宝洁和联合利华产品对比
宝洁旗下品牌宝洁和联合利华的比较
宝洁旗下品牌宝洁和联合利华的比较导读：就爱阅读网友为您分享以下“宝洁和联合利华的比较”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对的支持! （一）宝洁公司宝洁为每一位员工建立职业素养记录，员工每一次职业素养的提高都被记录在案，员工的职业素养有数字化的成绩，升职加薪都与之有关。
在宝洁，每一位员工在加入公司之初就被清晰地告知未来在公司的发展道路与成长的办法，清晰的路经和学习的内容使得员工对未来的发展明确而又易于把握，这种管理办法有力地激励员工主动争取职业素养的提高。
同时，宝洁认为，一个人只要在某个方面有特长，他就是可用的“人才”，而且每个员工的内心都有提升自己水平的潜在愿望。
（二）联合利华公司联合利华还有独立的“管理方面的出众技能"的评估体系，内容包括目的的清晰性、创造力、分析力、市场导向性、企业家精神、领导他人的能力、发展他人的能力、影响他人的能力、团队合作能力、自我学习能力和自信诚实。
这项评估是针对所有员工的，但对不同层次的人员有不同的要求，各有侧重。
（三）比较分析宝洁的绩效管理是为员工创造种种提高自己水平的机会，从而触发个人内在的自发控制，最终达到提高整个组织绩效的目的。
而联合利华公司为员工清楚地罗列出了每一个职能部门不同层次的职责范围，员工也可以从这里清楚地看到你和你的上级之间的差距，明了自己的发展方向和将要付出的努力级数。
五、员工关系（一）宝洁公司1. 关怀暖心进行健康投资。
在公司内，设有水果店，开设了配备专业按摩师的按摩室，员工工作累了可以去按摩，费用很低。
针对员工不同职业发展时期出现的问题，包括心理健康等，公司提供免费的专业咨询服务。
2. 价值留心宝洁一直在公司内推崇一套包括领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任等要素的PVP价值系统。
建立平等、信任、透明的组织关系。
下属不一定必须遵循老板的指令，若员工与上司意见不统一，可向他老板的老板去反映。
员工能理性地对待别人提出的意见。
联合利华vs宝洁案例分析
WT战略（劣势威胁战略）
联合利华需要控制企业的经营成本，在不断研发的同时， 还要强化顾客的品牌认知度，对消费者而言，产品是独立 的个体，他们了解很多日化产品，但是却不了解很多日常 使用的产品是属于联合利华的。因此联合利华要加强顾客 的品牌认知度，形成产品连锁反应效果。
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公司竞争战略选择
1、全方位的本土化战略 2、集中化战略 3、差异化战略 4、品牌管理战略 5、并购战略
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环境分析
1、外部环境分析 2、内部环境分析
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环境分析-外部环境分析
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政治法律环境
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技术环境
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社会文化环境
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经济环境分析
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PEST分析
（—）政治法律环境
1、社会主义新农建设为日化行业带来商机 2、取消了护肤护发用品的消费税 3、国家不断出台规划相关支持本土企业发展的
政策
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PEST分析
• 60年代中期，企业的改组为增加品牌的国际化提 供了良好的契约。
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• 70年代联合利华继续多元化的同时，停止了对供 应链的发展。
• 20世纪80年代，其产业包括塑料制品、包装、热 带种植园和一条航线，还有多种选择的食品系列、 家用及个人护理用品。
• 20世纪90年代，企业扔把工作重心放在一些核心 品牌上，到90年代末，联合利华将原来的50多个 品牌减少到23个
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联合利华实施“本土化战略”包括两个方面：
一、善于收购本土品牌并使之提升为国际品牌。每到一地，联合利 华并不急于推广自有的国际品牌，而是以极大的精力关注那些在 本地有影响力的品牌，然后设法直接收购这些品牌或者兼并后用 其国际品牌改造当地品牌。联合利华在中国的12个品牌几乎都是 同类产品的佼佼者。
联合利华宝洁对比ppt
Sparkle / 火花 明亮、 健康、 活力闪 耀
Bird/ 小鸟 象徵自由， 从琐事中解 脱，尽情享 受生活乐趣 Recycle/ 循环实现持续 做好环保的承诺 Lips/ 嘴唇象徵美丽、 美貌与品味兼具 Particles/ 微粒代表科 学、泡沫与活跃 Ice cream/ 冰淇淋休闲、 愉悦及享受 Tea/ 茶植物或从植物萃 取的菁华，例如茶叶， 也是成长与耕耘的象徵 Frozen/ 冰冻植物是新 鲜的象徵，代表个人清 洁，与「衣物」图案一 起使用，则代表衣物洗 护 Clothes/ 衣物 代表美 丽乾净的衣物 Heart/ 心象徵爱、呵护 与健康
联合利华集团是由荷兰 Margrine Unie人造奶油公司和 英国Lever Brothers香皂公司 于 1929年合并而成。总部设于 荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别 负责食品及洗剂用品事业的经 营。在全球75个国家设有庞大 事业网络，拥有500家子公司， 员工总数近30万人，是全球第 二大消费用品制造商， 年营业 额超过美金400亿元，是全世界 获利最佳的公司之一。
仲之间，堪称旗鼓相当。日用消费品行业，176岁的宝洁（P&G，1837年创立）和83岁的联
合利华（Unilever，1930年创立）一起组成了耀眼的双子星座，这对欢喜冤家在相同领域 的拉锯战已持续多年“美国宝洁公司”与“英荷联合利华公司”的竞争已辐射到全球150
多个国家和地区。双方起初结怨于美国市场，在这个市场上，宝洁和联合利华已经较量了
联 合 利 华
logo 介 绍
Bee/蜜蜂——创造力、传播、 辛勤工作，和物种多样性、 象征环境带来的机遇和挑战 Palm Tree/ 棕榈树多样的自 然资源，也是天堂的象徵
Sun/太阳—— 活力的象征， 人类赖以为生 的自然资源， 一切生命的起 源
宝洁vs联合利华
宝洁与联合利华在中国 市场营销策略比较分析
• • • • 产品策略 价格策略 渠道策略 促销策略
商品比较
宝洁
洗发护发用品 清洁用品
飘柔、潘婷、海飞丝、 沙宣洗发护发系列
联合利华
夏士莲、力士洗发水
舒肤佳香皂、玉兰油香皂、夏士莲、力士、多芬香皂 舒肤佳沐浴露、 玉兰油 沐浴乳、激爽香皂、激爽 沐浴露 玉兰油护肤系列、SK-II 旁氏、凡士林、多芬润肤 霜
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多品牌战略
• 国际品牌的本土化
多品牌战略的实施有两个特点：
• 一是不同的品牌针对不同的目标市场 。 • 二是品牌的经营具有相对的独立性。
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国际品牌的本土化
• ( 1 ) 用心营造东方气息 • ( 2 ) 产品命名的技巧 • ( 3 ) 在广告中采用中国人形象代言
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• 1997 年, 宝洁公司在中国酝酿推出一种润 发新产品,目标定位是成熟女性。为迎合东 方人文特质, 取名为“润妍”, 意指“滋 润”“容颜”。“润妍” 融合了国际先进 技术和中国传统中草药成分, 特别强调专门 为东方人设计, 适合东方人的发质和发色。
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• 改原有的渠道格局，将大卖场、超市、量 贩店等现代通路独立出来，作为直供客和 主要客户，由联合利华直接负责供货。其 余的客户全部归类到传统通路，仍然由分 销商负责供货。
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促销策略
• 宝洁促销策略最明显 • 联合利华更侧重从产 的特点是一种产品承 品生命周期角度来学 诺一个诉求点 者差异化促销方式。 • 另一个特点是在报纸、 杂志、电视、电台等 主要媒体投入大量的 广告费用，采取持续 的广告攻势对消费者 产生持续的影响。
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宝沽公司在中国市场的价格策略包括两个阶段
宝洁与联合利华品牌战略比较分析
宝洁与联合利华品牌战略比较分析宝洁与联合利华作为两大国际品牌企业，在市场策略、产品开发、品牌口碑等方面都具有相似性和差异性，下面就对两家企业的品牌战略进行比较分析。
一、市场策略宝洁的市场策略主要是多元化、差异化和反向定位策略。
宝洁在全球范围内拥有多个品牌，以满足消费者不同的需求，其产品线涵盖家居清洁、个人清洁、美容护肤、食品和饮料等多个领域。
宝洁的品牌策略是将不同的品牌定位成针对不同群体的产品，比如奥妙、汰渍等品牌偏重于清洁效果，而宝娜、玉兰油等品牌则更注重美容功效。
而联合利华则主要采取专业化战略。
该公司致力于深耕细作每一个产品领域，注重品质和技术的研发，推出高端品质的产品，如资生堂、娇韵诗等品牌。
联合利华将专攻美容、个人清洁和家居美家等市场，由此产生了显著的市场印象，使其品牌在同类竞争中占据较大的市场份额。
二、产品开发宝洁和联合利华在产品开发上也存在一定的差异。
宝洁产品线众多，目标受众广泛，注重市场需求制定产品功能，研发速度快，产品更新换代快。
而联合利华则比较注重产品创新，产品研发周期相对较长，产品更新速度较慢，但其产品质量和品牌形象均颇具吸引力。
例如：宝洁旗下品牌飘柔，明星产品为洗发水，近年来不断进行技术改进，推出除头屑、去油脂等额外功能，针对不同需要在市场上占用不同优势。
而联合利华旗下品牌资生堂更注重消费者体验性和品牌价值，针对顾客需求，不断推陈出新。
其资生堂洗颜专科系列洁面油，根据用户需求不断升级水乳质感，让清洁体验更加舒适。
三、品牌口碑两家企业在品牌口碑方面均拥有较高的声誉，但所受的市场评价却不尽相同。
宝洁在口碑中被认为是创新型企业，注重产品的贴近用户需求，质量稳定，生产效率高，受到了消费者的喜爱。
而联合利华则被认为是个品牌形象颇好的高端品牌企业，注重提升品牌价值，产品质量高，但相对较贵，追求的是高端定位的市场，受到较为特定的消费者群体的喜爱。
在这个方面，需要注意的是，由于宝洁产品种类繁多，且在发展过程中也存在一定的波折，例如在中国市场上尝试发展口红领域时并未获得预想中的成功，导致品牌形象受到一定影响，而联合利华则一直致力于深化品牌形象，获得更多有品质需求的消费者青睐。
关于宝洁与联合利华在沐浴产品市场的调研分析
关于宝洁与联合利华在沐浴产品市场的调研分析宝洁与联合利华作为日用产品行业的两大龙头企业在中国市场的拉锯战已持续多年，选择多品牌战略的宝洁和采取单一品牌战略的联合利华在市场份额，产品宣传，消费者广度等方面都胜于其他国内外的日用品牌.通过调研北京市海淀区的浴产品市场情况，对宝洁与联合利华的沐浴露产品在产品，价格，促销，宣传，渠道等方面的策略进行比较分析，提出了针对性的优化建议。
标签：宝洁联合利华沐浴产品中国市场策略比较分析一、海淀区沐浴产品市场份额调研分析根据对海淀区沐浴产品在终端卖点的市场调研，粗略得出宝洁的旗下品牌舒肤佳，玉兰油，卡玫儿，联合利华的旗下品牌多芬，力士，夏士莲，凌仕和其他主要品牌的市场份额，其中宝洁占37% ，联合利华占29%，其他品牌占34%包括六神和强生。
调研，可以直观地发现宝洁和联合利华已经牢牢占据了中国沐浴产品市场大于60%以上的份额，究其原因还是两家企业在市场营销的战略胜利，无论是品牌战略，还是促销战略，以及宣传策略都领先于其他竞争对手，但是宝洁和联合利华的产品同质化问题也相当严重，因此在同类产品的营销策略上两家企业在中国市场也上演了一场又一场的战略厮杀.接下来我就对两大企业香氛沐浴产品的代表系列卡玫儿和凌仕进行战略对比分析。
二、典型代表同质产品的营销策略分析卡玫儿沐浴系列产品和凌仕沐浴系列产品分别是宝洁和联合利华旗下的以香氛为诉求和卖点的沐浴产品，两款产品在功能，消费群体定位，价格定位，等等方面都大体相似，在营销战略的细节处又却不尽相同。
1.品牌策略对比分析卡玫儿系列香氛沐浴产品于2009年在国内上市，受众目标是追求个性化，讲究生活享受和品位的18岁～35岁的年轻人。
2009年，宝洁选择了与章子怡、范冰冰主演的电影《非常完美》进行合作，在首映式当天正式发布新品，卡玫儿作为沐浴露市场中的年轻品牌，根据调研结果，卡玫儿沐浴露在终端卖场中的份额为4%，在消费者结构中占7%，因此，卡玫儿沐浴露产品需要迅速扩大其品牌与市场。
市场营销的4P理论对宝洁公司案例分析
结合各自的实际与有关营销理论或方法分析自己所熟悉的事、产品或企业？宝洁公司产品的市场营销分析一、背景分析宝洁（Procter & Gamble，简称P&G ）总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤市。
宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。
宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约五十亿人。
公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳、Olay、SK-II、欧乐B、吉列、博朗等等。
一九八八年，宝洁进入中国，落户在广州，在北京设有研发中心，并在天津、上海、成都、太仓等地设有多家分公司及工厂。
组织结构：事业部制组织结构二、在中国国内，保洁产品进入的目标市场宝洁公司对目标市场的选择是基于消费者的行为细分。
消费者在购买不同的产品时有不同的使用目的。
如洗发水：飘柔、海飞丝、沙宣、潘婷和伊卡璐等；化妆品：高端市场包括SK-II 、Maxfactor（蜜丝佛陀）、二线品牌：Olay（玉兰油）、Illume(伊奈美)、Always、Zest等；洗衣粉：汰渍、碧浪；婴儿用品：帮宝适；牙膏系列：佳洁士、欧乐；男士用品：吉列、博朗。
宝洁公司在目标市场选择后才取差异化市场营销。
营销品种包括：从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。
宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有些人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。
宝洁和联合利华的比较
宝洁和联合利华的比较一、公司简介（一）宝洁公司宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
（二）联合利华公司联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
二、人才理论和战略（一）宝洁公司宝洁理念: 注重人才以人为本。
1.重视人才从招聘开始宝洁自己发展了一套衡量应聘者领导及解决问题的能力测试，面试过程具有目的性，并采取行为导向。
应聘者过去的经历及成就将被检验，并找出下述能力的证明：领导、解决问题、优先顺序设定、主动性、事后追踪和团队合作的能力等。
2.１００％的内部提升公司坚持１００％的内部提升政策。
内部提升可以培养长久性的员工。
既然未来的管理层来自内部提升，公司必须聘用最好的人才，并协助他们进到最佳状态。
3.每个员工都是领导者宝洁在鼓励员工积极扮演领导者角色方面提供了很好的氛围。
前任宝洁总裁认为：“别让感到被过度管理，应该将责任与决策下放到组织基层，鼓励员工勇于担任领导者角色。
4.完善的培训机制宝洁员工认为，在职训练是最好的训练。
宝洁将每天的经营活动视为学习和培训的源泉。
每个部门都有自己的训练课程。
此外，宝洁的员工可以在全球找到课程和研讨会的目录，他们只要向上级咨询并确认课程对个人发展是必要的，即可登记上课。
5.最大财富是员工早在１９世纪８０年代，宝洁首创了一周五天工作日及利润分享制，震惊了美国产业界，激励员工提高效率来抵消福利的成本。
联合利华VS宝洁
联合利华VS宝洁：日用消费品行业的欢喜冤家就像饮料行业的可口可乐与百事可乐、快餐行业的麦当劳与肯德基、胶卷行业的柯达与富士一样，在日用消费品行业，联合利华（Unilever）与宝洁（P&G）一起组成了本领域里的双子星座，这对欢喜冤家的拉锯战已持续了近四十年。
最新出炉的《财富》“2004年度世界五百强”中，名企荟萃，群星闪耀，其中日用消费品行业中最引人夺目的两颗巨星仍是联合利华与宝洁这对老冤家。
联合利华以483.18亿美元的营业收入名列排行榜第70位，而宝洁则以433.77亿美元位居第86位。
从数字上看，两者可谓旗鼓相当，难分高下。
另一则最新消息是，7月初在中国，联合利华将中方手中仅有的10％股份买回，正式进入独资时代；无独有偶，早在两个月前，美国宝洁与和黄中国公司签订协议，宝洁斥资18亿美元从和黄手中购回在合资公司中20％的股份，宝洁终于获得“自由身”，从此可以任意驰骋于中国市场。
从合资到独资，两大跨国公司选择的时机如此接近，谁能说没有战略竞争的因素在里面呢？40年大较量虽说“英荷联合利华公司”与“美国宝洁公司”的竞争已辐射到全球的140多个国家和地区，但双方下大力气的市场主要还在美国。
这是因为在美国60亿美元的洗涤产品市场上，市场份额每增加1个百分点，就意味着6000万美元的巨额收入，足令任何公司垂涎。
在这个市场上，宝洁和联合利华已经较量了近40个年头。
但这个市场已经不可能再大，因为美国人穿衣服不会越来越脏。
宝洁和联合利华增加利润的唯一办法，就是挤占更多的市场份额。
在这方面，近几年没有哪个品牌比宝洁的汰渍做得更好。
2001年以前的5年里，汰渍产品的销售额增加了41％，目前它在美国市场的占有率是40％。
宝洁公司的营销战略首先是每年拿出1亿美元，在电视、路边灯箱、地铁、公共汽车、杂志和因特网上为汰渍品牌大做宣传。
此外，公司还给知名的赛车手和橄榄球队提供赞助，并举办一些哄动一时的全国性活动，例如最近它搞了个“全美最脏儿童大赛”。
联合利华vs宝洁案例分析
ST战略（优势威胁战略）
宝洁、欧莱雅可以说是联合利华最强有力的竞争对手，面 对对手，需要不断改变自己的营销策略。产品是竞争的核 心，研发能力的提高，保证产品的质量，从而更好的加强 自己的核心竞争力；公众形象对企业而言是相当重要的， 联合利华要不断参与公益活动，强化自己企业形象，并且 处理好政府公关工作，为企业业务打好基础。
全球战略
90年代早期，高成本和低产品引入 速度下降带来竞争的劣势。 90年代中后期，注重产品开发和地 区调适相平衡。
全球产品组织结构
联合利华集团总部
营 销 和 销 售
地区业务集团
地区业务集团
地区业务集团
产品A 产品B 产品C
产品D 产品E 产品F
产品G 产品H 产品I
研发
生产
研发
生产
研发
生产
联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中 制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区 同时将产品投放市场的战略。
1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能 也推动了联合利华进行技术创新，这些创新技能 提高利润，也能增加收入。 2、联合利华加入了《哥本哈根气候变化框架条约》， 制订了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将会 及时公布阶段性减碳的结果。
PEST分析
（三）社会文化环境
1、中国日化产品结构从基本消费向个性化消费转变 2、中国日化市场将从以城市并重转变 3、联合利华公益在中国的企业形象良好
WT战略（劣势威胁战略）
联合利华需要控制企业的经营成本，在不断研发的同时， 还要强化顾客的品牌认知度，对消费者而言，产品是独立 的个体，他们了解很多日化产品，但是却不了解很多日常 使用的产品是属于联合利华的。因此联合利华要加强顾客 的品牌认知度，形成产品连锁反应效果。
宝洁与联合利华的对决
宝洁与联合利华的对决————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期:宝洁与联合利华的对决０3８16102陈娟05高海蕴０6黄婷07马新婷０８聂绘寰0９彭婧１·宝洁与联合利华网站比较•两个网站整体的框架和内容是差不多的。
从链接上比较➢看联合利华,有3种方法是可以随时进入产品介绍的,分别是：•点击“我们的产品”（见①）、•点击下拉式菜单的品牌查询(见②），选择品牌直接进入相应品牌页面•点击活动品牌图标(见③）,但是这个链接到的却是全球联合利华网站的产品介绍。
➢宝洁也有3种方式可以随时进入产品介绍：•点击产品介绍(见Ⅰ)•点击品牌下拉链接（见Ⅱ），选择品牌进入相应页面•点击活动品牌图标(见Ⅲ)，效果和点击“产品介绍“相同虽然两者链接途径的数量一样,但是实际上是宝洁多,因为联合利华有一个链接到全球站,而这是中国公司的网站中国站，访客也大都是中国人,链接到公司总部的产品介绍有点突兀。
2·宝洁在中国一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业--广州宝洁有限公司,从此开始了宝洁投资中国市场的十六年历程。
为了积极参与中国市场经济的建设与发展,宝洁公司已陆续在广州、北京、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。
十八年来，宝洁公司奉行“亲近生活美化生活”的企业宗旨,在华生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品。
宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。
迄今为止，宝洁在华投资总额已逾１0亿美元，拥有约40００名员工。
自一九九三年起，宝洁公司连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。
ﻫﻫ宝洁公司历来崇尚消费者至上的原则，在中国也不例外。
为了深入了解中国消费者,宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。
开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。
宝洁vs联合利华市场
Fifth
宝洁&分销商
Fifth
宝洁&大店零售商
• 对于快消行业来说，超过一半的销售额都来自大型自选超市。对于这类 零售商，制造商基本上都采取直接供货的方式。并且，在促销、货架摆放 等各方面与大型零售商进行合作。宝洁在这方面起步很早，其中她和沃尔 玛的合作模式成为了这类合作的一个范本。
大店风暴
• 在货架陈列、促销等方面与零售 商进行合作。设置“店中店”， 将同一品牌的洗、护、染发等产 品由原来的分开陈列到现在按品 牌陈列。
• 对产品的功能进行细分，追
求同类产品不同品牌之间的差 异，包括功能、包装、宣传等 方面，形成每个品牌的鲜明个 性。
与消费者的沟通媒介：广告
宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1／8 • 一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告；
• 另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相 关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。
公司价值观
公司价值观Value 宝洁公司，就是宝洁人以及他 们遵从的价值观 公司原则Principle 公司与个人的利益休戚相关 有策略地专注于我们的工作 重视环境的变化和发展 创新是基石 尊重每一位员工 珍视个人的专长 力求做到最好 相互支持
旗下品牌（多品牌战略）
品牌管理
宝洁公司经营的 多种品牌策略不是把 一种产品简单地贴上 几种商标，而是追求 同类产品不同品牌之 间的差异。包括功能、 包装、宣传等诸方面， 从而形成每个品牌的 鲜明个性。这样，每 个品牌都有自己的发 展空间，市场就不会 重叠。
宝洁&消费者：品牌管理
帮助销商提高 赢利能力，提供
“品牌管理就是与消费者建立信任的过程。品牌是制造商与消费 专业营销技能的