银行网点业务流程再造的方案设计

银行网点业务流程再造的方案设计银行网点业务流程再造的方案设计张静慧（中国建设银行股份有限公司鸡西分行，黑龙江鸡西158100）[摘要] 银行网点业务流程再造就是银行为了获取在服务成本、服务质量、响应速度、客户满意度等方面巨大改变，以网点服务运营流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。

它包括客户服务流程再造与业务运营流程再造两部分。

通过流程组合设计，不断梳理现存问题、优化业务流程，向自助、电子渠道分流，准确定位客户群体，为客户提供分层服务，推进综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍建设，加强网点人员的专业化培训，努力提高劳动生产率和客户满意度，以提升整体市场竞争力。

[关键词] 银行网点；业务流程再造；方案设计网点业务流程再造就是“银行为了获取在服务成本、服务质量、响应速度、客户满意度等方面巨大改变，以网点服务运营流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计”。

它包括客户服务流程再造与业务运营流程再造两部分。

网点业务流程再造的具体方案，可以分解为两个部分：一是针对外部客户所设计的客户服务流程再造；二是针对网点内部业务流程所设计的网点运营流程再造。

一、客户服务流程再造方案设计（一）网点根据以客户为中心的业务流程进行功能分区和岗位设置根据以客户为中心原则在网点设置自助区、电子银行操作区、客户咨询引导区、客户等候区、开放式低柜区、封闭式高柜区、VIP理财区。

根据功能分区设置大堂经理、销售经理、客户经理、柜员、营销营运主管、网点负责人等岗位。

各功能分区、业务岗位没有对公、对私分工限制，没有部门界限，针对客户的业务需求，进行综合性、一次性处理，避免出现客户一项业务需到多个窗口办理的现象。

（二）识别客户，分层定位客户需要发起申请或指令办理金融业务的服务渠道主要包括四个方面：网点柜面渠道；客服中心；电子银行渠道；自助设备。

需办理柜面业务的客户进入网点后，需持身份证在客户智能排队机刷证取号，每一位来到网点办理柜面业务的客户均会留下信息痕迹，客户的信息及业务处理情况，智能排队机会进行统计分析。

智能排队机与客户信息管理系统联网，如果客户已经是该行客户，系统可自动识别客户等级及可推荐的产品，大堂经理根据普通客户或优质客户的信息提示，引导客户到自助区、普通柜台或贵宾理财室办理业务。

与此同时，此信息已经显示在柜员或客户经理的服务终端上，该岗位员工已做好服务准备。

如果客户在该行无信息，大堂经理可询问客户需求，引导客户到低柜办理开户业务，建立客户信息，办理相关业务。

进行客户识别、分层服务设计就是要围绕“高端客户个性化服务”和“普通客户标准化服务”的差别化服务经营管理思路，使客户一进入网点就受到关注，重要客户一开始就被发现，不同客户被引导到不同的区域。

客户情绪时刻受到关注，不良反应及时得到化解。

（三）识别和挖掘客户需求一是大堂经理和客户信息系统先对客户情况进行初步识别，引导到柜员；二是柜员为客户办理业务的过程中做进一步的识别，了解客户其他业务需求，引导到客户经理；三是客户经理在客户深入交谈中或日后的回访中，发现挖掘客户的深层次需求或创造客户需求。

建立起以网点负责人、大堂经理、客户经理和柜员一对一、多对一、多层次的营销维护体系，全员营销、时时营销，通过挖掘和发现潜在的客户需求，不断发现和创造销售机会，提升网点的整体销售能力。

（四）网点柜面提供高效、优质服务客户服务流程设计应将吸引目标客户、提升客户体验满意度、转移低价值服务、提高高价值产品销售与服务作为核心目标，让网点成为温馨、高效、受人欢迎、给客户留下美好体验的地方。

因此，客户服务流程的设计应以客户营销、业务受理为主，将大量的非实时业务处理环节移出网点，进行后台集中处理，精简业务处理环节，实现数据信息全行共享，改革业务处理授权机制，分流网点核算业务，提高业务处理效率。

再造设计方案如下：1.改进柜台受理方式，推行前后台分离，提高处理效率。

梳理网点业务受理与处理的环节，借助影像系统、扫描仪工具等，实现前后台业务分离，即网点负责营销受理、后台集中处理业务核算。

简单的现金收付业务由高柜快速处理，配备高效验钞机、捆扎机等出纳机具，现金清分工作上收后台，减少柜员劳动量。

复杂的开销户、挂失、产品签约、销售等业务由低柜区销售经理来完成。

可将上述业务逐渐由费时的现场处理向现场受理、影像传递、后台处理转化。

销售经理可在客户等候的时间内营销客户其他业务需求，并有时间和精力做到专业、专注。

所有需为客户现场处理的业务流程应本着先外后内原则，尽量减少客户等候时间，客户须签字、盖章的环节现场处理，其他内部需整理的业务对外营业结束时处理。

2.简化客户填写表单、盖章签字环节，减少输入密码次数，整合客户业务回单。

设计表单在风险防控前提下应追求统一规范、简单通用、读写方便、温馨人性化等目标，简单业务可免填单，让客户在办理业务的开端就有良好体验。

在办理业务过程中尽量减少客户签字盖章、多次输入密码环节，业务处理完毕的客户回单应整合简化。

3.发展系统内的电子化产品，以最大可能降低以纸质凭证为媒介的传统业务局限性。

大力发展银行卡、账号支付、支票电子化等现代金融介质，降低存折、存单等纸质凭证的传统业务，运用现代金融工具，为向自助渠道、电子渠道业务分流打下基础。

4.改进授权机制。

授权机制改进的目标应是既能提高效率，又可集中控制风险。

可考虑利用影像技术，开发非现金业务的远程集中授权系统，对超过柜员权限的业务实行跨终端、跨网点的远程授权，将风险大、复杂程度高、实时性不强的业务授权进行集中处理，以提高授权质量和效率，减少业务主管等核算授权人员的工作量。

同时，完善系统的操作控制流程，简化授权交易，提高授权额度，减少客户因授权而等待的时间；为授权人员减轻由于授权方式、授权内容和系统设计原因而产生的业务管理负担。

（五）柜台外延伸服务，网点外开拓市场客户在网点办理业务结束后，客户经理要对有价值客户进行后续跟踪营销、定期回访，加强维护，为网点内的优质客户群体提供交流平台，在培养客户忠诚度的同时，挖掘客户需求，创造销售机会，为客户提供增值服务的同时，追求客户价值的最大化。

网点做为商业银行成本最高的销售渠道，应该不能只满足于网点柜台内营销，还要注重网点周边市场商机的开拓，要组织综合营销团队对源头客户、团体客户进行专项营销，延伸拓展网点的有价值客户群体，提高网点的辐射能力与竞争力。

二、网点内部运营流程方案设计（一）合理设置窗口，安排弹性排班网点每天需根据业务量峰谷情况，灵活开设窗口，均衡业务办理，安排弹性排班，既减少客户等候时间，又保障柜员休息。

（二）柜面操作流程化、标准化柜面操作流程适应银行运营方式，产品销售流程与服务程序设计标准化、简便化、手册化。

交易系统界面简单直观，特殊业务、复杂业务处理流程规范统一，收付款监管账户操作由人控转为机控，提高机控业务能力。

（三）分流柜面简单业务至自助、电子渠道，高耗时复杂业务至后台处理大力推广银行卡、电子银行业务，将简单的查询、结算、缴费等业务分流至自助、电子渠道；高耗时的对公开销户、产品签约、挂失业务可由柜员将客户资料通过影像扫描到后台，由后台集中处理。

（四）减少网点事务性工作将手工登记簿改为电子登记簿，改进流水勾对、印章管理、现金管理，将手工报表、数据收集等工作上收到管辖行。

由于目前已实现数据集中，可将业务档案查询、公检法部门查询等耗时耗力的业务由后台专门接待处理，批量代发业务的文本制作、转换等可拿到后台处理，附行式自助设备可由后台集中管理。

（五）强化操作风险控制手段，统一稽核检查标准将网点柜面操作风险控制前移至产品、系统、流程设计，改人控为机控，改岗位制约为流程控制；集中部分前台风险控制事项至上级行，实现前后台纵向一体化流程控制；推行客户驱动型交易流程，引入客户监督机制，从源头上防范操作风险。

整合柜面检查资源，建立跨部门、跨业务的柜面业务检查机制，改变分散检查、多头管理现象，按照统一标准，统一组织网点操作风险检查。

（六）完善考核激励机制对网点考核应使用有效客户成长率、渠道分流、服务效率、客户产品覆盖度、客户满意度等考核指标，引导网点努力用适合的渠道、产品，流畅的业务流程、高效的服务发展有效客户，提升客户满意度。

对员工考核应按照不同岗位制定考核标准，以要求员工较好地胜任本岗位工作，完成必保工作量。

例如，客户经理以中高端客户增长为基本考核目标，销售经理以产品销售量为基本考核目标，柜员以业务量为基本考核目标。

同时建立利益分摊、责任共担的激励约束机制，切实激发团队整体积极性。

（七）加强员工培训，转变服务观念，提升综合技能合理规范的业务流程、舒适整洁的网点环境、具有优势的金融产品构成了网点业务流程再造的硬件，还需要员工这一关键角色让整个业务流程更加鲜活、顺畅地流动起来，让客户服务更加生动，更加温情。

员工的服务理念、服务意识、服务技能是网点业务流程再造的软件。

对网点一线员工的系统培训，应包括服务理念、服务意识的持续引导，点钞、录机等服务技能的强化训练，文明服务习惯的养成，语言沟通能力、灵活应变能力的提高。

（八）网点负责人要提高网点团队的凝聚力，增强员工归属感、责任感网点负责人要率先垂范，在各项业务流程中做员工的榜样，时刻为员工传递正能量。

关爱员工，团结员工，做团队的核心，能够调动团队的整体工作积极性，确保客户服务流程与业务运营流程规范操作，健康运行。

三、网点业务流程再造成功案例分析建设银行在网点业务流程再造方面始终坚持以客户为中心，注重客户体验，从客户角度审视业务流程的每个环节。

近几年建行通过网点业务流程再造，推行前后台分离，已完成网点两次转型，目前正在进行第三次转型。

在转型过程中，通过流程组合设计、评定、试点测量、修正、评价、标准化、全面推广等步骤，不断梳理现存问题、优化业务流程，向自助、电子渠道分流，准确定位客户群体，为客户提供分层服务，推进综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍建设，加强网点人员的专业化培训，努力提高劳动生产率和客户满意度，提升整体市场竞争力。

在网点业务流程再造的过程中，为深度贯彻以客户为中心的经营理念，建设银行专门成立了5家客户体验中心，对新业务、新流程、新产品开展客户体验工作，充分发挥客户体验在产品创新、流程优化和客户服务方面的重要作用。

以客户为中心的网点业务流程再造最终会形成网点特有的服务文化。

服务没界限，文化能共鸣。

建设服务文化彰显品牌个性魅力，是赢在当今决胜未来，引领支撑商业银行做强做大的最为行之有效的手段。

[参考文献][1]汪竹松，刘鹰.商业银行内部控制精析[M].北京：中国金融出版社，2007[2]赵振华.商业银行基层网点经营管理[M].北京：中国金融出版社，2009[3]李枫林.现代服务管理理论与实践[M].武汉：武汉大学出版社，2010[4]中国建设银行2012年企业社会责任报告[R].。