从而让我能做出更好的决策。总的来说我积极参与到实验的每一过程中，不断的将所学知识运用到实验过程中，我因此受益匪浅，并更加明白了团队的重要性。

绩效岗位实训报告

一、实训背景随着我国经济社会的快速发展，企业对人才的需求日益增长，绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，对企业的发展起到了至关重要的作用。

为了提升个人在绩效管理方面的专业素养和实际操作能力，我参加了为期一个月的绩效岗位实训。

本次实训旨在通过理论学习和实践操作，使我能够更好地理解绩效管理的理论体系，掌握绩效管理的实际操作方法，提高个人在绩效管理岗位上的工作效率和质量。

二、实训内容1. 理论学习（1）绩效管理的基本概念：通过学习，我了解到绩效管理是指通过制定合理的绩效目标、实施有效的绩效监控、进行公正的绩效评估和反馈，从而激发员工潜能、提高员工工作绩效、实现组织目标的过程。

（2）绩效管理体系：学习绩效管理体系的基本构成，包括绩效目标设定、绩效监控、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等环节。

（3）绩效评估方法：掌握多种绩效评估方法，如关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度评估等。

2. 实践操作（1）绩效目标设定：以实际工作为例，参与制定部门及个人绩效目标，确保目标明确、具体、可衡量。

（2）绩效监控：学习如何通过日常管理、定期检查、沟通反馈等方式，对员工绩效进行有效监控。

（3）绩效评估：运用所学评估方法，对员工绩效进行评估，包括自评、同事评价、上级评价等。

（4）绩效反馈：掌握如何进行绩效反馈，帮助员工了解自身绩效状况，明确改进方向。

（5）绩效改进：学习如何针对评估结果，制定绩效改进计划，提升员工绩效。

三、实训收获1. 提升了绩效管理理论水平：通过系统学习，我对绩效管理的理论体系有了更深入的了解，为今后从事绩效管理工作奠定了坚实基础。

2. 增强了实际操作能力：在实训过程中，我参与了实际绩效管理工作的各个环节，积累了丰富的实践经验，提高了个人在实际工作中解决问题的能力。

3. 培养了团队合作精神：在实训过程中，我与同事共同探讨问题、分享经验，培养了良好的团队合作精神。

4. 拓宽了职业发展空间：通过本次实训，我对绩效管理工作有了更全面的了解，为今后在人力资源管理领域的发展拓宽了职业空间。

供应链绩效管理实训报告

一、实训背景与目的随着全球经济的快速发展，供应链管理在企业运营中的重要性日益凸显。

为了提高我国企业在国际竞争中的地位，培养具备现代供应链管理能力的人才，我们学校特组织了本次供应链绩效管理实训。

本次实训旨在使学生通过实际操作和案例分析，深入了解供应链绩效管理的理论知识，掌握供应链绩效评价的方法，提高解决实际问题的能力。

二、实训内容与方法本次实训主要包括以下内容：1. 供应链绩效管理概述：介绍供应链绩效管理的概念、意义、目标和方法。

2. 供应链绩效评价指标体系构建：学习如何根据企业实际情况构建供应链绩效评价指标体系。

3. 供应链绩效评价方法：介绍常用的供应链绩效评价方法，如层次分析法、数据包络分析法等。

4. 供应链绩效管理案例分析：分析国内外典型企业的供应链绩效管理案例，总结经验教训。

5. 供应链绩效管理实践操作：通过模拟软件或实际企业案例，进行供应链绩效管理的实践操作。

实训方法包括：1. 课堂讲授：由教师讲解供应链绩效管理的理论知识。

2. 案例分析：组织学生分析国内外典型企业的供应链绩效管理案例。

3. 小组讨论：鼓励学生就供应链绩效管理中的问题进行讨论。

4. 实践操作：通过模拟软件或实际企业案例，进行供应链绩效管理的实践操作。

三、实训过程与成果1. 实训过程：（1）教师讲解供应链绩效管理的理论知识，使学生掌握相关概念和方法。

（2）组织学生分析国内外典型企业的供应链绩效管理案例，总结经验教训。

（3）引导学生进行小组讨论，就供应链绩效管理中的问题进行深入探讨。

（4）通过模拟软件或实际企业案例，进行供应链绩效管理的实践操作。

2. 实训成果：（1）学生掌握了供应链绩效管理的理论知识，能够根据企业实际情况构建供应链绩效评价指标体系。

（2）学生学会了常用的供应链绩效评价方法，能够对企业的供应链绩效进行评价。

（3）学生通过案例分析，了解了国内外典型企业的供应链绩效管理经验，提高了解决实际问题的能力。

（4）学生在实践操作中，锻炼了供应链绩效管理的实际操作能力。