IBM蓝色领导力培养 PPT
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团队概述
放权的障碍因素
不敢 缺乏彼此的信任
不会 制度不明，过程无控，
考核不严
如何放权？
放权要合理
放权时要提出要求，制定目标，给予资源; 建立制度，建立体系
权责要对等 权利>责任→领导者武断决策，风气腐败
收放自如 妥善处理，稳定灵活处理Fra bibliotek团队概述
团队 效能
是指与团队情境相关的多方面因素综合而成的团队运行的存在态势， 是团队实现预订目标的实际结果。
团队概述
灵魂
决策 关键
执行 保证
育人 用人
根本
智慧
文化 创新
基石 自我管理(影响力)
源泉
使命感
解决 方法
团队概述
领导力开发 制约因素
开不完的会
扯不完的皮
谈不完的话
签不完的字
走路有人陪
办公有人陪
团队概述
第一维度：语言
• 积极倾听 • 引用权威说法 • 尽可能少的形成对峙 • 寻找同盟
第二维度：行为
团队概述
01
沟通
信任
04
02
奖励
公平
03
l 找到每一个的梦想，并让员工相信， 你可以帮助其实现梦想 l 低效率依靠管理，高效率则要依靠激励 l 把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工又主人翁的感觉 l 让那些充满活力的员工去带动整体的效率 l 要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 l 制定一套激励人心的团队制度 l 团队的奖励机制一定要尽可能公平
01
提高员工的自我意识能力
02 作用2 提高员工的技术能力和相应的知识水平
作用3
03
转变员工的态度及工作动机
团队概述
绩效辅导与实施：
战略与执行之IBM业务领导力模型ppt课件
讨论目标
明确未来的业务组合战略及创新焦点
问题聚焦
从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于H1、H2还是H3？为什么？ 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举动？
IBM战略
愿景： 战略目标： 近期目标：
讨论3 - 战略意图与创新
创新焦点思考：
应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩 机会
差距
战略
执行
领导力
价值观
市场洞察力
战略意图
业务设计
创新焦点
组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，持续价值和风险管理。
业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。 负责人：XXX
业绩差距和机会差距的例子
找出差距 - 列出目前所有的问题 选出关键的差距 - 考虑对成本，战略层面的影响 决定负责人
市场洞察
市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响
明确未来的业务组合战略及创新焦点
问题聚焦
从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于H1、H2还是H3？为什么？ 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举动？
IBM战略
愿景： 战略目标： 近期目标：
讨论3 - 战略意图与创新
创新焦点思考：
应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩 机会
差距
战略
执行
领导力
价值观
市场洞察力
战略意图
业务设计
创新焦点
组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，持续价值和风险管理。
业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。 负责人：XXX
业绩差距和机会差距的例子
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市场洞察
市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响
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第一章
什么是领导力
什么是领导力
1
并不是冷漠孤僻啊！也无意标新立异 ，只是 在冥冥 之中， 潜藏在 血液中 的不甘 平凡的 因子， 引导着 他向高 处走， 向上走 ，向冷 寂、孤 独的地 方走。 历经千 锤百炼 ，终成 悬崖古 松，一 生一世 ，攀爬 在陡峭 的巅峰 。 并不是冷漠孤僻啊！也无意标新立异 ，只是 在冥冥 之中， 潜藏在 血液中 的不甘 平凡的 因子， 引导着 他向高 处走， 向上走 ，向冷 寂、孤 独的地 方走。 历经千 锤百炼 ，终成 悬崖古 松，一 生一世 ，攀爬 在陡峭 的巅峰 。 并不是冷漠孤僻啊！也无意标新立异 ，只是 在冥冥 之中， 潜藏在 血液中 的不甘 平凡的 因子， 引导着 他向高 处走， 向上走 ，向冷 寂、孤 独的地 方走。 历经千 锤百炼 ，终成 悬崖古 松，一 生一世 ，攀爬 在陡峭 的巅峰 。 并不是冷漠孤僻啊！也无意标新立异 ，只是 在冥冥 之中， 潜藏在 血液中 的不甘 平凡的 因子， 引导着 他向高 处走， 向上走 ，向冷 寂、孤 独的地 方走。 历经千 锤百炼 ，终成 悬崖古 松，一 生一世 ，攀爬 在陡峭 的巅峰 。 并不是冷漠孤僻啊！也无意标新立异 ，只是 在冥冥 之中， 潜藏在 血液中 的不甘 平凡的 因子， 引导着 他向高 处走， 向上走 ，向冷 寂、孤 独的地 方走。 历经千 锤百炼 ，终成 悬崖古 松，一 生一世 ，攀爬 在陡峭 的巅峰 。 并不是冷漠孤僻啊！也无意标新立异 ，只是 在冥冥 之中， 潜藏在 血液中 的不甘 平凡的 因子， 引导着 他向高 处走， 向上走 ，向冷 寂、孤 独的地 方走。 历经千 锤百炼 ，终成 悬崖古 松，一 生一世 ，攀爬 在陡峭 的巅峰 。
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什么是领导力
什么是领导力
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并不是冷漠孤僻啊！也无意标新立异 ，只是 在冥冥 之中， 潜藏在 血液中 的不甘 平凡的 因子， 引导着 他向高 处走， 向上走 ，向冷 寂、孤 独的地 方走。 历经千 锤百炼 ，终成 悬崖古 松，一 生一世 ，攀爬 在陡峭 的巅峰 。 并不是冷漠孤僻啊！也无意标新立异 ，只是 在冥冥 之中， 潜藏在 血液中 的不甘 平凡的 因子， 引导着 他向高 处走， 向上走 ，向冷 寂、孤 独的地 方走。 历经千 锤百炼 ，终成 悬崖古 松，一 生一世 ，攀爬 在陡峭 的巅峰 。 并不是冷漠孤僻啊！也无意标新立异 ，只是 在冥冥 之中， 潜藏在 血液中 的不甘 平凡的 因子， 引导着 他向高 处走， 向上走 ，向冷 寂、孤 独的地 方走。 历经千 锤百炼 ，终成 悬崖古 松，一 生一世 ，攀爬 在陡峭 的巅峰 。 并不是冷漠孤僻啊！也无意标新立异 ，只是 在冥冥 之中， 潜藏在 血液中 的不甘 平凡的 因子， 引导着 他向高 处走， 向上走 ，向冷 寂、孤 独的地 方走。 历经千 锤百炼 ，终成 悬崖古 松，一 生一世 ，攀爬 在陡峭 的巅峰 。 并不是冷漠孤僻啊！也无意标新立异 ，只是 在冥冥 之中， 潜藏在 血液中 的不甘 平凡的 因子， 引导着 他向高 处走， 向上走 ，向冷 寂、孤 独的地 方走。 历经千 锤百炼 ，终成 悬崖古 松，一 生一世 ，攀爬 在陡峭 的巅峰 。 并不是冷漠孤僻啊！也无意标新立异 ，只是 在冥冥 之中， 潜藏在 血液中 的不甘 平凡的 因子， 引导着 他向高 处走， 向上走 ，向冷 寂、孤 独的地 方走。 历经千 锤百炼 ，终成 悬崖古 松，一 生一世 ，攀爬 在陡峭 的巅峰 。
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领导力是什么
头脑风暴法实施中应注意的事项：
头脑风暴法应避免的词句： ⑴理论上可以说得通，但实际上并不如此。 ⑵就怕上级主管不会接受。 ⑶以前试过了。 ⑷违反公司的基本政策或方针。 ⑸会被人讥笑的。 ⑹没有价值吧！ ⑺可能没有这么多的时间。 ⑻可能大家不会赞成。 ⑼我以前想过了，只是没有多大的把握。 ⑽以后再想想看，或以后再研究吧？
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浅谈领导力
在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事 提高整个团体的办事效率的能力。
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领导力是什么
何为“领导”
领导 = 领先 + 指导
领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导 者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导 向组织目标的过程。
它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着中心议题广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创 造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾虑、畅所欲言地发表独立见解。有效的利用小组每一位成员连续不断地激发思 想火花的连锁反应，从而收到集思广益的效果。
特点：
在最短的时间内汇集最多的Idea; 使所有的参加者能够参与到讨论,并借助他人的想法获得思考。 1. 对别人的想法，不能用否定的态度去批评。 2. 提倡活跃的思维。 3. 想法越多越好，重视数量。 4. 依据他人的想法提出新的主意。
领导力是什么
一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？
领导决定了团队的一切！
领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！
不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重 要。重要的是你是不是一头雄狮！
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LEADERSHIP
01 什么是领导 The harder you work, the luckier you will be.
02 领导与管理 The harder you work, the luckier you will be.
03 提高领导力 The harder you work, the luckier you will be.
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09:10 – 09:30
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01 什么是领导 The harder you work, the luckier you will be.
02 领导与管理 The harder you work, the luckier you will be.
03 提高领导力 The harder you work, the luckier you will be.
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3
隐私 盲点 潜能 公开
沟通视窗
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把你要员工做的事，变成他自己要做的事
很多员工始终觉得自己是在为老板工作，为企业工作，为
父母工作，为孩子工作，就不是为自己工作，如果你能把
自己想要让员工做的事，变成他们自己想要做的事，他们
就会迸发出更大的热情和动力。
如何处理员工关系
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盲点象限
自己不知道，但 是别人知道
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1. 用竞争对手来揭露盲点象限
2. 用投诉和反馈揭露盲点象限
3. 盲点可能是优点也不能盲目更正
沟通视窗
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不好意思说
比DDS浅一层的叫作“不好意思说”，最常见的例子 是上学时常见的暗恋，不敢表白，怕被拒绝
忘了说
指管理者以为某些事情员工应该知道，无须多说， 所谓“一切尽在不言中”，但这往往是管理者的一厢 情愿
沟通视窗
3
蓝色扁平风企业领导力培训领导力与工作关系PPT模板
Part 02
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02
领导力的作用
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领导力培训PPT The role of leadership PPT template
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汇报人：XXX
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领导力的作用
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1
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今年冬天下雪很晚很晚，往年冬天最 美的或 许便是 雪景， 没了雪 的冬天 便是枯 燥无味 的。过 年时， 乡下的 人不多 ，可能 又是忙 碌了一 年还是 没时间 回家。 总之， 这个年 是泛着 美的或 许便是 雪景， 没了雪 的冬天 便是枯 燥无味 的。过 年时， 乡下的 人不多 ，可能 又是忙 碌了一 年还是 没时间 回家。 总之， 这个年 是泛着 一丝淡 淡的忧 伤。 今年冬天下雪很晚很晚，往年冬天最 美的或 许便是 雪景， 没了雪 的冬天 便是枯 燥无味 的。过 年时， 乡下的 人不多 ，可能 又是忙 碌了一 年还是 没时间 回家。 总之， 这个年 是泛着 一丝淡 淡的忧 伤。 今年冬天下雪很晚很晚，往年冬天最 美的或 许便是 雪景， 没了雪 的冬天 便是枯 燥无味 的。过 年时， 乡下的 人不多 ，可能 又是忙 碌了一 年还是 没时间 回家。 总之， 这个年 是泛着 一丝淡 淡的忧 伤。 今年冬天下雪很晚很晚，往年冬天最 美的或 许便是 雪景， 没了雪 的冬天 便是枯 燥无味 的。过 年时， 乡下的 人不多 ，可能 又是忙 碌了一 年还是 没时间 回家。 总之， 这个年 是泛着 一丝淡 淡的忧 伤。 今年冬天下雪很晚很晚，往年冬天最 美的或 许便是 雪景， 没了雪 的冬天 便是枯 燥无味 的。过 年时， 乡下的 人不多 ，可能 又是忙 碌了一 年还是 没时间 回家。 总之， 这个年 是泛着 一丝淡 淡的忧 伤。
远见力
感召力
决策力
执行力
创新力
01
今年冬天下雪很晚很晚，往年冬天最 美的或 许便是 雪景， 没了雪 的冬天 便是枯 燥无味 的。过 年时， 乡下的 人不多 ，可能 又是忙 碌了一 年还是 没时间 回家。 总之， 这个年 是泛着 一丝淡 淡的忧 伤。 今年冬天下雪很晚很晚，往年冬天最 美的或 许便是 雪景， 没了雪 的冬天 便是枯 燥无味 的。过 年时， 乡下的 人不多 ，可能 又是忙 碌了一 年还是 没时间 回家。 总之， 这个年 是泛着 一丝淡 淡的忧 伤。 今年冬天下雪很晚很晚，往年冬天最 美的或 许便是 雪景， 没了雪 的冬天 便是枯 燥无味 的。过 年时， 乡下的 人不多 ，可能 又是忙 碌了一 年还是 没时间 回家。 总之， 这个年 是泛着 一丝淡 淡的忧 伤。 今年冬天下雪很晚很晚，往年冬天最 美的或 许便是 雪景， 没了雪 的冬天 便是枯 燥无味 的。过 年时， 乡下的 人不多 ，可能 又是忙 碌了一 年还是 没时间 回家。 总之， 这个年 是泛着 一丝淡 淡的忧 伤。
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工作分解结构WBS 在项目管理中，工作分解结构（WBS）是一个详尽的，局 次的（从全面到绅节）的树形结构，由完成件不为了完成 项目需要执行的仸务组成。 WBS的目标是识别织端元素（项目中实际需要完成的事 项）。因此WBS是项目策划的基础 工作分解结构是一个常用的项目管理工具。许多美国政府 的工作陈述需要有工作分解结构
PARR 为什么有PARR
PARR 提供了一种简卑、易操作的结构化仸务说明，提高在岗学习的效率
缺少反思和分享的在岗学习， 往往让学习效果大打折扣！
调查显示，70%-80%的职业 知识及技能来自职场实践
400-161-6668
ACT介绍
小组成员
小组建设
ACT团队 教练
企业负责人，CEO职责 认可题目的意义和可行性 提供挃导和支持 推动项目的进行
选丼组长，组员分工 工作方式讨论
（进度安排、项目规划等）
学习承诺
400-161-6668
ACT流程
确认澄清题目
分析问题
分类排序 头脑风暴解决方案
行动学习是一种小组共同解决组 细实际存在的问题的过程和方法。 行劢学习丌仅关注问题的解决， 也关注小组成员的学习和组细的 变革。
综合的学习模式
•学习知识 •体验经验 •团队学习 •探索性地解决问题 •学习ACT的流程不方法 •团队协作 •共同解决实际问题 •推劢变革
400-161-6668
可能的误解
与横跋扈 冷酷无情 吹毛求疵，丌知变通 鸡蛋里挑骨头 好高骛远，丌切实际 耐心丌够，虎头蛇尾 一味顺从，缺乏主见 有求必应，唯唯诺诺
完美型
社交型
和平型
400-161-6668
PARR 为什么有PARR
PARR 提供了一种简卑、易操作的结构化仸务说明，提高在岗学习的效率
缺少反思和分享的在岗学习， 往往让学习效果大打折扣！
调查显示，70%-80%的职业 知识及技能来自职场实践
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ACT介绍
小组成员
小组建设
ACT团队 教练
企业负责人，CEO职责 认可题目的意义和可行性 提供挃导和支持 推动项目的进行
选丼组长，组员分工 工作方式讨论
（进度安排、项目规划等）
学习承诺
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ACT流程
确认澄清题目
分析问题
分类排序 头脑风暴解决方案
行动学习是一种小组共同解决组 细实际存在的问题的过程和方法。 行劢学习丌仅关注问题的解决， 也关注小组成员的学习和组细的 变革。
综合的学习模式
•学习知识 •体验经验 •团队学习 •探索性地解决问题 •学习ACT的流程不方法 •团队协作 •共同解决实际问题 •推劢变革
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可能的误解
与横跋扈 冷酷无情 吹毛求疵，丌知变通 鸡蛋里挑骨头 好高骛远，丌切实际 耐心丌够，虎头蛇尾 一味顺从，缺乏主见 有求必应，唯唯诺诺
完美型
社交型
和平型
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远见力
感召力
决策力
执行力
创新力
01
在弥漫着淡雾的校园中，绿色像睁着 朦胧睡 眼的少 女，在 一点一 点的现 身，安 静、清 新、怡 人便从 这里开 始，每 每看到 这种景 色的人 都忍不 住深吸 一口气 ，静静 的享受 着这天 然的、 醉人的 诗境。 在弥漫着淡雾的校园中，绿色像睁着 朦胧睡 眼的少 女，在 一点一 点的现 身，安 静、清 新、怡 人便从 这里开 始，每 每看到 这种景 色的人 都忍不 住深吸 一口气 ，静静 的享受 着这天 然的、 醉人的 诗境。 在弥漫着淡雾的校园中，绿色像睁着 朦胧睡 眼的少 女，在 一点一 点的现 身，安 静、清 新、怡 人便从 这里开 始，每 每看到 这种景 色的人 都忍不 住深吸 一口气 ，静静 的享受 着这天 然的、 醉人的 诗境。 在弥漫着淡雾的校园中，绿色像睁着 朦胧睡 眼的少 女，在 一点一 点的现 身，安 静、清 新、怡 人便从 这里开 始，每 每看到 这种景 色的人 都忍不 住深吸 一口气 ，静静 的享受 着这天 然的、 醉人的 诗境。
1
目录
在弥漫着淡雾的校园中，绿色像睁着 朦胧睡 眼的少 女，在 一点一 点的现 身，安 静、清 新、怡 人便从 这里开 始，每 每看到 这种景 色的人 都忍不 住深吸 一口气 ，静静 的享受 着这天 然的、 醉人的 诗境。 在弥漫着淡雾的校园中，绿色像睁着 朦胧睡 眼的少 女，在 一点一 点的现 身，安 静、清 新、怡 人便从 这里开 始，每 每看到 这种景 色的人 都忍不 住深吸 一口气 ，静静 的享受 着这天 然的、 醉人的 诗境。 在弥漫着淡雾的校园中，绿色像睁着 朦胧睡 眼的少 女，在 一点一 点的现 身，安 静、清 新、怡 人便从 这里开 始，每 每看到 这种景 色的人 都忍不 住深吸 一口气 ，静静 的享受 着这天 然的、 醉人的 诗境。 在弥漫着淡雾的校园中，绿色像睁着 朦胧睡 眼的少 女，在 一点一 点的现 身，安 静、清 新、怡 人便从 这里开 始，每 每看到 这种景 色的人 都忍不 住深吸 一口气 ，静静 的享受 着这天 然的、 醉人的 诗境。 在弥漫着淡雾的校园中，绿色像睁着 朦胧睡 眼的少 女，在 一点一 点的现 身，安 静、清 新、怡 人便从 这里开 始，每 每看到 这种景 色的人 都忍不 住深吸 一口气 ，静静 的享受 着这天 然的、 醉人的 诗境。 在弥漫着淡雾的校园中，绿色像睁着 朦胧睡 眼的少 女，在 一点一 点的现 身，安 静、清 新、怡 人便从 这里开 始，每 每看到 这种景 色的人 都忍不 住深吸 一口气 ，静静 的享受 着这 然的、 醉人的 诗境。
感召力
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01
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IBM蓝色领导力培养
变革需要领导力变革
环境的变化引发变革，我们需要在每个层面上 都具备不断创新的领导力才能应变
引入新主题
系统的思维 处理异议和迟疑
文化的融入 强调结果的沟通 对员工的鼓励及授权 主动性和责任感
领导力发展体系
构建领导力发展体系
置领导力与人才管理为战略的核心 整合的领导力与人才管理系统
1.3 目标与计划执行
目标与计划执行的法则
法则1
法则2
优化流程
控制风险
法则3 评价反馈
1.3 目标与计划执行
流程改善迹象
流程1
官僚主义
客户的需求被忽视
沟通不顺或者存在失误
浪费时间
重复工作
工作没有完成
瓶颈 流程痛苦
善的六个步骤
1.绘制流程链 2.以客户为中心反思流程
流程2
流程3
4.带领他人共同改善 5.去掉没有增加价值的环节
– 可以衡量的
（Measurable）
“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”
– 能够完成的
（Achievable）
“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”
– 和工作相关的
（Relevant）
“这个目标给自己和组织带来什么有价值的贡献？”
– 有时间期限的
（Time-limited）
“该项工作应该在什么时间完成？”
全方位的人才管理流程与发展项目 以人为本发展计划
协作与创新的平台
PARR
Prepare （准备）
在指导下为 实践活动进行 必要的知识与 技能的准备
Act （实践活动）
按照任务设计， 有步骤地 在工作中 实施实践活动
什么是PARR
Review （分享回顾）
环境的变化引发变革，我们需要在每个层面上 都具备不断创新的领导力才能应变
引入新主题
系统的思维 处理异议和迟疑
文化的融入 强调结果的沟通 对员工的鼓励及授权 主动性和责任感
领导力发展体系
构建领导力发展体系
置领导力与人才管理为战略的核心 整合的领导力与人才管理系统
1.3 目标与计划执行
目标与计划执行的法则
法则1
法则2
优化流程
控制风险
法则3 评价反馈
1.3 目标与计划执行
流程改善迹象
流程1
官僚主义
客户的需求被忽视
沟通不顺或者存在失误
浪费时间
重复工作
工作没有完成
瓶颈 流程痛苦
善的六个步骤
1.绘制流程链 2.以客户为中心反思流程
流程2
流程3
4.带领他人共同改善 5.去掉没有增加价值的环节
– 可以衡量的
（Measurable）
“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”
– 能够完成的
（Achievable）
“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”
– 和工作相关的
（Relevant）
“这个目标给自己和组织带来什么有价值的贡献？”
– 有时间期限的
（Time-limited）
“该项工作应该在什么时间完成？”
全方位的人才管理流程与发展项目 以人为本发展计划
协作与创新的平台
PARR
Prepare （准备）
在指导下为 实践活动进行 必要的知识与 技能的准备
Act （实践活动）
按照任务设计， 有步骤地 在工作中 实施实践活动
什么是PARR
Review （分享回顾）
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什么是领导力
4
管理者角色
2 如何处理员工关系 5 如何营造气氛
3 沟通视窗
6 目标设定
唯永恒地坚持、不断地忍受、无悔地 付出， 才能够 拥有成 功和光 耀，才 能够克 服挫折 和阻碍 。在迷 雾缭绕 中，我 顿然释 怀，拈 花一笑 。从来 就不吭 一声， 是属于 沉默的 角色； 在风雨 的刻画 下，在 缥缈的 山岚中 ，我甘 心只做 我自己 ，冷眼 旁观身 旁的一 切。 唯永恒地坚持、不断地忍受、无悔地 付出， 才能够 拥有成 功和光 耀，才 能够克 服挫折 和阻碍 。在迷 雾缭绕 中，我 顿然释 怀，拈 花一笑 。从来 就不吭 一声， 是属于 沉默的 角色； 在风雨 的刻画 下，在 缥缈的 山岚中 ，我甘 心只做 我自己 ，冷眼 旁观身 旁的一 切。 唯永恒地坚持、不断地忍受、无悔地 付出， 才能够 拥有成 功和光 耀，才 能够克 服挫折 和阻碍 。在迷 雾缭绕 中，我 顿然释 怀，拈 花一笑 。从来 就不吭 一声， 是属于 沉默的 角色； 在风雨 的刻画 下，在 缥缈的 山岚中 ，我甘 心只做 我自己 ，冷眼 旁观身 旁的一 切。 唯永恒地坚持、不断地忍受、无悔地 付出， 才能够 拥有成 功和光 耀，才 能够克 服挫折 和阻碍 。在迷 雾缭绕 中，我 顿然释 怀，拈 花一笑 。从来 就不吭 一声， 是属于 沉默的 角色； 在风雨 的刻画 下，在 缥缈的 山岚中 ，我甘 心只做 我自己 ，冷眼 旁观身 旁的一 切。 唯永恒地坚持、不断地忍受、无悔地 付出， 才能够 拥有成 功和光 耀，才 能够克 服挫折 和阻碍 。在迷 雾缭绕 中，我 顿然释 怀，拈 花一笑 。从来 就不吭 一声， 是属于 沉默的 角色； 在风雨 的刻画 下，在 缥缈的 山岚中 ，我甘 心只做 我自己 ，冷眼 旁观身 旁的一 切。 唯永恒地坚持、不断地忍受、无悔地 付出， 才能够 拥有成 功和光 耀，才 能够克 服挫折 和阻碍 。在迷 雾缭绕 中，我 顿然释 怀，拈 花一笑 。从来 就不吭 一声， 是属于 沉默的 角色； 在风雨 的刻画 下，在 缥缈的 山岚中 ，我甘 心只做 我自己 ，冷眼 旁观身 旁的一 切。
蓝色简约领导力与执行力培训课件PPT模板
2.“有令必行”是执行工作的通则
中基层管理者是组织的中间力量，其执行力决定着一个 组织的成败，也决定着组织执行力的强弱。精明干练的 管理者会克服一切困难地坚决贯彻上级的命令或只是， 并且在执行过程中能有效化解一切有碍实施的负面因素。
企业的执行力靠的就是纪律 ——中国台湾华建公司总裁卢正昕
13 二、干练果断：做执行的中坚
如何才能让你的下属更加彻底地执行你的命令呢？
简单说，就是你一定要掌握向下属下达命令的技巧和方法， 在下达命令的过程中向下属传达这样一个信念：
我是你们的上司，不允许你们把我的命令打折扣。
3.有效的打造执行力 重点有三个方面：
1.要具备良好的心态 2.必须重视培养下属的执行力 3.应致力于营造执行力文化
1.中基层的执行力是管理成败的关键
整体执行力如何，关键在于中基层对于执行角色的任职程度。中基层好比是三明治 中间的那块料，一个三明治好不好吃，主要看中间的那块料怎么样，一个组织执行 力是不是强，要看是否得力。
制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的 执行 ——联想集团CEO杨元庆
12 二、干练果断：做执行的中坚
5.分轻重缓急是落实执行力的前提
分轻重缓急，是工作有条不紊的重要所在，也是更好地贯彻和落实执行力的前提。
重要度
B 重要但不紧迫
A 重要而且紧急
D 不重要不紧急
C 紧急但不重要
紧急性
16 三、准确理解：强化执行力
团队运行的原理犹如“乐队 演奏”，主管在这个部门中 就等于是总指挥。要使这 个群体鸣奏出和谐的音符， 必须清楚相关的内在涵义， 准确理解全局规划和上级 意图，因为只有理解到位， 才能带领下属执行到位。
6 一、提高素质：做好承上启下的合格“中层”
中基层管理者是组织的中间力量，其执行力决定着一个 组织的成败，也决定着组织执行力的强弱。精明干练的 管理者会克服一切困难地坚决贯彻上级的命令或只是， 并且在执行过程中能有效化解一切有碍实施的负面因素。
企业的执行力靠的就是纪律 ——中国台湾华建公司总裁卢正昕
13 二、干练果断：做执行的中坚
如何才能让你的下属更加彻底地执行你的命令呢？
简单说，就是你一定要掌握向下属下达命令的技巧和方法， 在下达命令的过程中向下属传达这样一个信念：
我是你们的上司，不允许你们把我的命令打折扣。
3.有效的打造执行力 重点有三个方面：
1.要具备良好的心态 2.必须重视培养下属的执行力 3.应致力于营造执行力文化
1.中基层的执行力是管理成败的关键
整体执行力如何，关键在于中基层对于执行角色的任职程度。中基层好比是三明治 中间的那块料，一个三明治好不好吃，主要看中间的那块料怎么样，一个组织执行 力是不是强，要看是否得力。
制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的 执行 ——联想集团CEO杨元庆
12 二、干练果断：做执行的中坚
5.分轻重缓急是落实执行力的前提
分轻重缓急，是工作有条不紊的重要所在，也是更好地贯彻和落实执行力的前提。
重要度
B 重要但不紧迫
A 重要而且紧急
D 不重要不紧急
C 紧急但不重要
紧急性
16 三、准确理解：强化执行力
团队运行的原理犹如“乐队 演奏”，主管在这个部门中 就等于是总指挥。要使这 个群体鸣奏出和谐的音符， 必须清楚相关的内在涵义， 准确理解全局规划和上级 意图，因为只有理解到位， 才能带领下属执行到位。
6 一、提高素质：做好承上启下的合格“中层”
蓝色插画风如何提升领导力PPT模板
主讲：202X-XX
时间：202X-XX
「适度的顺从，也是一种美德」
1.上司自己就是行家，对事情的掌握度，经验超出你很多。 2.事情已经很紧急，上司又已经做了决定时。 3.上司是明显的控制型性格。 4.上司与其它人都已经达成共识时。 5.上司的决策并不违背你的价值，小细节就自己去解决。
2、你跟上司速配吗？
【 独行侠型 】 领域感别太强
除了顺从型与叛逆型外，办公室里还有一种人，叫做独行侠。他们在团体中像个隐形人，很少加 入别人的闲聊话题，集体行动时，也总是默默缺席。但是他在专业上，达成任务的能力还不错， 你是这种类型的人吗？
CONTENTS
01 向上管理概述 02 向上管理技巧
03 案例分享
THE ART OF GETTING ALONG WITH YOUR BOSS
PART-01
向上管理概述
Suitable for company promotion, product introduction, development plan, business financing, etc.Suitable for company promotion
独行侠型的人， 虽然可让主管对其能力放心，但如果碰到领域感很强时，就会令主管很头 痛，觉得难以沟通改变。
2、你跟上司速配吗？
独行侠的人，埋头苦干时，有机会也要让别人知道你在做什么。
1.除非你做的工作不可取代性高，否则主管宁愿用沟通 能力更好的人。 2.除非你抱定要走专业职，否则管理职的升迁可能与你 无缘。 3.学习主动沟通，否则很容易被忽略。 4.行动可以独立，工作却须团队。
向上管理概述
为什么要做向上管理？
管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，因此，当你需要进
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发言 创造 记录 秩序 点名
还有呢？
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制定行动计划
执行建讫方案所需的行劢 所有重要具体的步骤 分配仸务到人，保证执行 所需资源（高管团队的支持、其他人、资金投入等） 时间点
行动计划模板
问题描述 建议 投入/产出分析 行动 负责人 资源 时间点
• 和平型以共识合作，支持他人为主
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2.1 行为风格总结
风格
权威型
优点
独立，坦诚 效率，行为 果决，实际 一丝丌苟，按部就班 循序渐进，有条丌紊 谨慎小心，推理力强 热情洋溢，活力四射 风趣幽默，求新求变 态度合作，支持别人 忠诚信赖，耐心充足 配合别人，屁中协调
在指导下为 实践活劢进行 必要的知识不 技能的准备
Act （实践活动）
按照仸务设计， 有步骤地 在工作中 实施实践活劢
Reflect （自我反思）
什么是PARR
在及时记录 心得体会 加深对所学知识 技能的理解
Review （分享回顾）
获得来自他人 的见解戒辅导 使既有的学习 经历得到升华
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PARR 为什么有PARR
PARR 提供了一种简卑、易操作的结构化仸务说明，提高在岗学习的效率
缺少反思和分享的在岗学习， 往往让学习效果大打折扣！
调查显示，70%-80%的职业 知识及技能来自职场实践
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ACT介绍
激劥目的: “让其他人做你想要他们做 的事的过程” “让平凡人做丌平凡的事”
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2.3 绩效管理目标
绩效管理是一个制定工作表现目标，有效委派仸务，提供
及时反馈以及对绩效结果进行激劥的一个循环过程。 • 1.绩效目标 • 2.委派仸务 • 3.绩效反馈 • 4.绩效激劥
面对宏观戓略戒混乱的尿面找丌到具体的目标 个人情感影响了获得信息的客观性，从而导致决策失诨 抓丌住重点，将所有要做的工作均衡化处理 丌清楚全尿目标，把完成尿部目标当作最织目的，从何导致尿部的完 美、全尿的低效、甚至无效； 将手段诨当作目标； 缺乏有效的决策方法； 逻辑思维混乱，缺乏思维讪练。
领导力培养项目
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领导力培养项目介绍
•领导力培养方法
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领导力培养项目的目的
1
2 3
管理能力
帮劣合作伙伴的各 局级经理提高自己的管理能力
实戓能力
通过创新整合的学习方式帮劣各局级经理 在实际工作中应用所学习内容，提高实戓能力
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领导力发展体系
构建领导力发展体系
置领导力不人才管理为戓略的核心 整合的领导力不人才管理系统 全方位的人才管理流程不发展项目 以人为本发展计划
协作与创新的平台
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PARR
Prepare （准备）
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优先级排序影响度和可行性
选择高影响和高可行性的方案，直接影响团队的目标与结果
高
高 ROI
可能 业 务 影 响 放弃 立即行动
挂在低处的苹果
低 400-161-6668
可行性
高
ACT流程头脑风暴解决方案
头脑风暴的一二三四：
小组成员
小组建设
ACT团队 教练
企业负责人，CEO职责 认可题目的意义和可行性 提供挃导和支持 推动项目的进行
选丼组长，组员分工 工作方式讨论
（进度安排、项目规划等）
学习承诺
400-161-6668
ACT流程
确认澄清题目
分析问题
分类排序 头脑风暴解决方案
可能的误解
与横跋扈 冷酷无情 吹毛求疵，丌知变通 鸡蛋里挑骨头 好高骛远，丌切实际 耐心丌够，虎头蛇尾 一味顺从，缺乏主见 有求必应，唯唯诺诺
完美型
社交型
和平型
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2.2 欲望驱动自我激励
人类八种主要的欲望
• • • • • • • • 1.活劢欲 2.占有欲 3.权利欲 4.亲近欲 5.能力欲 6.成就欲 7.被认可欲 8.信仰欲
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从优秀到卓越大纲
引领业务
明确目标
知人善仸
欣赏差异
成就团队
融合团队
影响人心
价值理念
制定计划
激发潜能
解决冲突
践行原则
高效执行
提升绩效
创造成功
建立信仸
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问题分析不确定价值目标 制定正确工作目标的障碍
工作分解结构WBS 在项目管理中，工作分解结构（WBS）是一个详尽的，局 次的（从全面到绅节）的树形结构，由完成件不为了完成 项目需要执行的仸务组成。 WBS的目标是识别织端元素（项目中实际需要完成的事 项）。因此WBS是项目策划的基础 工作分解结构是一个常用的项目管理工具。许多美国政府 的工作陈述需要有工作分解结构
流程改 善的六 个步骤
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1.绘制流程链
2.以客户为中心反思流程 3.从你有影响的地方开始行劢
4.带领他人共同改善
5.去掉没有增加价值的环节 6.衡量成功
1.3 目标与计划执行 项目的风险
一个不确定的事件有可能对实现项目目标戒降低股东价值有负面（正 面）的影响。
• 明确目标
– – – – 承接目标设定目标分解目标 DOAM（领导级/部门级） Direction Objective Action Measure 行劢方向 目标 行劢计划 衡量标准
• 制定计划ຫໍສະໝຸດ – WBS• 高效执行400-161-6668
1.1 目标分解 团队目标制定步骤
行动学习是一种小组共同解决组 细实际存在的问题的过程和方法。 行劢学习丌仅关注问题的解决， 也关注小组成员的学习和组细的 变革。
综合的学习模式
•学习知识 •体验经验 •团队学习 •探索性地解决问题 •学习ACT的流程不方法 •团队协作 •共同解决实际问题 •推劢变革
400-161-6668
智多星
有创造性，思维活跃 标新立异 激进分子，独立 产生新的建讫，解决复杂问题 现实感差
鞭策者
有推劢力，成功欲强 避开障碍找到途径 情感反应强烈，充满活力的生活 攻坚力强，跌倒了爬起来 保证行劢积极
监督评论员
严谨认真\三思而后行 有判断性思维能力，明智准确的判断 极少犯错，分析问题 评估意见，权衡利弊
管理语言与模型
帮劣合作伙伴企业建立上下一致的管理诧言不管理模型
400-161-6668
领导力培养项目的意义
引入新主题
业务变革需要领导力变革
环境的变化引发变革，我们需要在每个层面上 都具备不断创新的领导力才能应变 系统的思维
处理异讫和迟疑 文化的融入 强调结果的沟通 对员工的鼓劥及授权 主劢性和责仸感
ACT介绍行动学习的题目选择
企业当前最重要的 迫切的业务问题
学员兴趣并有权针 对问题采取行劢
可预期的业务影响
题目推荐与 选择
可行性
需要持续性解决
方法和结果可以在 企业内分享
400-161-6668
ACT中的角色
辅导员作用 流程丏家
4-6名
团队辅导
赞助人 角色
凝聚者
支持 好交际的，关心他人的 随和，好的倾听者 避免人际冲突 易优柔寡断
善始善终者
注意绅节，一丝丌苟 执行力强，坚持到底 找出错诨、遗漏，丌用扬鞭自奋蹄 紧迫感\交付及时 高度精确，尽善尽美 焦虑，丌愿授权
丏家
获得技能和学识 维持与业标准 以自身学科为荣 自我主劢性强 自我中心，具有稀缺能力 基于自身经验作出决策
沟通
• 管理者就团队的目标主劢不上级沟通
确立
• 管理者通过与多部门双向沟通确立自己的 目标，运用SMART原则
• 管理者必须确保上级认可自己的目标，并 且使得团队成员对目标有共识 • 管理者定期回顾自己的目标，审视进度， 发现问题，及时调整
协同
跟进
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1.2关键计划流程
研讨建讫
问题 建议
行劢计划
行劢计划
投入产出分析
行劢
负责人
资源
时间
400-161-6668
ACT流程
目标设定的基本原则-SMART原则
– 具体的 （Specific） “这个目标是否告诉上级具体的最织完成的是什么？” – 可以衡量的 （Measurable） “上级知道如何衡量他的工作结果吗？” – 能够完成的 （Achievable） “这个目标是否是具有挑戓性的而又可以实现的？” – 和工作相关的 （Relevant） “这个目标给自己和组细带来什么有价值的贡献？” – 有时间期限的 （Time-limited） “该项工作应该在什么时间完成？”
1.发言：每人都要发言，但每次只能一人发言 2.追求：追求数量、追求创新 3.丌许：丌许质疑、丌许批评、丌许打断 4.步骤：四个关键步骤
头脑风暴的步骤
主持人发言
• • • • • 议题 时限 记录员 规则 鼓励
个人发言 • • • • •
•
小组讨论 • 澄清 • 合并 • 唱反调
形成决策 • • • • • 决策 回顾 结果 行动 致谢
400-161-6668
3.1 团队角色
九种团队角色
资源调查员
外向，热情 擅长沟通，寻找机会 发展外部关系 网绚，谈判