TOC在供应链管理中的应用.doc
toc的拉动式补货方法
toc的拉动式补货方法
TOC（Theory of Constraints，制约理论）是一种管理方法，旨在通过识别和解决系统 中的瓶颈来提高整体绩效。在拉动式补货中，TOC可以用来优化补货流程，确保所需物料的 及时供应。以下是TOC拉动式补货方法的一般步骤：
1. 识别瓶颈：首先，使用TOC方法识别供应链中的瓶颈，即限制整个系统流程的环节。 这可以通过流程分析、瓶颈识别工具等方法来实现。
2. 确定补货策略：根据瓶颈的位置和特点，制定合适的补货策略。TOC推荐使用拉动式 补货，即在瓶颈环节之前的工序或库存达到预定水平时触发补货。
toc的拉动式补货方法
3. 设置补货触发点：根据瓶颈环节的产能和需求情况，设定触发补货的库存水平。一般来 说，当库存降至设定的最低水平时，就触发补货。
4. 补货执行：一旦触发补货，及时采取行动进行补货。这可能涉及与供应商的沟通、订单 生成、物料运输等环节。
TOC供应链管理
何谓TOC
TOC(Theory of Constraints) provides a set of holistic processes and rules, all based on a system approach, that exploits the inherent simplicity within complex systems through focusing on few physical and logical “leverage points” as a way to synchronize the parts to achieve ongoing improvement in the performance of the system as a whole. TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根据系统方法发展出一整 套企业整体改善流程与规则,通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以 及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目 的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化.
TOC能解决什么问题
TOC限制管理知识框架 与解决方案
TOC知名聚焦 五步骤
TOC系统 思考过程
TOC产出 会计观
TOC整体 解决方案 1.生产营运 – DBR 2.财务 – 产出会计 3.项目– 关键链 4.配销 – 拉式补货 5.市场 – “Mafia” offers 6.营销 – “说服” 过程 7.人员 – “授权” 8.战略 – “1+4x4 过程”
天
100个店
区域
门店越多，区域的波动就越少
找讲师
10 9 8 7
10 9 8 7
门店4
9 8 7
销售量
TOC约束理论的基本概念与应用
TOC约束理论的基本概念与应用1. 引言TOC（Theory of Constraints）约束理论是由以色列物理学家以及经济学家埃利亚·戈尔德拉特（Eliyahu M. Goldratt）创立的一种管理思想。
这一理论于上世纪80年代首次被提出，旨在帮助组织有效地管理资源、优化业务流程，以实现更高效的运营。
TOC约束理论基于一系列关键概念，包括瓶颈、缓冲和在过程中的各种约束，本文将围绕这些基本概念展开详细讨论，并探讨TOC理论在实际业务中的应用。
2. TOC约束理论的基本概念2.1 瓶颈（Constraint）TOC约束理论的核心概念之一是瓶颈，也称为约束。
瓶颈是指在一个系统中限制整体产出的因素或环节。
通过解决瓶颈，可以提高整个系统的效率。
TOC理论鼓励管理者专注于瓶颈，以最大程度地优化整个系统的运行。
2.2 缓冲（Buffer）缓冲是指在TOC理论中用来保护系统免受瓶颈影响的一种策略。
通过在瓶颈两端设置适当的缓冲，可以平衡系统内部各个环节的速度，避免因为瓶颈导致整个系统出现停滞。
2.3 约束（Constraint）除了瓶颈之外，TOC理论还将约束分为内部约束和外部约束。
内部约束是指在系统内部限制系统运行的因素，而外部约束则是指系统外部的限制。
通过认清内部和外部约束，并针对性地进行管理，可以更好地优化系统运行。
3. TOC约束理论的应用3.1 产品制造在产品制造领域，TOC约束理论被广泛应用于生产过程的优化。
通过识别生产线上的瓶颈，制定合理的缓冲策略，可以提高整体生产效率，减少生产周期。
3.2 供应链管理TOC约束理论也可以帮助企业优化供应链管理。
通过识别供应链中的瓶颈点，建立适当的缓冲机制，可以减少库存积压，降低库存成本，提高供应链的运行效率。
3.3 项目管理在项目管理中，TOC约束理论可以帮助项目团队识别关键路径和关键资源，合理分配资源，避免资源浪费，确保项目按时、按质完成。
4. 总结TOC约束理论是一种强大的管理工具，可以帮助企业优化资源利用，提高运营效率。
关于JIT管理与TOC管理相结合运用分析资料
关于JIT管理与TOC管理相结合运用分析资料引言近年来，随着企业经营环境和市场竞争日趋复杂，传统的生产管理方法已经难以适应企业的要求。
因此，JIT（Just-in-Time）管理和TOC（Theory of Constraints）管理等新的生产管理方法应运而生。
本文将对JIT管理和TOC管理进行分析，并探讨它们相结合运用的优势和应用前景。
JIT管理的概述JIT管理是一种以降低库存为核心的生产管理方法。
它的核心思想是在生产和供应链的各个环节中，将物料和信息按时、按需、按数量地流动，从而实现零库存或低库存的目标。
JIT管理注重减少浪费，提高生产效率，提高产品质量，降低生产成本。
JIT管理的主要特点包括： - 生产工艺的流程优化：通过优化生产工艺流程，减少不必要的等待和移动时间，提高生产效率。
- 短周期生产计划：根据订单需求，将生产进度分为多个短周期计划，减少库存积压，提高资金周转率。
- 紧密合作的供应链管理：与供应商建立紧密合作的伙伴关系，实现物料的及时供应和准确配送。
JIT管理的主要优势包括： 1. 降低库存成本：通过及时交付原材料和零部件，可以大幅减少库存，降低库存占用的成本。
2. 提高生产效率：通过优化生产工艺流程和短周期生产计划，可以提高生产效率，减少浪费。
3. 提高产品质量：JIT管理注重过程控制和质量管理，可以减少产品缺陷，提高产品质量。
4. 提高供应链响应速度：紧密合作的供应链管理可以实现物料的及时供应和准确配送，提高供应链的响应速度。
TOC管理的概述TOC管理是一种以瓶颈资源为核心的生产管理方法。
它的核心思想是识别和优化生产过程中的瓶颈资源，以提高整体生产效率和利润。
TOC管理强调通过排除瓶颈来提高系统的整体性能。
TOC管理的主要原则包括： - 识别瓶颈：通过观察生产过程中的限制点，确定瓶颈资源。
- 扩容瓶颈：通过改善瓶颈资源的效率和容量，扩大瓶颈的产能。
- 控制松弛约束：通过合理调整非瓶颈资源的使用，避免过度消耗瓶颈资源。
TOC供应链管理
案例二：某零售企业的TOC供应链管理实践
案例背景：某零售企业 面临供应链管理挑战， 采用TOC理论进行优化。
Байду номын сангаас
TOC供应链管理策 略：通过确定瓶颈环 节、消除浪费、提高 生产效率等措施，实 现供应链的持续改进。
实施过程：该企业首先 识别出供应链中的瓶颈 环节，然后制定针对性 的改进措施，并逐步实 施。
供应链优化措施： 该企业采取了多 种措施来优化供 应链，包括减少 库存、提高物流 效率、优化供应 商管理等。
实施效果：通过 TOC供应链管理 实践，该企业的 供应链效率得到 了显著提高，库 存成本降低，客 户满意度提升， 企业竞争力增强。
TOC供应链管理的总结与评价
TOC供应链管理的基本概 念和原理
单击添加标题
TOC供应链管理 的核心要素
TOC供应链管理 的优势与挑战
TOC供应链管理 概述
TOC供应链管理 的实施步骤
TOC供应链管理 的实践案例
TOC供应链管理的定义
TOC供应链管理是一种基于约束理论的管理方法 它强调在供应链中消除瓶颈，提高整体效率 TOC供应链管理通过识别和解决潜在问题，实现供应链的持续改进 它是一种系统性的、跨部门的管理方法，旨在优化整个供应链的绩效
监控供应商绩效：对供应商的绩效进行实时监控，确保供应商的稳定性和可靠性
调整供应商合作模式：根据供应商的绩效和市场需求，及时调整供应商合作模式，提高供应链的 协同效应
优势
快速响应市场需求 降低库存成本 提高生产效率 增强供应链透明度
挑战
实施难度：需要具备较高的专业知识和技能，实施过程中需要克服各种困难 成本投入：需要投入大量的人力、物力和财力，需要具备较高的经济实力 人员素质：需要具备较高的专业素质和管理能力，需要具备较高的团队协作能力
toc在供应链管理中的应用
toc在供应链管理中的应用TOC（Theory of Constraints）理论是一种供应链管理中常用的方法，它可以帮助企业识别和解决瓶颈问题，提高生产效率和利润。
TOC理论的核心思想是：在任何系统中，总是存在一个或多个限制因素，这些因素会影响整个系统的运作效率和产出。
因此，只有通过识别和解决这些限制因素，才能实现系统的最优化。
在供应链管理中，TOC理论可以应用于以下几个方面：1. 识别瓶颈TOC理论的第一步是识别瓶颈，也就是系统中的限制因素。
在供应链管理中，瓶颈可以是任何一个环节，例如生产线上的某个机器、仓库中的存货、供应商的交货时间等等。
通过识别瓶颈，企业可以集中资源和精力解决这些问题，从而提高整个供应链的效率。
2. 优化流程TOC理论的第二步是优化流程，也就是通过改进生产流程和供应链管理方式，最大限度地利用瓶颈资源，提高生产效率和产出。
例如，可以通过优化生产计划、改进物流配送方式、提高供应商的服务水平等方式来优化流程。
3. 控制库存TOC理论的第三步是控制库存，也就是通过精细的库存管理方式，最大限度地减少库存成本和浪费。
在供应链管理中，库存是一个非常重要的环节，它直接影响到企业的资金流和生产效率。
通过控制库存，企业可以减少库存积压和过期损失，提高资金利用率和生产效率。
4. 提高服务水平TOC理论的最终目标是提高服务水平，也就是通过优化供应链管理方式，提高客户满意度和企业的市场竞争力。
在供应链管理中，客户是最终受益者，他们的需求和反馈直接影响到企业的生产效率和利润。
通过提高服务水平，企业可以增强客户忠诚度和口碑效应，提高市场占有率和品牌价值。
综上所述，TOC理论在供应链管理中的应用非常广泛，它可以帮助企业识别和解决瓶颈问题，优化流程，控制库存，提高服务水平，从而实现供应链的最优化。
当然，TOC理论并不是万能的，它需要结合企业的实际情况和市场需求，制定出适合自己的供应链管理策略。
只有不断学习和创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
toc和关键链项目管理理念
TOC和关键链项目管理理念一、引言在当今高度竞争和快速变化的环境中，项目管理已成为企业成功的关键因素之一。
然而，传统的项目管理方法往往无法满足现代企业的需求，因此，新的项目管理理念和方法应运而生。
其中，TOC（Theory of Constraints）和关键链项目管理（Critical Chain Project Management）是两种备受关注的方法。
本文将对这两种项目管理理念进行深入探讨。
二、TOC项目管理理念1.TOC的基本原理TOC理论认为，任何系统都存在瓶颈，而这些瓶颈限制了系统的整体产出。
因此，TOC的核心思想是通过识别和解决系统的瓶颈，提高整个系统的产出。
2.TOC在项目管理中的应用在项目管理中，TOC可以帮助项目经理识别项目的瓶颈，并制定相应的解决方案。
例如，如果一个项目的瓶颈是某个关键资源的短缺，那么项目经理可以通过合理分配资源、调整工作流程等方式来解决这个问题。
3.TOC的优势与局限性TOC的优势在于它能够快速地识别出系统的瓶颈，并提供有效的解决方案。
然而，TOC也有其局限性，它忽略了系统中的其他因素，如员工的工作积极性、团队沟通等。
三、关键链项目管理理念1.关键链的基本原理关键链是一种基于约束理论的项目管理方法。
它将项目的整个过程划分为多个阶段，并识别出每个阶段的瓶颈，确保这些瓶颈不会成为整个项目的瓶颈。
2.关键链在项目管理中的应用在项目管理中，关键链可以帮助项目经理更好地规划和管理项目。
例如，项目经理可以根据关键链的原理，制定项目计划，确保项目的关键阶段得到优先处理。
同时，项目经理还可以通过关键链来监控项目的进度和风险。
3.关键链的优势与局限性关键链的优势在于它能够确保项目的关键阶段得到优先处理，从而降低项目的风险。
然而，关键链也有其局限性，它忽略了项目中的不确定性因素和突发事件。
此外，实施关键链需要投入大量的时间和资源，对于小型项目来说可能不太适用。
四、结论总的来说，TOC和关键链都是非常有效的项目管理方法。
TOC供应链物流管理
引言概述：TOC供应链物流管理是一种基于理论约束的物流管理方法，通过减少和解决供应链中的瓶颈和限制，实现优化的物流效率和卓越的客户服务。
本文将详细介绍TOC供应链物流管理的基本原理、主要特点和实施过程，并探讨其在提升供应链效率和提供竞争优势方面的应用。
正文内容：1.TOC供应链物流管理的基本原理1.1瓶颈理论：TOC物流管理的核心思想是识别和解决物流过程中的瓶颈，通过优化瓶颈来提升整个供应链的效率。
1.2约束理论：TOC物流管理强调识别和管理供应链中的各种约束，以确保流程的顺畅和高效。
1.3流程控制：TOC物流管理通过流程控制和协调，避免了过度生产和库存积压，减少了缺货和物料过剩的情况。
2.TOC供应链物流管理的主要特点2.1综合性：TOC供应链物流管理不仅仅关注物流运输环节，还覆盖了供应链的其他环节，如采购、仓储和配送等。
2.2效率优化：TOC物流管理通过不断识别和解决瓶颈，提高生产和物流效率，减少浪费和成本。
2.3卓越服务：TOC供应链物流管理注重客户需求和要求的满足，通过优化物流流程提供卓越的客户服务体验。
2.4数据驱动：TOC物流管理强调数据的重要性，通过数据分析和预测，优化供应链决策和物流规划。
2.5持续改进：TOC供应链物流管理是一个持续改进的过程，通过不断识别和解决问题，推动供应链的持续发展和优化。
3.TOC供应链物流管理的实施过程3.1识别瓶颈：通过流程分析和数据分析等方法，确定供应链中的瓶颈环节和约束因素。
3.2瓶颈解决：制定针对性的解决方案，通过技术、流程改进和人员培训等手段解决瓶颈问题。
3.3流程优化：通过流程重组、整合和简化等措施，优化供应链物流流程，提高整体效率。
3.4数据分析：建立数据收集和分析系统，通过数据挖掘和预测，优化供应链决策和规划。
3.5持续改进：建立持续改进的机制和文化，不断追求卓越，并及时调整和优化供应链物流管理策略。
总结：TOC供应链物流管理通过识别和解决供应链中的瓶颈和限制，实现流程的优化和效率的提升。
TOC企业经营解决方案
TOC企业经营解决方案一、引言TOC（Theory of Constraints，约束理论）是一种管理思想和方法论，旨在帮助企业识别和解决制约因素，以提高业务效率和盈利能力。
本文将介绍TOC企业经营解决方案的基本原理、应用场景和实施步骤。
二、基本原理1. 瓶颈理论：TOC认为，企业的运营效率受制于瓶颈环节，通过识别和优化瓶颈环节，可以提高整体效能。
2. 流程管理：TOC强调整个价值流程的协调和优化，以最大程度地满足客户需求，并减少浪费。
3. 绩效评估：TOC关注整体绩效指标，如吞吐量、周转时间和利润等，而非局部指标。
三、应用场景1. 生产制造业：TOC可以帮助企业识别生产过程中的瓶颈，并通过调整生产节奏、优化物料流动等方式提高生产效率。
2. 供应链管理：TOC可以帮助企业优化供应链中的关键环节，如采购、物流和库存管理，以提高供应链的响应能力和效率。
3. 项目管理：TOC可以帮助企业识别项目执行过程中的瓶颈，并通过资源调配和进度管理等方式提高项目的交付质量和效率。
4. 销售与营销：TOC可以帮助企业识别销售过程中的瓶颈，并通过客户关系管理和市场分析等方式提高销售效能和市场份额。
四、实施步骤1. 识别瓶颈：通过数据分析和现场观察，确定企业运营中的瓶颈环节，如生产线上的瓶颈工序或供应链中的瓶颈节点。
2. 优化瓶颈：针对瓶颈环节，采取措施提高其效率，如增加设备投入、优化工艺流程或改进供应链协同。
3. 协调流程：优化整个价值流程，确保各个环节之间的协调和顺畅，减少浪费和缩短周期。
4. 设定绩效指标：制定合理的绩效指标，如吞吐量、周转时间和利润等，用于评估整体业务表现。
5. 监控和改进：建立监控机制，持续跟踪绩效指标，并根据实际情况进行调整和改进。
五、案例分析以某电子制造企业为例，通过应用TOC企业经营解决方案，实现了生产效率的显著提升。
该企业在识别到生产线上的瓶颈工序后，采取了以下措施：1. 增加设备投入：购买了新的生产设备，提高了产能和生产效率。
toc理论的应用
TOC理论的应用一、 Seal公司的采购改进Ball Seal公司主要生产Teflon铅封和弹簧，顾客遍及20多个行业。
Peter Ball sells 从1989年大学毕业后，就在这家公司工作，自1991年起一直负责生产管理。
自1992年起，Peter发现越来越多的定单明显呈现小批量、短时间的特点，每笔定单的订购数量从350个单位降到了220个单位；顾客要求越来越短的交货时间。
尽管公司增加了更多的设备，实施了业务流程重组，把每台设备的装配时间缩短到10分钟，而且雇佣人数一年内就增长了30%，但实际定单交货量只上升了5%，远远低于Peter的预期。
在1994年，Peter开始应用约束理论来改进生产。
他发现定单不能及时交付的主要约束瓶颈在于外部供应的部件总不能及时送到，导致装配生产线常常因为零件供应不上，而放慢速度或者停产。
于是，公司重新挑选了外部供应商，签订了更严格的供应合同。
在贯彻约束理论的60天内，公司把生产周期从8周降到了2周，还去掉了流程中所有不必要的环节，使公司当年的利润翻了一番二、 Warren公司的供应链优化Warren Featherbone公司是位于Gainesville的一家有着116年历史的生产童装的制造商。
虽然该公司对要求在45天内交货的童装销售店Dillards的定单完成率达到了85%，但公司总裁Charles E. (Gus) Whalen还是意识到如果能够再做一些改进和提高，公司就能够获得更多的市场份额。
通过参加Goldratt博士组织的有关供应链管理的研讨会，总裁Whalen和他的高级经理们认识到约束理论最为关键的在于分析企业内部和外部的约束条件，而Warren Featherbone公司关键的内部限制因素在于公司的生产库存政策，正在销售的产品并不是公司正在生产的；关键的外部限制因素则是供应链上的合作伙伴把注意力集中在削减成本上，而不是优先考虑缩短交货期。
于是，公司开始转向按照客户的定单生产。
TOC关键链项目管理方法应用案例
TOC关键链项目管理方法应用案例一、哈利斯半导体公司–一个高科技厂房的建设及投产哈利斯半导体公司(Harris Semiconductor)在美国宾夕凡尼亚州蒙顿托市的厂，早已运用TOC，成为业界的表表者，TOC将一间三十多年的老厂转变成为业界之星，四年内：1.有效产出(Throughput)每年增加40%，而行业一般只有10%至20%。
2.库存周转率由两次增加至七次，并正向十次迈进，而业界只有三次。
3.盈利由零跳升至占全公司各厂利润总和的20%。
因此，当公司最高当局决定建造一间二亿五千万美元的晶片厂，很自然地就选了蒙顿托市这个组作为投资点，但令人更惊奇的，是该组利用TOC关键链所取得的亮丽成绩。
一个这么大的项目，由设计、建筑厂房、安装设备、培训人员、试产至逐步提升至全速生产，一般需要54个月，项目小组用了13个月就完成了，这就是说，由项目启动至产品推出市场，只用了13个月。
项目小组第一个行动由传统的甘特图(Gantt Chart)着手，运作总管雷曼福特指出，旧的甘特图其实只是「高科技壁纸」，六千多个任务，大而无当，运用TOC关键链的原则作调整后，缩为一百五十，就容易处理得多了。
项目小组按照TOC的原则，最终完成了被很多经验老到的人认为不可能的事。
但过程亦并非风平浪静，他们在百年不遇的最恶劣严冬兴建厂房，天气令项目损失了40天宝贵的时间，而供应商的麻烦又把另外15天丢失了。
虽然如此，项目仍然能在修订后的完工期之前三天完成，(原来计划18个月，修订后压缩为13个月。
)成本又如何？项目超支了4%，但哈利斯半导体公司总部认为这已经很了不起了，很多大型项目超支更甚，而有关人员已经额手称庆了，有趣的是，超支跟加速完工无关，而是由于厂厦比原定的规模加大了。
不要忘记，这样规模的工厂能比业界标准的54个月完工期早了40个月完成并投产，投资回报比会计师原先算出的要快两倍。
执行TOC的过程中，项目小组亦作了一些具争议性的决定，例如，所有员工在工厂建成时已完成招聘及培训，比实际投产早了多个月，这样，成本看来似乎会高了一点，但这个做法却能令试产期压缩至21天，(业界由启动新生产线至全速运作，一般要18个月)，而在员工有实际工作前所花的工资，其实并没有令项目超支。
TOC供应链管理
优秀的供应链系统，能构成决定性竞争优 势
梦舒雅总部、陕西营销中心、经销门店更 好合作，整合供应链，所有竞争品牌都不 是梦舒雅的对手。
找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台
供水系统
有没有缺过水？ 为保证有足够的水，会事先储存好几个月的水吗？ 大部分的水在哪里？在水库，而不是在家里。 为什么把大部分的水放在水库，却能保证每个家庭
销售量 销售量
门店3
门店4
10
10
9
9
8
8
7
7
6
6
5
5
4
1 0 0 个门店4
3
3
2
800
2
1
1
0
700
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
天 600
0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
天
500
销售量
门店1
门店2
门店3
400
门店4300
200
100个店
区域
100
NP/I
1.生产营运 – DBR 2.财务 – 产出会计
3.项目– 关键链 4.配销 – 拉式补货 5.市场 – “Mafia” offers 6.营销 – “说服” 过程 7.人员 – “授权” 8.战略 – “1+4x4 过程”
TOC整体解决方案
选择最接近你的部分问题:
• 无法拓展新的生意来源 • 工厂准时交货率差,生产前置期过长
门店4
10
9
8
7
6
5
4
3
2
40
1
TOC在供应链管理中的应用.doc
TOC在供应链管理中的应用导读--在供应链管理上，TOC由于其关注瓶颈的特色，使系统兼备稳定性和应变性，不失为供应链管理在思路上的一个合理演进。
(一)物流成本问题物流成本主要由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成。
食品企业的市场集中在大中城市，它通过在主要销售区设厂来满足当地的市场需求，当地生产能力不足或所在区域内没有生产厂的市场主要由生产总部(如乐百氏所在的中山、蒙牛所在的呼和浩特)通过铁路长途调拨给客户或将货物发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通过汽运将货物送至客户手中。
因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大。
现今阶段，食品行业物流成本结构的不合理主要表现在：运输费用高、淡季仓储面积大、营运费率低。
(二)物流服务水平问题物流的高成本并没有对应着合理的物流服务水平，相反物流却不能对市场作出快速反应。
物流在客户服务上的不足主要表现在以下几个方面：订单的处理时间和货款的确认时间长、订单满足率低、交货不及时、订单供应比率低、交货时间不合理、司机服务态度差、货损率高。
综合分析可以得出，目前导致物流服务水平的战略性原因还在于供应网络布局、预测与库存和分销政策，这些战略因素之间又存在着交叉影响，供应网络的粗犷布局必然导致长途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽运短驳的好几倍，计划和预测的提前期也必须相应地增大，预测的准确率就会降低，同时更改和调整的周期也同样增大，灵活性降低。
订货提前期变长意味着要应付更大的市场需求变动，使得其中的所有后勤环节都变得复杂和不可控，导致较低的客户服务价值。
所以，应对目前的生产和物流供应网络布局进行整体评估，确定供应网络布局的最佳方案。
如何改进食品物流供应链基于我国食品行业面临的新环境，要解决与食品物流密切相关的食品多样快捷化要求、食品安全控制、食品规模效益等问题，就要求引进先进的物流供应链管理思想，将生产链的上下源头有机结合起来，使供应商，生产企业和消费者形成新兴的"双赢"关系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
TOC在供应链管理中的应用导读--在供应链管理上，TOC由于其关注瓶颈的特色，使系统兼备稳定性和应变性，不失为供应链管理在思路上的一个合理演进。
(一)物流成本问题物流成本主要由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成。
食品企业的市场集中在大中城市，它通过在主要销售区设厂来满足当地的市场需求，当地生产能力不足或所在区域内没有生产厂的市场主要由生产总部(如乐百氏所在的中山、蒙牛所在的呼和浩特)通过铁路长途调拨给客户或将货物发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通过汽运将货物送至客户手中。
因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大。
现今阶段，食品行业物流成本结构的不合理主要表现在：运输费用高、淡季仓储面积大、营运费率低。
(二)物流服务水平问题物流的高成本并没有对应着合理的物流服务水平，相反物流却不能对市场作出快速反应。
物流在客户服务上的不足主要表现在以下几个方面：订单的处理时间和货款的确认时间长、订单满足率低、交货不及时、订单供应比率低、交货时间不合理、司机服务态度差、货损率高。
综合分析可以得出，目前导致物流服务水平的战略性原因还在于供应网络布局、预测与库存和分销政策，这些战略因素之间又存在着交叉影响，供应网络的粗犷布局必然导致长途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽运短驳的好几倍，计划和预测的提前期也必须相应地增大，预测的准确率就会降低，同时更改和调整的周期也同样增大，灵活性降低。
订货提前期变长意味着要应付更大的市场需求变动，使得其中的所有后勤环节都变得复杂和不可控，导致较低的客户服务价值。
所以，应对目前的生产和物流供应网络布局进行整体评估，确定供应网络布局的最佳方案。
如何改进食品物流供应链基于我国食品行业面临的新环境，要解决与食品物流密切相关的食品多样快捷化要求、食品安全控制、食品规模效益等问题，就要求引进先进的物流供应链管理思想，将生产链的上下源头有机结合起来，使供应商，生产企业和消费者形成新兴的"双赢"关系。
对于建立我国食品企业物流的先进体系以提高企业竞争力，可从以下几方面着手：产品：一、由财务部门对各类产品进行产品利润贡献值分析。
二、将那些利润贡献为零甚至为负数的品种砍掉，发展高利润产品，将资源优先供应高利润产品。
三、不同产品的利润率不同，配送的最小批量不同，配送批量的制定应该按照价值密度定为权重，不能单纯地按照重量和体积制定，否则容易造成高值产品的销售损失。
渠道：在集团分销策略的推进过程中，首先对目前客户进行ABC价值分类，重点培养A类客户价值，通过市场信息共享、货源优先供应、配送深度支持，加强沟通和感情联系，达到增强关键价值链之规模和凝聚力的目的，抵抗市场扩张中的竞争风险。
对于一些小客户可以让其挂靠到大经销商下面，食品企业本身不直接提供服务。
网络：供应网络的布局不合理，成为决定物流成本结构和客户服务水平的本质原因，所以建议对目前的销售网络和供应网络进行能力和经济性评估，解决销售网络供应的合理化问题。
配送：一配送批量和配送半径的由销售部门、产品事业部决定，并由其对成本负责。
二核算物流成本与销售效益的收支平衡点，指导业务部门进行配送决策。
此外，食品企业可以将物流业务外包给第三方物流公司(3PL)，自身专注于对核心竞争力的打造，让3PL的规模效益降低自己的物流成本。
目前国内的许多3PL公司都提供了物流一体化服务，从包装，运输到分拣，配送，甚至与顾客进行FTF(face-to-face)交货，为食品企业打造全方位的物流体系和增值服务。
同时，食品企业还应该有选择的引进先进的物流硬件设备和物流管理软件。
在依赖于物流外包的同时，提高自己的硬件设备和人员管理水平，实施配送、流通、加工一体化，用现代物流技术推进食品物流合理化。
TOC在供应链管理中的应用摘要：在介绍约束理念(TOC)一些基本观点的基础上。
指出当前供应链管理中存在的问题主要是如何解决系统稳定性民灵活性之间的矛盾。
文章通过运用TCO分析一些具有典型意义的供应链模型，提出解决系统稳定性与灵活性之间的矛盾方法为：采用DBR合理设置系统中的缓存。
约束理论(the Theory of Constraints,TOC)是以色列科学家Dr.Eliyahu Goldratt率先提出的一种系统化的制造管理哲理。
约束理论的主要观点认为在现实状况中制造业的运作是一个相互依赖的资源链，只有一小部分因素(约束)控制整个制造动作的有效产出。
承认这种相互依赖关系能帮助公司面对非常复杂的问题时运用TOC设计出简单而一流的、易于理解的解决方案。
在约束理论的语言中，决定系统产量的限制因素决定了制造业动作的节拍或鼓点，这些限制因素的节拍经常被称为“鼓(Drum)”。
以此类推得出用“鼓-缓冲-绳子(Drum-Buffer-Rope,DBR)”来表示TOC在制造业的运用。
DBR排程法具有较好的稳健性，即使在遇到意外的需求脉冲时，也能够实现最大有效产出和最小库存货的真实的供应链收益。
1、当前供应链管理中存在的问题在世纪经济全球化的推动下，供应链管理被越来越多公司的管理层所看重。
所谓的供应链，是由一系列单元(组织、机构、企业等，如供应商、制造商、运输商、分销商、客户和最终消费者等)所组成的一个网络，该网络成功地将原材料转变为中间在制品，最后转变为最终产品并交货给客户和最终消费者。
供应链管理就是对整个供应链进行管理，即对供应商、制造商、运输商、分销商、客户和最终消费者之间的物流和信息流，进行计划、协调及控制等。
作为一个基于顾客导向型的全新经营理念，供应链管理通过对供应链的计划、组织、协调及控制，为客户提供成本最低、交通最好的产品和服务。
在全球化经济体系下，世界商业贸易往来不仅在数量上空前庞大，而且由于中国经营等因素导致交易的复杂程度进一步加深。
一笔典型的交易往往会涉及诸多公司，而交易背后所伴随的有关产品或服务的运动信息也是相当繁杂的。
作为供应链上的具体环节，每一个企业都需要充分获取并利用这些信息，以便及时准确地对产品进行接收、跟踪、分拣、存储、提货以及包装等。
随着信息数量的增加，供应链上的贸易伙伴的组织费用、数据处理费用以及人员费用也呈几何数增长态势，业界对于信息进行快速准确响应显得更加重要。
而供应链管理的支持技术及相关标准正是为了降低运行成本、优化业务流程以及信息处理自动化而产生的。
这些技术包括各种识别码符、EDI等。
从公开需要来说，完善供应链管理有三大好处：第一，减少运作费用；第二，及时实现物流；第三，支持产品服务升级。
但是，供应链管理的支持技术的实施并不等于供应链有效管理的实施。
要神州有效的供应链管理，首先我们必须发送供应链的业务流程，然后再以较低的成本使这些流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间。
国外的经验表明，在供应链管理中尽管技术和财务等方面的支撑非常重要，但却不是实施供应链管理的主要障碍，实施供应链管理的主要障碍来自与组织内部和贸易伙伴间的协调。
在整个社会范围内的竞争环境中，降低价格的压力伴随着竞争的压力不断增长；与此同时，需求者对一质量的要求也日益苛严。
这种状况导致企业为了进一步降低动作费用，而竞相采用降低生产库存和采用准时制(JIT)等手段。
但是，我们发现下游企业库存和减少意味着上游企业必须维持乃至增加自身库存，以便对下游企业的低库存提供必要的支撑。
因此，业界的总体库存并不一定呈现削减的态势，只能说是库存的持有构成发生了一定程度的转变，形成了“水坝效应”(下游的低水位以上游的高水位为代价)。
悖论由此产生：为了确保能符合市场的急速变化，对消费者的需求做出快速响应，生产者必须提供更多新的产品并确保派送的可靠性；而生产者上游的供应商也必须保证原材料供应的称健可靠；为了实现这个目的，供应商就必须保持一个比较高的库存；相反，为了保证对生产商根据市场变化而提出的，针对原材料的变化性需求，原材料供应商又必须保持自身库存维持在一个较低水平。
问题在于，哪个企业会成为那个“不幸的水坝”。
事实情况是这样的不幸：一旦供应商因为按照生产商的要求保留了较高的库存而无法对新的市场环境作出反应时，下游生产商通常的做法是通过依旧买进已不符合新规格的原材料来维持供应商的忠诚度，这又将导致生产成本的增加。
所以，供应链的管理必须从一个宏观的角度去观察整个的流通通路，首要任务便是识别整条供应链的瓶颈并充分加以利用，引入“鼓-缓冲-绳子”(DBR)理论，才能同时解决整条供应链的稳定性和响应速度的问题。
2、利用TOC优化供应链2.1、TOC实施的核心步骤约束理论认为系统的产出是由其约束确定的。
约束理论认为一个企业的最高目标是创造利润，为此它重新定义了衡量生产系统效能的三个指标：产出被定义为通过销售获得利润的速率；库存被定义为企业为销售目的而投入的资金；生产成本被定义为企业为将库存转化为产出的消耗。
它追求的是：通过不断地认识、利用和消除约束，使得产出最大同时减少库存和生产成本。
作为一种持续改进的管理哲学，TOC主要从以下五个步骤实现：第一步，找出系统中存在哪些约束。
第二步，寻找突破这些约束的方法。
第三步，使企业的所有其他活动服从第二步中提出的各种措施。
第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。
第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。
究竟是哪能些公司通过TOC获得了大量的收益呢？正是那些进行了战略选择来决定他们想让什么成为约束的公司。
约束总是存在，只是这个约束和那个约束的不同。
这些公司设法使约束转移到使他们为难最少的环节，然后决定相应的企业运作(产品设计、营销、投资、员工招募等)。
通过TOC，这些公司可以利用和控制约束，而不是反过来像现在很多公司那样：被约束所控制。
2.2、用TOC分析供应链供应链管理的首要任务是合理地配置各部分的生产能力，换句话说，就是在识别出整个系统瓶颈的前提下，通过对瓶颈及瓶颈前后流程的管理，达到整条供应链产销率的最大化。
由TOC理论可知，整个系统的产销率是由瓶颈的产销率来决定的，因此，如何保证瓶颈资源的充分利用是首先要解决的问题。
根据瓶颈资源的节拍决定整个供应链的节拍，就是所谓的“鼓点”，是确保差劲资源利用率最大化的途径之一，它通过选择瓶颈资源的节拍作为整个供应链的节拍来协调整体运行的和谐性，而“绳子”就是指系统中各资源能力的合理分配，使供应链在运作过程中保持稳定性。
我们通过一个三节点供应链模式来考察他们正确的资源配置：A、B、C代表一个生产流程中的三个连续的加工环节，假设A、B、C的资源利用率均为75%，并且各有20%以及30%的废品率，B遥资源利用率为100%，并且有10%的废品率。
毫无疑问，在该供应链中B是一个瓶颈。
根据TOC的9个原则中“瓶颈上一个小时的损失是整个系统一个小时的损失”，我们可以知道，应该在瓶颈资源前设立质量检查站，保证投入瓶颈资源为100%的合格品，因为一旦废品进入了瓶颈将无疑浪费瓶颈生产能力，从而导致产销率下降。