人才的选育用留

人才的选育用留
甄选纬度举例(销售市场)

设身处地


自信
自我激励
交流
灵活性
决断力
人才的选育用留
围绕销售维度准备问题 #1 ——设身处地

你认为你会给他人带来什么麻烦？ 当你感到别人是在浪费你的时间时你是如何处理的？

我们都会以不同的方式表现出对他人的体谅。你是怎么做的？
结果如何？ 举例描述在一对一的谈话中当你应该让步时，你是如何决定的
时是怎么处理的？
2）作为HR部门经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善内部的沟通 状况？

能否经常出差 1）上一家公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？ 2）这种出差频率影响到你的生活没有？对这种出差频率有什么看法？
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思考：你认为这些提问方式如何？

请你描述一件过去遇到的很难处理的事情，好吗？ 你喜欢一直很忙吗？ 你上一次和客户意见相悖时，是怎么处理的？ 你认为理想的团队精神应该是怎样的？ 你在原来的公司里是如何处理团队之间的矛盾，如何跟团队之 间的人进行沟通的？
“水下冰山理论”
技能 知识
会做，能做 知道为什么要做
价值观 自我定位 需求 人格特质
很重要，所以做
是我该做的
我要做 生来就是做这种 事
行 为
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冰山上的内容

挑选标准(沟通技巧)
对话、报告、写作、阅读

挑选标准（管理技巧）
计划、组织、实施、委派、评估
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STAR的方法
情 景 Situation
到人力资源部要求退人，重新换熟手过来……
分析与讨论
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案例思考
未实现从业务精英向管理者角色的转换；
没有想办法培养下属；
内部管理制度和规范缺失，对业务人员的管理束手无策。
分享：技能是教出来的，不是个人悟出来的 （有人认为不是）。
企业管理者应该像球队教练一样，通过积极主动的辅导，

？当这样做时，你获得了怎样的成功？

你是否曾经臵身于这样的境地，别人受到很糟糕的待遇、因事 故受伤或受到故意的伤害？你的反应是什么？ 当有人情绪失控或发脾气时，你的反应如何？

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围绕销售维度准备问题 #2 ——自信


举例说明你曾遇到的重大挫折，你是如何应对的？
外表衣着））

相比错误（列明岗位能力要求、测评纬度，与标准对比）
忽视业务基础知识或情商个性特点
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选人要明确的几个观念

不是选拔最优秀的，而是选拔最合适的 候选人与评价标准进行比较，而不是候选人 之间进行比较 不要随便降低标准来录用人员



选人既要看到冰山之上也要看到冰山之下
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企业如何选育用留人才
你听到的 你读到的 你看到的 你讨论的 你力图实施的 你教授的
留住5% 留住10% 留住20% 留住40% 留住70% 留住90%
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目
人员选拔 员工培训 如何使用人才
录
如何留住人才
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让合适的人上车

如果是合适的人在车上,那么激励和管理就不再是问题 如果车上坐的是不合适的人,方向对错都无关紧要 从一开始就找对人!重要的是给何人付酬,而不是如何支付 我们招聘了5个人,他们工作起来顶10个,而公司只付8个人 的工资 真正的执行型人才其实是免费的
当你的提议被拒绝时你是如何处理的？ 如果有人把他的错误怪罪于你，你是如何应对的？ 从他人的错误中你学到了什么教训？ 你如何避免过去犯的错误再次发生？ 你是如何拒绝他人的提议和想法的？ 你怎样才承认你是在压力下？ 在销售过程中你遭受的最大压力是什么？你是如何应对的？
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围绕销售维度准备问题 #3 ——自我激励
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面试所提问题的纠正
面试中所提问题的纠正
错误的问法
你是怎样分派任务的？ 是分派给有能力完成任务的人呢？还是分派给 有兴趣完成的该任务的人？或随机进行分配？ 你觉得人生中最大的激励是从金钱中获得还是 从工作中获得？
正确的问法
请描述一下你是怎样分派任务的？请举 例说明。 你认为什么是生活中最大的激励？为什 么这样说？
3、这个职位是新近设计的，压力特别的大，而且要经常出差。
你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？
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参考回答

在考察管理能力方面 1）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？
2）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子。

在考察团队协作能力方面 1）人力资源部和部门经理经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当

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思 考
1.请问在部门岗位出现空缺时，您更倾向于哪种途径来选人 ：内部选拔还是外部招聘？
2.您在对选拔人员进行面试的时候，能否选到合适的人
3.在员工选拔中应该按：最高标准还是适合标准?
相互比较还是绝对比较?
4.选拔结果确定后，人力资源部门有没有必要对落选人员进
行面谈？
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招聘选拔流程
步骤 1：识别工作空缺 步骤 2： 确定如何弥补空缺 招聘 不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
应急
临时/租用/承包
核心
内部外部
步骤 3：辨认目标整体
步骤 4：通知目标整体
步骤 5：会见候选人
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问题讨论
1、是不是有人离职了，就马上要报人员需求、以补充人员空缺？ 2、能否及时找到合适的岗位空缺满足 渠道？
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员工辅导技巧
2、对员工辅导的内容如何确定？
1）①岗位所需基本理论与实务
③人格培养：细心、沉稳、积极、胆识、协助 2）分析培训需求的方法：
②工具技巧：文书、制表、统计、主持会议、谈判（PPT比赛）
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分析培训需求的方法

岗位资格认证的知识与能力要求
员工/客户问卷调查 实地观察 管理层的要求 生产/营业统计数据 公司人才梯队计划(后备人才培养)
员工对培训积极性不高，认为是完成任务；（请假的多） “拿来主义”，更多地要求用老手，不会培养人 自身技能不够
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目前九州通的人员培养方式
内部集训（管理层培训（如营销高级经理培训）、采购/中药/器械等 专业培训、储备人员培训（如高管、营销储备等））和外部培训（公开 课或专业知识） 岗位资格认证培训、知识技能专项培训、储备人员培训 新员工入职辅导（辅导老师制）、老员工在岗绩效辅导与评估 代理职务/挂职锻炼/交叉培训/轮岗 应城培训基地：基层人员的培养，如营销储备 订单培养 ……
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员工辅导技巧
1、建立“辅导员”辅导机制：
目前江西公司推行新员工的辅导机制了吗？
辅导员队伍是由哪些人员组成的？ 辅导员是如何开展辅导工作的？ 辅导效果如何？（求新员工写辅导心得 辅导结果应用于何处？
做得不太好）
eg1.湖北销售部张杰离职的案例
eg2.企管部新员工辅导规定，见附件 eg3.仓储刘部长 新员工培养经验谈。

多长时间人们会自愿地给你反馈？他们通常会给你什么样的反 馈？
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围绕销售维度准备问题 #5 ——灵活性

你是如何应对复杂的环境的？ 什么障碍会阻碍你完成销售工作？你是如何积极解决的？ 描述一下你曾经成功应付过的非常难对付的客户。 你会经常在工作中寻求新的解决方案吗？请举例。 描述当他人持一种和你完全相反的观点时你是如何着手解决的
思考

考察业务人员（开票员/业务员）的甄选纬度
人才的选育用留
销售雇佣中的误区

这个行业里来的 在原来公司销售做得不错的 踏实肯干，吃苦耐劳的 八面玲珑、能说会道的 有关系有背景的 技术功底深厚的 胆大有冲劲的 面试时偏重于被面试者的工作激情和责任心，忽略了能力 和岗位是否匹配 （张轶提出） ……
（附件）

公司业务发展战略（器械、医院开 发、电子商务、中药、品种营销）

是什么使你想申请这一职位？ 在没被要求的情况下，你主动完成了哪些内部或外部的事情？ 你是否有过这样的经历过，一些不可预料的事情打破了已准备 好的和被接受的计划？你是如何克服的？

描述一下当你发现你或你的团队没有按照预算或预定的计划工 作的情形。你采取了什么措施？

当你获得客户订单时有什么样的感觉？
业务量增大、工作负荷加重，小李深感手下仅8个人不够，
于是提交了6个人的需求。但是人员招聘/选拔到位后，小 李发现他更忙了，新客户开发、招投标、交报表报告等，
每天早出晚归，应接不暇，而且近来也发现，部门内一个
老员工经常请假、出去拜访客户脱岗；刚进来的那些新人， 你给他什么任务，都不能独立完成。所以他深感痛苦，找
不断提升员工的生产力和执行力。
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对员工进行辅导/培训的瓶颈
没有时间（1/3反馈），大部分时间用于：开会、打电话发短信、
批公文、接待客人
不了解手下的工作，eg.沃尔玛人才培养方式 对于员工的技能辅导认为是浪费时间，并不能明确界定员
工所在岗位所需能力、也并未分析员工与所需能力之间的 差距，见附件人资岗/销售岗技能调查表

你的中长期职业发展规划如何？
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面试形式多样化



结构面试，附件《营销储备面试评估表》 非结构面试（随机问问题） 情景面试（推销某产品） 小组面试（无领导小组面试） 压力面试 演讲式或答辩式
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回 顾

避开人员雇佣的误区 明确STAR方法的应用 提前确定人员甄选纬度 丰富面试形式

你是如何把你工作中的技术问题向一个对此完全不懂的人进行描
述的？

当客户拒绝了你的建议时，你做了什么？
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思考：如何提问？

一个老总在面试一个HR部门经理的岗位时，这样问，你觉得
是否有效？
1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如
何？
2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、 沟通，你觉得自己的团队精神好吗？
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围绕销售维度准备问题 #4 ——交流

你认为什么样的人最容易相处？为什么？
给出一个过去的例子说明你是如何和一个非常难缠的人合作的
你是否容易被他人所接受？你为什么这样认为？ 何时是你倾听他人的最佳状态，何时状态最糟？

描述一下在工作中你所喜欢的沟通方式。这与和你一起工作的
人的有什么不同？为什么？
你的 前任主管是一个严厉的人，还是一个随 和的人？
你的团队沟通能力好不好？ 在你今后的职业生涯中，会继续在这个领域工 作？还是会做一些别的事情？
你是如何评价你的前任主管的？请举一 些具体的实例来说明。
你以前是怎样和你团队的成员进行沟通 的 ？请举例说明。 你的中长期职业发展计划是什么？
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目
人员选拔 员工培训 如何使用人才
录
如何留住人才
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分享

出产品之前先出人才。 办公司就是办人。
——松下幸之助 ——柳传志
不善于培养或运用人才，事业就不可能顺利开展 人才的培养是否得法，是事业成败的决定性因素
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案例思考
某业务人员小李因业绩优秀而被提拔为部门负责人，因为
？

他人说的什么事情的确会惹恼了你？ 你如何发现竞争对手在做什么？
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பைடு நூலகம்
围绕销售维度准备问题 #6 ——决断力

你最成功的被组织采用的建议是什么？你是如何做到的？ 通常你是如何让你的同僚同意或接受你的观点或建议的？ 什么样的推销情形你感到是最具挑战或最艰难的？ 你要为有决定权的人做一次销售演讲或描述新观念，你是如何做 准备的？
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选拔中的分工
人力资源部门
设计申请表格（附件） 出具考题
部门经理
确定岗位所需的能力
评估候选人 做雇佣决定
参与面试
取证 参与雇佣决定
给经理以适当的培训和咨询
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雇佣中的误区

象我（理工大的、女生、）


相信介绍信(人)
触及对方尊严：建立良好关系、称赞、巧妙提醒回到主题、轻松环境 首因/近因效应（只记首尾、不记中间，要做好面试记录） 晕轮效应/负面效应（缺点掩盖优点（头发）、优点掩盖缺点（
目 标 Target
结 果 Result
行 动 Action
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STAR方法的应用
提问时，要尽量使所提
问：请给我举一个过去跟客户打
的问题能够诱使应聘者 说出符合STAR因素的答 案。例如：
交道时困难最大的例子，好吗？
答：让我想想，在上一家公司有
一个客户，当时是……情况。为
了赢得这个客户，我做了一 些……，最后是赢得了一笔大单 子。