人力资源管理师二级论文(培训)

国家职业资格全国统一鉴定

人力资源管理师论文

(国家职业资格二级）

论文题目: 成长型企业培训工作研究

———以Ａ公司为例姓名：

身份证号：

准考证号：

所在省市：福建省泉州市

所在单位：卡宾服饰(中国)有限公司

成长型企业培训工作研究

———以A公司为例

摘要: 培训是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的培训体系不但能为企业培养人才,更能激发员工的积极性与主动性，使员工努力实现企业目标，提高企业的效益。目前，国内的成长型企业，大都处在创业期和成长期，面临着诸如培训制度和体系不够健全,整体培训水平偏低等问题。本文主要通过结合A公司的实际案例对成长型企业员工培训中存在的问题进行分析探讨，并提出在科学的培训理论指导下切合企业实际情况的培训对策。关键词：成长型企业；企业培训;存在问题；对策

一、在新形势下成长型企业发展状况

(一)成长型企业界定

国内外理论界对成长型企业的研究不是很成熟，对成长型企业还没有权威的定义和分类。大多都是通过描述该类型企业的特征,或者与其他传统型企业相比具有什么特点,来归纳成长型企业的定义。

英国专家彭罗斯的企业成长理论认为,企业的成长性是指企业具有不

断挖掘未利用资源而持续实现潜在的价值生产的能力,是人们依据企业的

现有发展状况和其他内外部客观因素所做出的对该企业的一种未来发展预期。根据这一理论,中国企业评价协会会同原国家经贸委中小企业司和国家统计局工业交通统计司，在共同发起设立的《中小企业发展问题研究》课

题中提出了“成长型企业”的概念，把它定义为“在一定时期(如３-5 年）内,具有持续挖掘未利用资源的能力,不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业”。

(二)在新形势下成长型企业发展状况

就我国具体国情来讲，中小企业(包括国有中小企业)是成长型企业的重要部分。《中小企业发展问题研究》课题成果于2003年正式公布，研究结果表明：我国成长型中小企业已具备一定的规模,在整个中小企业中占有十分重要的地位。成长型中小企业的效益状况大大优于一般中小企业。成长型中小企业用不到１/8的资产却支撑了全国工业1/５的销售收入、1／4以上的就业和１/３以上的利润。

二、A公司培训工作存在的问题

成长型企业如何在科学的培训理论指导下切合企业实际情况进行培训,为使自己的研究更有针对性,本文在对A企业员工的培训现状调查研究的基础上,探索成长型企业员工培训工作的对策,使培训能够真正服务于企业,增强企业的竞争力。

1．公司背景

A公司是一家集研究、设计、生产、销售于一体的时尚服装企业。经过短短几年的发展，在激烈的市场竞争中脱颖而出,发展成为时尚服饰界新兴一颗明星。该公司征地81亩,在册员工有近1000人，年生产能力达200万件,引进了数条日本、德国进口的电脑整烫、整型融合于一体的国际先进服装生产流水线，拥有数十台世界一流设备，现代化的生产工艺和科学的工作流程让每个工作环节都趋于规范化。该公司通过了中诚标志ＩSO9001质量

体系认证，被认定为“中国驰名商标”，并在不断扩大生产规模,正处于快速发展的成长阶段,是一家前景无限的成长型企业。

2.公司员工现状

截至20１0年6月,Ａ公司共有员工980人，其中管理人员190人，技术人员１25人，一线员工665人，员工组成情况如图１-１所示。

图1 公司员工组成情况

A公司人员的学历结构为:本科1４人,大专87人，中专及高中２７6人,初中603人。员工学历组成情况如图1-2所示。

图2 公司员工学历组成情况

3．培训情况调研分析

为了更加深入地了解该公司员工培训的实际情况,采取了调查问卷的

方式,此次调查共发放问卷6００份,实际收回有效问卷5４0份。通过深入调查及与该公司人力资源部相关人员的访谈,发现该公司培训方面存在如下

问题：

（1)忽视培训的价值与作用, 培训经费投入少

该公司处于快速成长期，对厂房、设备方面投入热情颇高，对员工培训投入却心有不甘,投入很少,经营者认为目前企业经济效益高,应投入更

多的资金在制造方面赚取利润，而培训投入大见效慢,看不到“立竿见影”的效果,能省则省。公司便以此为由减少培训基金，培训经费投入逐年减少。２0０8年公司培训经费约为6万元,占公司全年费用的0.04%；2009年则为将近3万元,占比0.0２%;2010年约为1万元,占比0.006％。其实公司经营者未能认识到培训是属于企业的间接投资，高素质的培训, 能够给企业带来丰厚的回报。

（２)缺乏完善的培训体系

该公司处于成长阶段,组织架构仍未完善，目前没有自己的培训部门,培训内容落后,培训制度只是流于形式，没有规范合理的培训需求分析，没有根据企业的实际发展情况，建立一套科学的培训体系。从调查结果可知,该公司采用培训方式中“企业内部培训”方式的比例最大,其次是“外部培训”和“学历教育”，培训方式单一，为培训而培训,培训意义与作用很小。培训方式情况如图1－3所示。

图3 公司培训方式情况

①培训工作随意性大,未能满足培训需求

该公司未在员工中做培训需求调查，而且培训内容不是针对员工实际需要得出。实际培训需求主要是由人力资源部主管和各部门主管决定,甚至是各位主管想当然的结果，根据主观意愿来选择培训课题,随意性很大,于是,有的员工所接受的培训并不是他实际工作中最迫切需要的,这对于公司来讲也是一种资源浪费。据调查,该公司比较注重新员工培训，也比较重视在管理技能方面的培训,但对生产制造类员工和技术类员工的内部培训较为缺乏。培训内容分布情况如图1-4所示。

图4 公司培训内容分布情况

②未制定可行、合理的培训计划,流于形式

确定公司要实施培训之后，培训计划的制定成为了必然。该公司虽然有培训计划，但培训计划常常是摆样子。通常是下一年度的计划制定出来了,却不完全据此执行,会随时改变培训安排，按照实际培训情况把这一年的培训计划改好。据了解,一般情况下为了不影响正常上班时间,培训时间定在员工下班时间,占用员工的休息时间,挫伤了员工的学习积极性；而且公司半数以上的月份每月平均举行四次以上培训,但是四分之一的月份培训工作出现空白。

③缺乏培训效果评估和激励措施

该公司并没有认识到培训评估工作的重要性,没有建立完善的培训效果评估体系。该公司员工培训结束后,绝大多数的培训活动并没有对培训讲师进行考评，也未对员工进行面对面交谈，开展培训效果调查,总结培训实施效果，且未与员工绩效考核以及激励措施相结合。这使公司培训工作不能落到实处，不能有效地转化为生产力。从调查结果可知，由于该公司对培训工作的评估不重视,无法真正掌握培训效果，导致公司无法对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪。培训效果评价比例情况如图１-5所示。