项目管理讲课课件(基础知识第二部分)
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项目管理培训课件(完整版)
团队协作技巧
01 总结词
团队协作是实现项目目标的基 础。
03
02
团队协作的运用
04
团队协作的重要性
在项目管理中,团队协作能够 提高工作效率、减少冲突、促 进知识分享和经验交流。
建立共同的目标和愿景,明确团 队成员的角色和职责;促进开放 、透明的沟通,鼓励团队成员积 极参与和贡献;建立有效的协作 工具和平台,提高团队协同工作 的效率。
项目管理原则
项目管理遵循集中管理、明确职责 、协调合作、风险管理等原则。
项目管理知识体系框架
01 02
项目管理十大知识领域
项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质 量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购 管理以及项目干系人管理。
项目管理过程组
启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
工具与技术三:项目质量管理工具
总结词
项目质量管理工具用于确保项目质量符合预期要求,提高客 户满意度。
详细描述
项目质量管理工具包括质量检查表、质量控制图、统计过程 控制等,这些工具可以帮助项目经理在项目执行过程中对质 量进行监控和管理,及时发现和解决质量问题。
工具与技术四:项目风险管理工具
总结词
项目风险管理工具用于识别、评估和应对项目中的潜在风险。
确定项目目标和宗旨
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确定项目范围和限制条件
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识别项目干系人及其需求和期望
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制定项目章程和授权委托书
项目规划过程
项目规划定义:项目规划是对项目实施过程的具体计划 和安排,包括资源分配、进度计划、风险管理计划等。 制定项目计划框架
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unique product, services, or results 渐进明细(逐步完善) progressively elaboration
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作:
项目的目标是实现其目标,然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元:项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目?
1.3什么是项目?
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度,成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂,高风险,多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织,多元文化
在正式权力很少的情况下,必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time,Schedule) 风险
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作:
项目的目标是实现其目标,然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元:项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目?
1.3什么是项目?
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度,成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂,高风险,多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织,多元文化
在正式权力很少的情况下,必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time,Schedule) 风险
项目管理二PPT课件
进度计划及详细
工作计划
Ⅴ项目全貌
7
事例
确定总目标 确定目标组
年产量提高到100万台 M100-1型号产量20万台 M101-1型号产量20万台 M200-2型号产量20万台 M201-2型号产量20万台 M300-1型号产量20万台
8
质量
产品质量达到国际GBXXX-2000标准
时间
M100型号流水线2000年1月1日至2000年 12月31日完成,M200和M300型号流水线 2001年完成
16
选择和定义项目工作的结果
项目说明书
项目经理的识别与指派
项目的限制条件
项目的假设前提条件
–项目环境的假定前提条件
–项目可用资源和配备的前提条件
–项目的工期估算
–项目成本估算
–项目产出物的各种假定前提条件
17
项目范围定义的方法和技术
1.工作分解结构模板 在很多专业应用领域中,均有标准或半 标准的项目工作分解结构,这些可以作 为新项目范围定义的模板使用。
详细 设计
制作
综合 测验
计划 会议 管理
软件
用户 文件
培训 程序 材料
软件
用户 文件
培训 程序 材料
软件
用户 文件
培训 程序 材料
软件
用户 文件
培训 程序 材料
使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例
21
项目范围定义的工作结果
1.项目工作分解结构(WBS) 这是由那些构成并界定了项目总体范围的项目要素, 按照一定的原则分类编组而构成的层次型结构体系。 所有这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作 范围。 2.项目工作分解结构字典 这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作 分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结 构“字典”里。
项目管理培训基础知识ppt课件.ppt
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
认识到了贫困户贫困的根本原因,才 能开始 对症下 药,然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视, 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目基本流程
监控项目工作
启动 明确人员 组织 制定项目实施计划
much
何人 who
认识到了贫困户贫困的根本原因,才 能开始 对症下 药,然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视, 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理-启动(立项)
LOGO
先搞清楚“为什么”非常关键,后续会不会迷茫, 就看这个问题弄的清楚不了。
大家一定很明白这个道理:want ≠ need 。
一个中心 发散思维
LOGO
认识到了贫困户贫困的根本原因,才 能开始 对症下 药,然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视, 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了,一下想不清 楚,怎么办?
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
项目管理流程——计划
LOGO
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
计划阶段
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 : 填写项目统计表
工具 : 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
认识到了贫困户贫困的根本原因,才 能开始 对症下 药,然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视, 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——启动
认识到了贫困户贫困的根本原因,才 能开始 对症下 药,然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视, 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目基本流程
监控项目工作
启动 明确人员 组织 制定项目实施计划
much
何人 who
认识到了贫困户贫困的根本原因,才 能开始 对症下 药,然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视, 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理-启动(立项)
LOGO
先搞清楚“为什么”非常关键,后续会不会迷茫, 就看这个问题弄的清楚不了。
大家一定很明白这个道理:want ≠ need 。
一个中心 发散思维
LOGO
认识到了贫困户贫困的根本原因,才 能开始 对症下 药,然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视, 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了,一下想不清 楚,怎么办?
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
项目管理流程——计划
LOGO
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
计划阶段
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 : 填写项目统计表
工具 : 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
认识到了贫困户贫困的根本原因,才 能开始 对症下 药,然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视, 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——启动
项目管理基础知识培训课件
项目质量管理
项目质量管理包括规划、控制和保证项目交付 的产品或服务满足质量要求。
项目成本管理
项目成本管理包括估算项目成本、制定预算和 控制成本变化,以确保项目在可接受的成本范 围内完成。
项目风险管理
项目风险管理是识别、评估和应对项目风险, 以降低风险对项目目标的不利影响。
第四部分:项目监控
1
项目监控过程
结束语
项目管理的未来
如何应对变化和新兴技术对项目 管理的影响,并提出应对策略。
知识总结
Q&A问题解答
回顾和总结项目管理的基础知识 和关键要点,确保学习的有效性。
回答学员提出的问题,解决疑惑, 巩固并应用所学的项目管理知识。
项目监控过程包括记录项目进展、衡量绩效,确保项目按计划进行并及时采取纠正措施源管理涉及分配、管理和控制项目所需的各种资源,包括人员、资金、设备和材料。
3
项目沟通管理
项目沟通管理是确保项目团队、利益相关者之间有效的信息传递和沟通。
4
项目变更管理
项目变更管理是识别、评估和控制对项目目标和约束条件的变更,以确保项目成功。
进度延迟。
项目启动
项目启动阶段确定项目目标、范围、实 施计划和项目团队,为项目的成功奠定 基础。
工作分解结构(WBS)
工作分解结构(WBS)是一种层次化的组 织方法,用于划分项目工作,便于管理 和控制项目进度。
第三部分:项目执行
项目执行过程
项目执行过程涉及协调团队成员的工作,管理 项目风险,控制项目成本和质量。
第五部分:项目收尾
1 项目结束过程
项目结束过程包括总结项目成果、评估项目 绩效和提供项目交付物。
2 项目验收和交付
项目验收和交付确保项目交付的产品或服务 符合客户的要求和预期。
项目质量管理包括规划、控制和保证项目交付 的产品或服务满足质量要求。
项目成本管理
项目成本管理包括估算项目成本、制定预算和 控制成本变化,以确保项目在可接受的成本范 围内完成。
项目风险管理
项目风险管理是识别、评估和应对项目风险, 以降低风险对项目目标的不利影响。
第四部分:项目监控
1
项目监控过程
结束语
项目管理的未来
如何应对变化和新兴技术对项目 管理的影响,并提出应对策略。
知识总结
Q&A问题解答
回顾和总结项目管理的基础知识 和关键要点,确保学习的有效性。
回答学员提出的问题,解决疑惑, 巩固并应用所学的项目管理知识。
项目监控过程包括记录项目进展、衡量绩效,确保项目按计划进行并及时采取纠正措施源管理涉及分配、管理和控制项目所需的各种资源,包括人员、资金、设备和材料。
3
项目沟通管理
项目沟通管理是确保项目团队、利益相关者之间有效的信息传递和沟通。
4
项目变更管理
项目变更管理是识别、评估和控制对项目目标和约束条件的变更,以确保项目成功。
进度延迟。
项目启动
项目启动阶段确定项目目标、范围、实 施计划和项目团队,为项目的成功奠定 基础。
工作分解结构(WBS)
工作分解结构(WBS)是一种层次化的组 织方法,用于划分项目工作,便于管理 和控制项目进度。
第三部分:项目执行
项目执行过程
项目执行过程涉及协调团队成员的工作,管理 项目风险,控制项目成本和质量。
第五部分:项目收尾
1 项目结束过程
项目结束过程包括总结项目成果、评估项目 绩效和提供项目交付物。
2 项目验收和交付
项目验收和交付确保项目交付的产品或服务 符合客户的要求和预期。
项目管理基础- ppt课件
35
•员工管理
四、项目管理的总体特征
项目管理是一种系统管理的方法; 项目管理是一种目标管理的方法; 项目管理是一种借调外部资源解决问题的方法; 项目管理是一种面向成果的方法; 项目管理是一种基于团队工作的方法; 项目管理是一种对不确定性问题进行管理的柔性方法。
36
五、项目管理的主要内容
46
•
(5)项目收尾
– 在每个项目结束的时候,都有几个问题需要 回答:
– – – – – 项目是否符合客户的要求? 项目是否符合项目经理的要求? 项目团队是否根据计划完成项目? 获得了哪些有助于今后项目的信息? 项目管理方法起到怎样的作用,项目班子合作得怎样?
47
项目管理过程
项目管理过程
目的或目标 项目 工作说明 目标 管理控制 工作分解结构 质量改进 商务需求 状态评审 指令 约束 管理层批准 活动报告 可视性
37
•员工管理
42个要素 项目与项目管理; 项目管理的运行; 通过项目进行管理; 系统方法与综合; 项目背景; 项目阶段与生命周期; 项目开发与评估; 项目目标与策略; 项目成功与失败的标准; 项目启动; 项目收尾;
38
项目结构; 范围与内容; 时间进度; 资源; 项目费用与融资; 技术状态与变化; 项目风险; 效果度量; 项目控制; 信息、文档与报告; 项目组织;
43
• (2)项目计划
– 做什么 – 由谁来做 – 在何时做 – 在什么地方做
– 需要什么资源
44
• (3)项目执行
– 组织人员
– 确定完成计划所需资源 – 根据进度计划安排任务 – 安排任务的开始与结束时间
项目管理课程第二章讲义
产品 差别
完全无差别
没有合适替代 品的独特产品
有一定差别
有一定差别 或无差别
对价格 的控制
完全不 能控制
可在很大程 度上控制
一定程度 的控制
较大程度 的控制
进入和退 出该行业非Fra bibliotek容易非常困难
比较容易
比较困难
垄断竞争市场的非价格竞争
在垄断竞争市场中,企业影响价格,控制价格 的能力较弱,因而会采取非价格竞争手段 品质竞争 促销活动竞争
经济可行性 社会可行性:分析项目对社会的影响,包括政治体
制、方针政策、经济结构、法律道德、宗教民族、 妇女儿童及社会稳定性等
风险因素及对策:对风险因素进行评价,制定规避 风险的对策,为项目全过程的风险管理提供依据
上海对外贸易学院 林洁
项 目 可 行 性 容研 究 的 具 体 内
上海对外贸易学院 林洁
1982年国务院在“关于第六个五年计划的报告” 中指出:“所有项目必须严格按照基本程序办事, 事前没有可行性研究和技术经济论证,没有做好 勘察设计等基本建设前期工作的,一律不列入年 度建设计划,更不准仓促开工。”
1983年2月,国家计委制定并颁布了“建设项目可 行性研究的试行管理办法”,指出,在可行性研 究阶段,如果项目不合理,可予以否决。
上海对外贸易学院 林洁
(三)技术方案
产品及工艺方案
产品功能 产品规格、标准 生产方法 技术参数和工艺流程 主要工艺设备选择 主要原材料、燃料、
动力消耗指标 生产车间布置方案 厂内外运输方案 存贮方案
上海对外贸易学院 林洁
土建工程
主要建、构筑物的建 筑特征及结构设计
上海对外贸易学院 林洁
项目管理培训课件(完整版)
项目质量管理
制定项目质量标准和验收标准,监 控项目质量,确保项目成果符合要 求。
项目人力资源管理
组建项目团队,分配团队成员角色 和职责,提供必要的培训和支持。
项目管理知识体系
项目沟通管理
制定项目沟通计划,建立有效 的沟通渠道和机制,确保项目
信息及时、准确地传递。
项目风险管理
识别项目风险,评估风险影响 程度,制定风险应对策略和措 施。
项目采购管理
制定项目采购计划,选择合适 的供应商和采购方式,确保采 购物品的质量和交货期。
项目干系人管理
识别项目干系人及其需求和期 望,建立和维护与干系人的良 好关系,确保项目顺利进行并
获得支持。
项目启动与规划
02
明确项目目标
确定项目目标
在项目启动阶段,首先要明确项目的 目标,包括项目的范围、时间、成本 、质量等方面的要求。
生。
风险减轻
采取措施降低风险发生 的概率或减轻风险对项
目的影响程度。
风险转移
通过合同、保险等方式 将部分风险转移给第三
方承担。
风险接受
对于某些无法避免或减 轻的风险,可以选择接 受并制定相应的应对措
施。
风险监控与报告
风险监控
风险评估报告
定期对项目的风险因素进行监控,及时发 现和处理新出现的风险。
定期向项目干系人提交风险评估报告,汇 报项目风险的整体情况和应对措施的执行 情况。
项目时间管理
03
活动定义与排序
活动定义
将项目工作分解为更小、更易于管理的任务或活动,明确每个活动的范围、目标 、成果和责任人。
活动排序
根据活动之间的逻辑关系和依赖关系,确定活动的先后顺序和并行关系,形成项 目网络图。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程,包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源,确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
在此添加您的文本16字
制定变更管理计划:制定变更管理计划,明确变更流程、 审批权限和责任人。
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加强与利益相关方的沟通:及时与利益相关方沟通,了解 他们的需求和期望,确保项目范围满足各方要求。
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定期审查范围变更:定期审查项目范围变更情况,及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束,完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结,识别成功和失败的 原因,形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图,通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间,以 及任务之间的依赖关系。
时,采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划:在项目开始阶段,制定风险管理计 划,识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识:加强团队成员的风险意识培训和教 育,鼓励大家积极参与风险管理。
•·
项目管理基础知识介绍PPT课件
结束
国防系统项目生命周期
确定需求
阶段0 概念 定义
阶段1 演示 验证
阶段2 工程开发 生产开发
阶段3 生产 实现
阶段4 运行 维护
里程碑0 概念 调研 审批
里程碑1 概念 演示 审批
里程碑2 开发 审批
里程碑3 生产 审批
里程碑4 更改 审批
工程项目生命周期
100%
主要合同
进
签订
度
项目 启动决策
项目管理基础知识介绍
项目管理定律
没有一个项目能够准时、在预算内、由原班人马完成,也没有一个 项目能够按预先设想的去实施。你的项目大概也不例外。 • 推论一
项目的效益一定比原先估计的要差,如果原先做过估计的话。 • 推论二
系统将能最终安装完成,但一定在时间表之后,而且能做不希望它做的 事情。 • 推论三
强矩阵式 很高甚至全权
50~95%
85~100%
全职
全职
项目经理 计划经理
全职
项目经理 计划经理
全职
组织结构的优缺点比较
结构
职能结构 项目结构
矩阵结构
优点
没有重复活动 职能优异
能控制资源 向客户负责
有效利用资源 职能专业知识可供所有项目使用
促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户
缺点
狭隘、不全面 反应缓慢 不注重客户 成本低效
项目间缺乏知识信息交流
双层汇报关系 需要平衡权力
组织结构的选择因素
职能式 不确定性 低 所用技术 标准 复杂程度 低 持续时间 短
规模 小 重要性 低 客户类型 各种各样 对内部的依赖性 弱 对外部的依赖性 强 时间限制性 弱
矩阵式 高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等
项目管理培训PPT课件(带内容) (2)可修改全文
项目和产品目标 产品要求和验收准则 项目边界 项目假设和制约因素 项目可交付成果 初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动) 初步WBS分解 进度里程碑 量级费用估算
4.3 制定项目管理计划
依据
1.项目初步范围说明书 2.项目管理各过程 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具和技术
工具和技术
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统
成果
1.可交付成果 2.请求的变更 3.实施的变更请求 4.实施的纠正措施 5.实施的预防措施 6.实施的缺陷补救 7.工作绩效信息
为了达成项目的目标,采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划,完成项目范围说明书中明确的工作。
可交付成果
任何在项目管理规划文件中记录,并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品,成果或提供服务的能力。
一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气动力学
推进器
结构
导航器
生产
控制器
系统工程结果
系统工程起胶水作用,使不同的设计/子系统共同运作,确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。
系统思维
今日问题来自昨日之解,显而易见之解往往无效。 补偿性回馈-愈用力推,反弹力度越大。 短期和长期-对策可能比问题更糟 动态的思考-鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杆解 考虑系统边界,不可分割的整体性
项目管理培训 项目整体管理
系统和子系统
由独立的,可区分元素组成 不能简单的想象出来 内部元素之间存在相互作用和依赖 有边界和输入,输出
极其复杂的研究对象称为系统,即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体,而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分。
系统
4.3 制定项目管理计划
依据
1.项目初步范围说明书 2.项目管理各过程 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具和技术
工具和技术
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统
成果
1.可交付成果 2.请求的变更 3.实施的变更请求 4.实施的纠正措施 5.实施的预防措施 6.实施的缺陷补救 7.工作绩效信息
为了达成项目的目标,采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划,完成项目范围说明书中明确的工作。
可交付成果
任何在项目管理规划文件中记录,并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品,成果或提供服务的能力。
一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气动力学
推进器
结构
导航器
生产
控制器
系统工程结果
系统工程起胶水作用,使不同的设计/子系统共同运作,确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。
系统思维
今日问题来自昨日之解,显而易见之解往往无效。 补偿性回馈-愈用力推,反弹力度越大。 短期和长期-对策可能比问题更糟 动态的思考-鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杆解 考虑系统边界,不可分割的整体性
项目管理培训 项目整体管理
系统和子系统
由独立的,可区分元素组成 不能简单的想象出来 内部元素之间存在相互作用和依赖 有边界和输入,输出
极其复杂的研究对象称为系统,即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体,而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分。
系统
项目管理基础知识ppt
项目时间管理
时间管理
创建WBS与定义活动可合并关键路径是项目 中时间最长的活动顺序。
里程碑清单:里程碑是项目中的重要 时点或事件。里程碑持续时间为零, 因为里程碑代表的是一个时间点。
项目时间管理
通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量。
活动A 完成到开始(FS) 活动B
过程的有效性
储备分析:
在项目的任何时间点比较 剩余应急储备与剩余风险 量,从而确定剩余储备是
否仍然合理
09
项目采购管理
项目采购管理
项目采购管理
规划采购 管理
实施采购
控制采购
结算采购
项目组织既可以是项目产品、服务或成果的买方,也可以是卖方。
项目采购管理
合同类型:
总价合同(甲方有利)
添加标 题
工料合同(有限范围的不明确)
估计完工成本:EAC=BAC/CPI 估计完工工期:EDAC=BDAC/SPI 完工成本偏差:VAC=BAC-EAC BAC:项目完工预算 BDAC:基准完工工期 BAC=PV总和
05
项目质量管理
项目质量管理
项目质量管理
规划质量 管理
实施质量 保证
控制质量
项目质量管理包括执行组织确定质量政策、从而使项目满足其预定的需求。项目质量管理在项目环境内 使用政策和程序,实施质量管理体系。
10
管理项目干系人
管理项目干系人
项目干系人管理
识别干系人
规划干系 人管理
管理干系 人参与
控制干系 人参与
应该把干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理。
管理项目干系人
• 项目干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及会 受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
寻求反馈与改进
1.C 通过与他人交流、接受他人评价等方式,了 解自己在项目管理中的不足之处,并积极改 进。
持续学习与提升
1.D 关注项目管理领域的新动态、新理念、新技
术,不断更新自己的知识和技能,提升项目 管理能力。
06 项目管理与企业战略
企业战略与项目管理关系
1 2
项目管理是企业战略落地的关键
增强竞争优势
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有效的项目管理能够帮助组织在市场上快速响应变化,提 高产品质量和服务水平,从而增强竞争优势。
在此添加您的文本16字
实现战略ห้องสมุดไป่ตู้标
在此添加您的文本16字
项目管理是组织实现战略目标的重要工具,能够帮助组织 将战略转化为具体的项目,并确保项目的实施能够推动战 略目标的实现。
项目管理的发展历程
起源与发展
项目管理的起源可以追溯到 古代的建筑工程,而现代项 目管理则是在20世纪中叶开 始发展的,随着信息技术和 全球化的发展,项目管理得 到了广泛的应用和推广。
项目管理知识体系
为了规范和推动项目管理的 发展,国际项目管理协会( IPMA)和美国项目管理协 会(PMI)等机构制定了项 目管理知识体系,包括项目 整体管理、项目范围管理、 项目进度管理、项目成本管 理、项目质量管理等方面的 知识和技能。
企业战略落地与项目管理的协同作用
项目管理助力企业战略落地
通过有效的项目管理,企业能够更好地实现战略目标,推 动企业发展。
项目管理促进企业内部协同
项目管理强调跨部门、跨领域的协同合作,有助于打破企 业内部部门壁垒,提高工作效率。
项目管理提升企业执行力
通过项目管理的实施,企业能够更好地跟踪和控制项目进 度,确保项目按计划推进,提高企业的执行力。
项目管理基础知识ppt课件
22
可编辑课件PPT
1984年,我国首次采用国际招标建设鲁 布格水电站,取得良好经济效益,此后, 建设部、电力部、化工部等相继开展了 承包商项目经理制度。但现在,项目管 理早已走出了工程建造业。IT、医药、 金融、机械、服务等行业都成为项目管 理的发展领域。
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基于鲁布格工程的经验,1987年国家计委、 建设部等有关部门联合发出通知在一批试 点企业和建设单位要求采用项目管理施工 法,并开始建立中国的项目经理认证制度。
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但是,甘特图难以展示工作环节间的逻辑 关系,不适应大型项目的需要, Karol Adamiecki(卡罗尔阿丹米基)于 1931年研制出协调图以克服上述缺陷。 同时,在规模较大的工程项目和军事项目 中广泛采用了里程碑系统。
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里程碑系统的应用虽未从根本上解决复 杂项目的计划和控制问题,但却为网络 概念的产生充当了重要的媒介。
证为项目管理的职业化、专业化起到了推
波助澜的作用,这也是项目管理学科逐渐
走向成熟的标志。
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为了配合项目管理战略规划的实施,著名的 项目管理大师Harold Kerzner(哈罗德 科斯 纳)博士专门研究出了项目管理成熟度模型 (PMMM)。项目管理成熟度模型(PMMM)可 以帮助公司评判自己项目管理的现状,它包 含5个层次,通用术语、通用过程、单一方 法、基准比较及持续改进,每一层次标志着 不同的项目管理成熟度。
项目管理的组织形式已经为企业组织的发展, 提供了一种新的扩展形式,21世纪企业的生产 与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。
4可编辑课件PPT来自国外项目管理的产生与发展
项目管理基础知识课件(PDF80页).ppt
2.项目组织的概念、类型及其影响
“组织”一词是指人们为了达到一项共同目 标而建立的机构,内容包括对组织机构中 的全体成员分配职位,明确职责,交流信 息,协调工作等。
2.项目组织的概念、类型及其影响
项目组织是指实施项目的组织,它是 由一组个体成员为完成一个具体项目目标 而建立起来的协同工作的队伍。项目组织 是为一次性独特任务设立的,是一种临时 性的组织,在项目结束以后,它的生命就 会终结。
国际项目管理发展的三个趋势:
项目管理的全球化 项目管理的多元化 项目管理的专业化
1.项目管理的发展历程
国际项目管理发展的三个热点:
证书制热 培训热 软件热
证书
2.项目管理的认证体系
(1)国际项目管理协会认证制度: 国 际 项 目 管 理 协 会 (International Project
总经理助理 Assi. Manager
人事
财务
咨询部
项目经理
项目B 市场部 财务部 人事部
生产部 设计部
项目经理
项目C 市场部 财务部 人事部
生产部 设计部
项目组织结构形式对项目的影响
组织形式
职能式
项目经理 权限
全职人员 %
项目经理投 入项目时间
很少或没 有
几乎没有
半时
项目经理常 用头衔
项目经理/项 目协调员
三、项目阶段和项目生命期
项目阶段和项目生命期概念 项目阶段和项目生命期特点 项目阶段
1.项目阶段和项目生命期概念
项目从开始到结束可以划分为若干阶 段,这些不同的阶段先后衔接起来便构成 了项目的生命期。
1.项目阶段和项目生命期概念
项目生命期一般划分为四个阶段:
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第二部分 项目管理
项目管理P21
• 工程项目—为某种特定目的投资建设、具有一定建筑或建筑安装 工程,其属于固定资产投资;
• 工程项目的特征—唯一性、一次性、整体性、固定性、不确定性、 不可逆性;
• 参与项目管理的人员有:建设单位、监理单位、代建单位、设计 单位、施工单位、政府;
监理单位—投资控制、质量控制、进度控制、合同管理、协调
• 建筑安装工程费的概念 组成:直接费、间接费、计划利润、税金。 直接费包括工程直接费和措施费 工程直接费包括人工费、材料费、施工机械使用费 间接费包括规费和企业管理费
• 工程建设其他费用的概念 P44
工程造价计价方法和依据P45
• 工程造价的计价方法 1、直接费单价计价方法 定额计价法,反映当前社会生产力的水平 基价=人工费+材料费+机械台班费 北京市执行“2001”定额和117号文件 定额量、市场价、指导费
施工单位—投标签约、施工准备、施工、验收交工与竣工结算、
服务
基建程序P23
• 基建程序—一个项目从酝酿提出到该项目建成投入使用或使用全 过程的个阶段建设活动的先后顺序和相互关系;
• 基建程序的组成: 前期决策阶段:项目建议书、可行性研究、项目评估 实施阶段:勘察设计、施工准备、工程施工 使用阶段:试运行、使用阶段、后评价
• 合同的履行P36 1、合同履行的基本原则——全面、适当;诚实信用;公平合理;不得擅自变
更;合同生效的义务 2、合同履行的一般规则——原合同不明确的,可以协议补充;如不能达成一
致时,应按照合同相 关条款或交易习惯确定 3、合同履行中的解释问题
合同管理
• 合同的法律约束力 P36
1、合同的法律约束力—合同一经签订、只要它合法、有效。 2、 任何一方不得自行修改、变更、转让合同; 3、 违约一方将要给受到伤害的合同另一方经济损失赔偿。除不可抗力、法律法规变更可以免责外
• 合同的变更和转让 P37
1、当事人双方协商一致,在承认其法律效力的前提下可以变更合同(补充或修改)
2、当事人一方必须取得另一方同意后将合同的权利义务转让给第三方。 其可分为:债权转让;债务转让;债权与债务一并转让。 合同转让没有争得对方同意则不发生效力。
3、如果当事人一方发生合并或分立,则应由合并或分立后的当事人承担或分别承担履行合同的义务, 并享有相应的权利。
特殊程序:编制估算、概算、预算、合同价、结算价、竣工决算价。
2、多次性计价 不同阶段有不同造价
合同终止P38
• 合同终止的方法:
已按照约定履行;合同解除—协议解除、法定解除
• 合同争议的解决办法:
1、协调、调解、仲裁
2、协调、调解、诉讼 注意:仲裁和诉讼不得同时使用,
工程造价的构成 P41
• 工程造价的概念:
1、工程造价包括项目建设所需的所有费用;
2、工程费用和工程其他费用; 3、工程造价属于建设项目固定资产投资; 4、工程造价的特点——大额性,单体性,动态性,层次性。
项目成本与风险管理
• 项目成本(施工单位而言)P25 时间:预算成本、合同价、计划成本、实际成本 计入方法:直接成本、间接成本
• 项目风险P28 目标风险:工期风险、质量风险、报价风险等 过程风险:决策风险、计划风险、设计风险、施工中 风险等
• 风险防范方法:保险和(避免、预防、抑制、转移、自留)非保险P29
2、综合单价计价方法 工程量清单计价法 目前全国 2003年7月1日起施行《建设工程工程量清单计价规范》 工程造价=分部分项费用+措施费用+其他项目费+规费+税金 规费、税金是在分部分项费用+措施费用+其他项目费之后记取
工程造价计价方法和依据
• 工程造价的计价特点
P47
1、单件性计价
每个工程的造价均不相同
• 建筑工程合同的特点
• 合同的标的—基本建设工程 • 合同主体—法人,公民个人不能成为建设合同的当事人 • 具有 合同订立过程 —要约、承诺 要约—希望和他人订立合同的意思表示,必须以与受要约人订立合同为目的 要约邀请—希望他人向自己发出要约的意思表示(招标公告) 承诺—受要约人同意要约的意思表达 承诺内容应当与要约的内容一致 投标文件是施工企业向建设单位发出的要约, 中标通知书是建设单位承诺接受施工单位的要约。
合同管理P34
• 施工合同的主要内容: • 施工合同中与造价有关的相关条款有: 1、承包范围 2、合同金额 3、工程造价的计算依据和计价办法 4、材料设备价格的确定办法 5、拨款与结算方法 6、工程变更的处理办法 7、工程索赔的处理办法 8、争议的解决办法
合同管理
• 施工合同的订立——口头形式、书面形式 ——直接发包,通过谈判确定,不符合招标条件 的项目 ——招标投标方式 ——协议书、通用条款(格式条款)、专用条款
工程造价的构成
• 工程造价的构成:P42 1、工程造价的构成主要划分为设备及工、器具购置费用、建筑安装工程费用、
工程建设其他费用、预备费、建设期贷款利息、固定资产投资方向调节税。 2、设备及工、器具购置费用包括设备购置费(设备原价和设备运杂费);工、
器具及生产家具购置费用; 3、建筑安装工程费用包括直接费、间接费、计划利润、税金; 4、工程建设其他费用包括土地使用费、与项目建设有关的其他费用、与未来
企业生产经营有关的其他费用 5、预备费包括基本预备费用和涨价预备费。
工程造价的构成
• 设备及工、器具购置费用的概念 组成:设备购置费;工、器具及生产家具购置费用。 设备购置费=设备原价或进口设备抵岸价+设备运杂费 设备运杂费包括运费和装运费、包装费、设备供销部门 手续费、采购与仓库保管费
工程造价的构成
建设项目的组成P24\25
• 建设项目—工厂、学校 • 单项工程—图书馆、车间 • 单位工程—建筑、给排水、采暖 • 分部工程—砖石工程、屋面工程 • 分项工程—砖墙、填充墙
合同管理
• 合同的种类 —设计、勘察、施工合同
—总承包合同、分包 —总价合同、单价合同、成本加酬金合同
注意:1、总价合同适用于风险小、工期短; 2、单价合同适用于工程量清单计价 3、成本加酬金合同适用于常规的设备安装
项目管理P21
• 工程项目—为某种特定目的投资建设、具有一定建筑或建筑安装 工程,其属于固定资产投资;
• 工程项目的特征—唯一性、一次性、整体性、固定性、不确定性、 不可逆性;
• 参与项目管理的人员有:建设单位、监理单位、代建单位、设计 单位、施工单位、政府;
监理单位—投资控制、质量控制、进度控制、合同管理、协调
• 建筑安装工程费的概念 组成:直接费、间接费、计划利润、税金。 直接费包括工程直接费和措施费 工程直接费包括人工费、材料费、施工机械使用费 间接费包括规费和企业管理费
• 工程建设其他费用的概念 P44
工程造价计价方法和依据P45
• 工程造价的计价方法 1、直接费单价计价方法 定额计价法,反映当前社会生产力的水平 基价=人工费+材料费+机械台班费 北京市执行“2001”定额和117号文件 定额量、市场价、指导费
施工单位—投标签约、施工准备、施工、验收交工与竣工结算、
服务
基建程序P23
• 基建程序—一个项目从酝酿提出到该项目建成投入使用或使用全 过程的个阶段建设活动的先后顺序和相互关系;
• 基建程序的组成: 前期决策阶段:项目建议书、可行性研究、项目评估 实施阶段:勘察设计、施工准备、工程施工 使用阶段:试运行、使用阶段、后评价
• 合同的履行P36 1、合同履行的基本原则——全面、适当;诚实信用;公平合理;不得擅自变
更;合同生效的义务 2、合同履行的一般规则——原合同不明确的,可以协议补充;如不能达成一
致时,应按照合同相 关条款或交易习惯确定 3、合同履行中的解释问题
合同管理
• 合同的法律约束力 P36
1、合同的法律约束力—合同一经签订、只要它合法、有效。 2、 任何一方不得自行修改、变更、转让合同; 3、 违约一方将要给受到伤害的合同另一方经济损失赔偿。除不可抗力、法律法规变更可以免责外
• 合同的变更和转让 P37
1、当事人双方协商一致,在承认其法律效力的前提下可以变更合同(补充或修改)
2、当事人一方必须取得另一方同意后将合同的权利义务转让给第三方。 其可分为:债权转让;债务转让;债权与债务一并转让。 合同转让没有争得对方同意则不发生效力。
3、如果当事人一方发生合并或分立,则应由合并或分立后的当事人承担或分别承担履行合同的义务, 并享有相应的权利。
特殊程序:编制估算、概算、预算、合同价、结算价、竣工决算价。
2、多次性计价 不同阶段有不同造价
合同终止P38
• 合同终止的方法:
已按照约定履行;合同解除—协议解除、法定解除
• 合同争议的解决办法:
1、协调、调解、仲裁
2、协调、调解、诉讼 注意:仲裁和诉讼不得同时使用,
工程造价的构成 P41
• 工程造价的概念:
1、工程造价包括项目建设所需的所有费用;
2、工程费用和工程其他费用; 3、工程造价属于建设项目固定资产投资; 4、工程造价的特点——大额性,单体性,动态性,层次性。
项目成本与风险管理
• 项目成本(施工单位而言)P25 时间:预算成本、合同价、计划成本、实际成本 计入方法:直接成本、间接成本
• 项目风险P28 目标风险:工期风险、质量风险、报价风险等 过程风险:决策风险、计划风险、设计风险、施工中 风险等
• 风险防范方法:保险和(避免、预防、抑制、转移、自留)非保险P29
2、综合单价计价方法 工程量清单计价法 目前全国 2003年7月1日起施行《建设工程工程量清单计价规范》 工程造价=分部分项费用+措施费用+其他项目费+规费+税金 规费、税金是在分部分项费用+措施费用+其他项目费之后记取
工程造价计价方法和依据
• 工程造价的计价特点
P47
1、单件性计价
每个工程的造价均不相同
• 建筑工程合同的特点
• 合同的标的—基本建设工程 • 合同主体—法人,公民个人不能成为建设合同的当事人 • 具有 合同订立过程 —要约、承诺 要约—希望和他人订立合同的意思表示,必须以与受要约人订立合同为目的 要约邀请—希望他人向自己发出要约的意思表示(招标公告) 承诺—受要约人同意要约的意思表达 承诺内容应当与要约的内容一致 投标文件是施工企业向建设单位发出的要约, 中标通知书是建设单位承诺接受施工单位的要约。
合同管理P34
• 施工合同的主要内容: • 施工合同中与造价有关的相关条款有: 1、承包范围 2、合同金额 3、工程造价的计算依据和计价办法 4、材料设备价格的确定办法 5、拨款与结算方法 6、工程变更的处理办法 7、工程索赔的处理办法 8、争议的解决办法
合同管理
• 施工合同的订立——口头形式、书面形式 ——直接发包,通过谈判确定,不符合招标条件 的项目 ——招标投标方式 ——协议书、通用条款(格式条款)、专用条款
工程造价的构成
• 工程造价的构成:P42 1、工程造价的构成主要划分为设备及工、器具购置费用、建筑安装工程费用、
工程建设其他费用、预备费、建设期贷款利息、固定资产投资方向调节税。 2、设备及工、器具购置费用包括设备购置费(设备原价和设备运杂费);工、
器具及生产家具购置费用; 3、建筑安装工程费用包括直接费、间接费、计划利润、税金; 4、工程建设其他费用包括土地使用费、与项目建设有关的其他费用、与未来
企业生产经营有关的其他费用 5、预备费包括基本预备费用和涨价预备费。
工程造价的构成
• 设备及工、器具购置费用的概念 组成:设备购置费;工、器具及生产家具购置费用。 设备购置费=设备原价或进口设备抵岸价+设备运杂费 设备运杂费包括运费和装运费、包装费、设备供销部门 手续费、采购与仓库保管费
工程造价的构成
建设项目的组成P24\25
• 建设项目—工厂、学校 • 单项工程—图书馆、车间 • 单位工程—建筑、给排水、采暖 • 分部工程—砖石工程、屋面工程 • 分项工程—砖墙、填充墙
合同管理
• 合同的种类 —设计、勘察、施工合同
—总承包合同、分包 —总价合同、单价合同、成本加酬金合同
注意:1、总价合同适用于风险小、工期短; 2、单价合同适用于工程量清单计价 3、成本加酬金合同适用于常规的设备安装