企业制度文化概论.pptx
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企业文化概述PPT课件
容
活动 过程
活动 结果
精神 现象 精神 本质
2020/2/23
第二节 企业文化的概念和内涵
生产经营管理、文体知识竞赛 美化工作环境、优质产品 参与社会事务、合理利润 处理人际关系、制定规章制度 从事科研教育
科技成果、精美报刊 社会赞助、花园厂房
价值观念、精神状态、工作作风、 风俗习惯、 道德规范、行为准则 思维方式
1981 年 4 月 , 美 国 加 利 福 尼 亚 州 大 学 管 理 教 授 威 廉 ·大 内 (美日裔学者)在《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑
战》一书中首次提出了企业文化这个概念,指出:杰出而成
功的企业都有强有力的组织文化,即为全体员工共同遵守, 但往往是自然约定俗成的非书面的行为规范。并有各种各样 用来宣传、强化这些价值观的仪式和习俗。
二、企业文化的内涵
第二节 企业文化的概念和内涵
企业文化
精神 文化
物质 文化
企业哲学、企业目标、 企业精神、企业风尚、 企业价值观、企业道德、 企业制度、企业民主、 团队意识
企业环境(厂容、厂歌、企业标识)
企业服饰
企业文体
企业培训
2020/2/23
21
第一章 企业文化概述
例一:
物
质
企
载
业
体
文
化
精
神
内
法治 职能式 外部控制 指挥型
物 经济人 外激为主
行为 纯理性
文化管理 1981年以来
文治 学习型组织
自我控制 育才型 人
自动人、观念人 内激为主 思想
非理性与理性相结合
3
第一章 企业文化概述
二、日本经济的冲击
第一节 企业文化的兴起与发展
【精品】企业制度文化PPT课件
(计划个案组织模式、团体组织模式、自由形式模式)
组织结构的变化
层级式
职能式
扁平式
网络式
咨询式
直线制组织(Line-system)
组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递
渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令,而不设立
专门的职能机构。
优点:结构简单,权责明确、领导从属
厂长
关系简单,命令与指挥统一,上呈下达
准确,解决问题迅速,业务人员比重大、
车间主任
车间主任
管理成本低 车间主任 缺点:没有专业管理分工,对领导的技
能要求高,领导容易陷入实务主义,不
班组长
班组长
班组长
能集中精力解决企业的重大问题。 适应对象:小型企业、个体工商户
职能制组织( Staffing System )
职能制结构是按分工负责原则组成的机构,各级行政负责人都
设有相应的职能机构,这些职能机构在自己的业务范围内,都有权 向下级下达命令和指示。因此,下级行政负责人,除要服从上级行 政领导的指挥外,还要服从上级职能机构的指挥。
厂长
科室
车间主任
车间主任
科室 车间主任
优点:促进管理专业化分工, 解决了管理人员的品质技能与 管理任务不相适应的矛盾,使 决策者从日常繁琐的业务中解 脱出来,集中精力思考重大问 题,提高管理成效。 缺点:破坏了命令统一的原则
公司最高管理机构负责重大方针政策的制定,掌握影 响公司成败的重大问题的决策权;
事业部的经理根据总公司的指示,统一领导其主管的 事业部的工作。
总务
董事会 经理
人事
财务
技术
事业部1
事业部2
组织结构的变化
层级式
职能式
扁平式
网络式
咨询式
直线制组织(Line-system)
组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递
渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令,而不设立
专门的职能机构。
优点:结构简单,权责明确、领导从属
厂长
关系简单,命令与指挥统一,上呈下达
准确,解决问题迅速,业务人员比重大、
车间主任
车间主任
管理成本低 车间主任 缺点:没有专业管理分工,对领导的技
能要求高,领导容易陷入实务主义,不
班组长
班组长
班组长
能集中精力解决企业的重大问题。 适应对象:小型企业、个体工商户
职能制组织( Staffing System )
职能制结构是按分工负责原则组成的机构,各级行政负责人都
设有相应的职能机构,这些职能机构在自己的业务范围内,都有权 向下级下达命令和指示。因此,下级行政负责人,除要服从上级行 政领导的指挥外,还要服从上级职能机构的指挥。
厂长
科室
车间主任
车间主任
科室 车间主任
优点:促进管理专业化分工, 解决了管理人员的品质技能与 管理任务不相适应的矛盾,使 决策者从日常繁琐的业务中解 脱出来,集中精力思考重大问 题,提高管理成效。 缺点:破坏了命令统一的原则
公司最高管理机构负责重大方针政策的制定,掌握影 响公司成败的重大问题的决策权;
事业部的经理根据总公司的指示,统一领导其主管的 事业部的工作。
总务
董事会 经理
人事
财务
技术
事业部1
事业部2
企业文化概论(PPT42页).pptx
意是经过人的修饰使事物发生变化,后引申为“文德和
教化”,即以伦理道德教导世人,使人们成为在思想、
观念、言行和举止上合乎特定礼仪规范的人。所以,
中国古代的“文化”概念基本属于精神文明范畴。
人文与科学是社会发展的两个轮子。
中西比较发现:在中国人的传统观念中, 农业耕种、植花养草、驯化动物等没被 视为“文化”的构成,不重视科技是中 国传统文化的一大弊端。
制度行为层: •规章制度:强制性标准文件 •管理模式:组织结构、流程 •决策方式:评价软标准 •团体活动:娱乐、学习、工作 •典型个体行为:
精神层: •价值观、经营哲学、道德观念 •管理理念、企业目标
性
隐性
3)企业文化的理解: (1)企业文化是活生生的,不是虚无
缥缈的 反映在精神上;体现在制度上; 落实在行动上;固化在物质上。 如:麦当劳对顾客的承诺是:永远让顾 客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品
企业制度文化是企业精神文化的具体化。
企业行为文化是以人的行为为形态的企 业文化的形式。
企业物质文化是由企业人创造的产品和各 种物质设施构成的器物文化
企业精神文化→企业制度文化→企业行为 文化→企业物质文化。
显
企业文化的内容层次结构
物质层: •企业产品:质量、形象、服务 •企业容貌、环境:建筑、5S •技术设备:先进、规范
(2)企业文化是企业的无形资产 市场根据卖什么划分企业等级: 三流企业卖体力 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖模式、卖品牌 绝顶高手卖文化
(3)企业文化是不断创新和进化的 企业文化有先进和落后之分 企业文化不是一成不变的
如:短命公司和长寿公司特点
三、企业文化的类型
国家富强靠经济 经济繁荣靠企业 企业兴旺靠管理 管理关键在文化
企业文化第一章企业文化概述 ppt课件
ppt课件
8
他认为,这种“Z”新型的企业组织形式具有以下特点:
①实行长期或终身雇佣制,从而使雇员在职业有充分保障
的前提下,更加关心企业的长期利益;②对员工实行长期
考核和逐步提升的制度;③培养能适应各种工作环境的多
专多能的全方位人才;④管理过程中既要有严格的各种科
学的控制手段,又要注重对人的经验和潜能进行细致有效
的启发和诱导;⑤采取集体研究与个人负责相结合的“统
一思想式”的决策方式;⑥树立员工平等观念,在企业整
体利益指导下,每个人都可对事物作出分析判断,独立工
作,以自我管理、自我控制代替等级指挥,上下级之间建
立融洽的关系。
ppt课件
9
第一节 企业文化理论的认识
二、企业文化理论在我国的引入和文化建设实践发展
美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉大内,从1973年开始着 手研究日本企业的经营管理。他从与美日企业界人士广泛的交往中 得到有益的启发,在深入调查美、日两国的企业管理现状的基础上, 以日本企业文化为参照系,写下了《Z理论--美国企业界怎样迎接 日本的挑战》一书,这本书写作目的按作者的原意是“如何把对于 日本企业管理的理解运用到美国环境的实践性”。亦即试图回答 “日本的企业管理方法能否在美国获得成功”这个美国公众关心的 问题。
10
4
2
4
企业文化建设
10
6
4
5
综合实训
6
合
计 48
22
12 14
ppt课件
2
导论(《企业文化》这一学科源于企业文化的倡导)
企业文化最初产生于西方管理学界,是企业管理发展
到一定阶段的产物。从历史上看,管理科学经历了四个阶
(内容完整)企业文化培训PPT课件
誉。
行为准则的制定
企业需要根据自身的特点和业务 需求制定行为准则,并确保员工
了解和遵循。
行为准则的执行
企业需要建立有效的监督机制来 确保行为准则得到执行,对于违 反准则的行为需要及时处理和纠
正。
企业形象
企业形象定义
企业形象是企业在社会公众心目中的形象和认知 ,它由企业的标识、品牌、声誉等组成。
企业形象的塑造
学习氛围
培训能够营造良好的学习氛围,激发员工的求知欲和探索精神。
创新实践
通过培训培养员工的创新实践能力,将创新理念转化为实际成果。
04
如何建设企业文化
制定企业文化战略
1 2
明确企业愿景、使命和价值观
确保所有员工对企业的发展方向和核心价值观有 清晰的认识,并将其作为日常工作的指导原则。
制定企业文化战略规划
参与感
企业文化培训鼓励员工参与决策和问题解决,提高员工的参与感和 主人翁意识。
增强企业凝聚力
统一目标
01
企业文化培训有助于统一员工的目标和价值观,使员工更加团
结一致。
协作精神
02
通过培训培养员工的协作精神,促进团队合作,提高整体效率
。
情感纽带
03
企业文化培训有助于建立员工之间的情感纽带,增强彼此之间
建立员工认可机制
设立员工奖励制度,对在企业文化建设中表现突出的个人和团队给予表彰和奖励,提高员 工的积极性。
加强企业文化宣传
通过内部宣传、员工活动等方式,不断强化员工对企业文化的认同感,提高员工的凝聚力 。
建立良好的企业形象
01
提升品牌形象
通过提供优质的产品和服务,加强品牌宣传和推广,提高企业的知名度
价值观定义
行为准则的制定
企业需要根据自身的特点和业务 需求制定行为准则,并确保员工
了解和遵循。
行为准则的执行
企业需要建立有效的监督机制来 确保行为准则得到执行,对于违 反准则的行为需要及时处理和纠
正。
企业形象
企业形象定义
企业形象是企业在社会公众心目中的形象和认知 ,它由企业的标识、品牌、声誉等组成。
企业形象的塑造
学习氛围
培训能够营造良好的学习氛围,激发员工的求知欲和探索精神。
创新实践
通过培训培养员工的创新实践能力,将创新理念转化为实际成果。
04
如何建设企业文化
制定企业文化战略
1 2
明确企业愿景、使命和价值观
确保所有员工对企业的发展方向和核心价值观有 清晰的认识,并将其作为日常工作的指导原则。
制定企业文化战略规划
参与感
企业文化培训鼓励员工参与决策和问题解决,提高员工的参与感和 主人翁意识。
增强企业凝聚力
统一目标
01
企业文化培训有助于统一员工的目标和价值观,使员工更加团
结一致。
协作精神
02
通过培训培养员工的协作精神,促进团队合作,提高整体效率
。
情感纽带
03
企业文化培训有助于建立员工之间的情感纽带,增强彼此之间
建立员工认可机制
设立员工奖励制度,对在企业文化建设中表现突出的个人和团队给予表彰和奖励,提高员 工的积极性。
加强企业文化宣传
通过内部宣传、员工活动等方式,不断强化员工对企业文化的认同感,提高员工的凝聚力 。
建立良好的企业形象
01
提升品牌形象
通过提供优质的产品和服务,加强品牌宣传和推广,提高企业的知名度
价值观定义
《企业制度文化》课件
价值观念。
企业制度文化 是企业文化的 重要组成部分, 它包括企业的 组织结构、管 理制度、行为
规范等。
பைடு நூலகம்
企业制度文化 是企业员工共 同遵守的行为 准则和价值观 念,是企业员 工共同追求的
目标。
企业制度文化 是企业核心竞 争力的重要组 成部分,对企 业的发展和员 工的成长具有 重要的影响。
企业制度文化的特点
建立有效的监督 和考核机制
培养良好的行为规范
明确企业价值 观:确定企业 的核心价值观, 并将其融入制
度文化中
制定行为准则: 制定员工行为 准则,明确员 工应遵守的行
为规范
培训与教育: 定期进行员工 培训和教育, 提高员工对企 业制度文化的
认识和理解
激励与奖惩: 建立激励与奖 惩机制,鼓励 员工遵守行为 规范,对违反 行为规范的行
展能力。
管理对企业制度文化的推动作用
制度文化的形成:企业管理是 制度文化形成的重要因素
制度文化的实施:企业管理是 制度文化实施的重要保障
制度文化的创新:企业管理是 制度文化创新的重要动力
制度文化的传承:企业管理是 制度文化传承的重要载体
企业制度文化与管理的融合发展
企业制度文化是企业管理的重 要组成部分
加强员工培训, 提高员工对制度 文化的理解和执 行能力
评估与改进
评估标准:明 确评估指标, 如制度执行情 况、员工满意
度等
评估方法:采 用问卷调查、 访谈、观察等 方式进行评估
改进措施:根 据评估结果, 制定改进方案, 如优化制度、
加强培训等
监督机制:建 立有效的监督 机制,确保制 度得到有效执
行
添加标题
传承是创新的基础:只有传承 了企业的优良传统和经验,才 能为创新提供坚实的基础。
企业制度文化 是企业文化的 重要组成部分, 它包括企业的 组织结构、管 理制度、行为
规范等。
பைடு நூலகம்
企业制度文化 是企业员工共 同遵守的行为 准则和价值观 念,是企业员 工共同追求的
目标。
企业制度文化 是企业核心竞 争力的重要组 成部分,对企 业的发展和员 工的成长具有 重要的影响。
企业制度文化的特点
建立有效的监督 和考核机制
培养良好的行为规范
明确企业价值 观:确定企业 的核心价值观, 并将其融入制
度文化中
制定行为准则: 制定员工行为 准则,明确员 工应遵守的行
为规范
培训与教育: 定期进行员工 培训和教育, 提高员工对企 业制度文化的
认识和理解
激励与奖惩: 建立激励与奖 惩机制,鼓励 员工遵守行为 规范,对违反 行为规范的行
展能力。
管理对企业制度文化的推动作用
制度文化的形成:企业管理是 制度文化形成的重要因素
制度文化的实施:企业管理是 制度文化实施的重要保障
制度文化的创新:企业管理是 制度文化创新的重要动力
制度文化的传承:企业管理是 制度文化传承的重要载体
企业制度文化与管理的融合发展
企业制度文化是企业管理的重 要组成部分
加强员工培训, 提高员工对制度 文化的理解和执 行能力
评估与改进
评估标准:明 确评估指标, 如制度执行情 况、员工满意
度等
评估方法:采 用问卷调查、 访谈、观察等 方式进行评估
改进措施:根 据评估结果, 制定改进方案, 如优化制度、
加强培训等
监督机制:建 立有效的监督 机制,确保制 度得到有效执
行
添加标题
传承是创新的基础:只有传承 了企业的优良传统和经验,才 能为创新提供坚实的基础。
第三节 现代企业制度PPT课件
2)法人权责明确:企业以自己全部法人财
产,依法自主经营、自负盈亏,照章纳税,
对出资者承担保值、增值的责任。当企业破
产时,企业以全部法人财产对债务承担有限
责任。 2020/10/13
14
第一章 企业的设立与企业文化
(三)政企分开
✓ 政府行政管理职能、宏观和行业管理职能与企业
经营职能分开。 ✓ 政府不参与、不直接干预企业的生产经营活动,政 府通过宏观经济杠杆进行宏观调控和指导,为企业创 造宽松的外部环境。 ✓ 企业则按照市场需求,组织生产经营活动,以提高 劳动生产率与经济效益为目的。在市场竞争中优胜劣 汰,长期亏损、资不抵债的企业要依法破产。
第一章 企业的设立与企业文化
第三节 现代企业制度
一、现代企业制度的含义
2020/10/13
1
第一章 企业的设立与企业文化
(一)现代企业制度的含义
现代企业制度就是指为适应当前现代化大 生产的需要,反应市场经济体制的要求,使 企业真正成为面向国际、国内市场,自主经 营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人 实体和市场竞争主体,并具有中国特色的一 种企业制度。
2020/10/13
4
第一章 企业的设立与企业文化
现代企业制度比传统国有企业制度的优越性
3)企业以生产经营为主要职责,有明确的盈 利目标,改变以往企业办社会,职工全面依赖 企业,企业对职工承担无限责任的状况。
4)企业按照市场竞争的要求,形成适宜的企 业组织形式和科学的内部管理制度,从而改变 以往作为政府行政体系附属物,大而全,小而 全,内部管理落后的状况;
✓ 产权清晰就是要明晰产权关系,明确界定出资者
权利和企业法人财产权利。
✓ 出资者的财产一旦投入企业,便不能直接支配,更 不能随意抽回,可以通过选举企业董事会行使其约束 权,以保证投入财产的保值增值。
企业文化及制度培训课件
龙江省地方税务局共同授予”高新技术企业证书“。 2010年11月,无糖型强力枇杷露被黑龙江省医药行业协会
授予”医药行业科技进步奖“一等奖证书。 2010年11月,黑龙江省科技厅、黑龙江省高新技术产品认 定委员会授予”无糖型强力枇杷露“高新技术产品证书。
公司人员架构图
我们的文化
【企 业 经 营 理 念 】以优质产品服务于人民,为人类健康事业做贡献。 【企 业 服 务 宗 旨 】以人为本,以精立业,以质取胜,以诚服务。 【 企 业 精 神 】用心、尽责、勤奋、高效。 【 企 业 质 量 观 】科技领先、优质高效! 【 企 业 人 才 观 】海纳百川、诚实奋进!
公司掠影
康隆药业有限公司产品线
中药系列 (均为国药准字)
无 炎 浓 消消 感
糖 宁 缩 栓癌 冒
型 糖 型 通平 止
强 浆 小 络糖 咳
力
儿 片浆 冲
琵
咳
剂
琶
喘
露
灵
口
服
液
产品销量
现有产品:无糖型强力枇杷露、浓缩型小儿咳喘灵口服液、 炎宁糖浆、消栓通络片、消癌平糖浆、感冒止咳冲剂 产品畅销大江南北,稳步的市场业绩,赢得了发展的动力。 多年来的持续攀升,形成了成熟而有效的管理体系。“ 以 优质的产品服务于人民,为人类健康事业做贡献”的理念构
筑了企业发展的基石。 截止目前无糖型强力枇杷露,在全国20几个省份中标 (含基药标)。该品种拥有广泛群众基础,市场潜力巨大,
单品销售年收入预计可超10亿元以上。 康隆药业成立以来,始终积极配合相关政府部门对行业发 展的打考印勤规人出不范导事来准和和部粘时于贴请引维每在当导护月公事,医3部人号栏与秉药前1上将日承市让上内专场员月到工业的员人核工事品规对考更质范考勤正勤,发表考,引挥入出先应进有生的产作设用备。,为引
授予”医药行业科技进步奖“一等奖证书。 2010年11月,黑龙江省科技厅、黑龙江省高新技术产品认 定委员会授予”无糖型强力枇杷露“高新技术产品证书。
公司人员架构图
我们的文化
【企 业 经 营 理 念 】以优质产品服务于人民,为人类健康事业做贡献。 【企 业 服 务 宗 旨 】以人为本,以精立业,以质取胜,以诚服务。 【 企 业 精 神 】用心、尽责、勤奋、高效。 【 企 业 质 量 观 】科技领先、优质高效! 【 企 业 人 才 观 】海纳百川、诚实奋进!
公司掠影
康隆药业有限公司产品线
中药系列 (均为国药准字)
无 炎 浓 消消 感
糖 宁 缩 栓癌 冒
型 糖 型 通平 止
强 浆 小 络糖 咳
力
儿 片浆 冲
琵
咳
剂
琶
喘
露
灵
口
服
液
产品销量
现有产品:无糖型强力枇杷露、浓缩型小儿咳喘灵口服液、 炎宁糖浆、消栓通络片、消癌平糖浆、感冒止咳冲剂 产品畅销大江南北,稳步的市场业绩,赢得了发展的动力。 多年来的持续攀升,形成了成熟而有效的管理体系。“ 以 优质的产品服务于人民,为人类健康事业做贡献”的理念构
筑了企业发展的基石。 截止目前无糖型强力枇杷露,在全国20几个省份中标 (含基药标)。该品种拥有广泛群众基础,市场潜力巨大,
单品销售年收入预计可超10亿元以上。 康隆药业成立以来,始终积极配合相关政府部门对行业发 展的打考印勤规人出不范导事来准和和部粘时于贴请引维每在当导护月公事,医3部人号栏与秉药前1上将日承市让上内专场员月到工业的员人核工事品规对考更质范考勤正勤,发表考,引挥入出先应进有生的产作设用备。,为引
企业制度文化概论
企业制度文化概论
路漫漫其悠远 2020/4/15
第3章 企业制度文化
3.1 3.2 3.3 3.4
企业制度文化概述 企业领导体制 企业组织文化 企业管理文化 复习与思考
路漫漫其悠远
3.1.1企业制度文化含义 企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予
一定限制的文化,即是一种来自员工自身以外的、具有强有 力的行为规范的要求。企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济 责任制、考核奖惩制等都是其内容。虽然如此,但其主要内 容仍是企业领导体制、企业组织文化和企业管理制度三个方 面。
路漫漫其悠远
非执行董事是指公司从外部聘请的在战略管理、金融、投 资、财务、法律、公关关系等方面具有专长的知名人士。
他们通常是某一方面的专家、学者或其他公司的总裁、董 事长,只参与董事会决策而不参与高层管理和决策的执行 。
非执行董事明显包括了外部董事。
除此之外,那些兼任公司中低层管理人员或一般职员的董 事,也视作非执行董事。
路漫漫其悠远
董事会授予的其它职权
在董事会闭会期间, 董事会可授权董事长行使如下权力: 1.签发公司基本制度及其他重要文件; 2.签发对高级管理人员的聘任或解聘文件; 3.签发向子公司和参股公司推荐其董事候选人的文件; 4.签发董事会职权范围内, 已通过的文件; 5.作为法定代表人, 代表公司签署的对外文件、合同、协
议、等; 6.在权力范围内的投资、担保方案。 7.负责召开董事会专业委员会会议。
路漫漫其悠远
董事会是怎样的机构?
董事会是由股东大会选出的、代表全体股东利益 、执行公司业务的董事组成的最高决策机构,是股 东大会闭会期间行使股东大会职权的权力机构,对 股东大会负责。实行集体领导,负责处理公司重大 经营管理事项。 董事会人数的多少,一般由公司法规定一个最低人 数,在限额以上的人数由公司章程、或由公司内部 细则来规定。董事会最终人数一般是奇数。董事会 选举董事长1 人,副董事长1 一2 人,必要时可增 设名誉董事长和名誉董事。
路漫漫其悠远 2020/4/15
第3章 企业制度文化
3.1 3.2 3.3 3.4
企业制度文化概述 企业领导体制 企业组织文化 企业管理文化 复习与思考
路漫漫其悠远
3.1.1企业制度文化含义 企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予
一定限制的文化,即是一种来自员工自身以外的、具有强有 力的行为规范的要求。企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济 责任制、考核奖惩制等都是其内容。虽然如此,但其主要内 容仍是企业领导体制、企业组织文化和企业管理制度三个方 面。
路漫漫其悠远
非执行董事是指公司从外部聘请的在战略管理、金融、投 资、财务、法律、公关关系等方面具有专长的知名人士。
他们通常是某一方面的专家、学者或其他公司的总裁、董 事长,只参与董事会决策而不参与高层管理和决策的执行 。
非执行董事明显包括了外部董事。
除此之外,那些兼任公司中低层管理人员或一般职员的董 事,也视作非执行董事。
路漫漫其悠远
董事会授予的其它职权
在董事会闭会期间, 董事会可授权董事长行使如下权力: 1.签发公司基本制度及其他重要文件; 2.签发对高级管理人员的聘任或解聘文件; 3.签发向子公司和参股公司推荐其董事候选人的文件; 4.签发董事会职权范围内, 已通过的文件; 5.作为法定代表人, 代表公司签署的对外文件、合同、协
议、等; 6.在权力范围内的投资、担保方案。 7.负责召开董事会专业委员会会议。
路漫漫其悠远
董事会是怎样的机构?
董事会是由股东大会选出的、代表全体股东利益 、执行公司业务的董事组成的最高决策机构,是股 东大会闭会期间行使股东大会职权的权力机构,对 股东大会负责。实行集体领导,负责处理公司重大 经营管理事项。 董事会人数的多少,一般由公司法规定一个最低人 数,在限额以上的人数由公司章程、或由公司内部 细则来规定。董事会最终人数一般是奇数。董事会 选举董事长1 人,副董事长1 一2 人,必要时可增 设名誉董事长和名誉董事。
《现代企业制度概述》课件
绿色消费
随着消费者对环保和健康的关注度不断提高,企业将更加 注重绿色消费的引导和推广,提供更加环保和健康的产品 和服务。
THANKS
谢谢
详细描述
有限责任公司具有相对较低的设立门槛,其注册资本也相对 较低,同时投资者对公司债务的承担是有限制的,即只承担 其认购或持有的股份所对应的债务。
股份有限公司
总结词
股份有限公司是一种较为开放的企业 组织形式,其股权结构较为广泛,可 以容纳更多的投资者。
详细描述
股份有限公司的注册资本相对较高, 其设立门槛也较高,同时公司具有较 为完善的治理结构和监管机制,能够 更好地保护投资者的利益。
详细描述
管理科学是指企业采用科学的管理理念和方法,以提高企业的管理效率和效益。这包括制定合理的组 织结构、明确的管理流程、有效的激励机制等。管理科学有助于企业更好地应对市场变化,提高企业 的竞争力和可持续发展能力。
03
CHAPTER
现代企业制度的组织形式
有限责任公司
总结词
有限责任公司是一种相对较为封闭的企业组织形式,其股权 结构较为简单,通常由少数几个投资者组成。
管理方式
市场竞争力
现代企业制度下,企业更加注重市场 调查和市场营销,以提高产品和服务 的质量和竞争力,而传统企业则可能 更加注重生产过程和产量。
现代企业注重科学的管理理念和方法 ,采用现代化的管理手段和工具,而 传统企业管理方式较为简单、随意。
02
CHAPTER
现代企业制度的构成要素
产权清晰
总结词
权责明确
在产权清晰的基础上,企业的所有者和经营者都有明确的 权利和责任。所有者享有投资收益和资产受益的权利,而 经营者则承担经营管理的责任。
随着消费者对环保和健康的关注度不断提高,企业将更加 注重绿色消费的引导和推广,提供更加环保和健康的产品 和服务。
THANKS
谢谢
详细描述
有限责任公司具有相对较低的设立门槛,其注册资本也相对 较低,同时投资者对公司债务的承担是有限制的,即只承担 其认购或持有的股份所对应的债务。
股份有限公司
总结词
股份有限公司是一种较为开放的企业 组织形式,其股权结构较为广泛,可 以容纳更多的投资者。
详细描述
股份有限公司的注册资本相对较高, 其设立门槛也较高,同时公司具有较 为完善的治理结构和监管机制,能够 更好地保护投资者的利益。
详细描述
管理科学是指企业采用科学的管理理念和方法,以提高企业的管理效率和效益。这包括制定合理的组 织结构、明确的管理流程、有效的激励机制等。管理科学有助于企业更好地应对市场变化,提高企业 的竞争力和可持续发展能力。
03
CHAPTER
现代企业制度的组织形式
有限责任公司
总结词
有限责任公司是一种相对较为封闭的企业组织形式,其股权 结构较为简单,通常由少数几个投资者组成。
管理方式
市场竞争力
现代企业制度下,企业更加注重市场 调查和市场营销,以提高产品和服务 的质量和竞争力,而传统企业则可能 更加注重生产过程和产量。
现代企业注重科学的管理理念和方法 ,采用现代化的管理手段和工具,而 传统企业管理方式较为简单、随意。
02
CHAPTER
现代企业制度的构成要素
产权清晰
总结词
权责明确
在产权清晰的基础上,企业的所有者和经营者都有明确的 权利和责任。所有者享有投资收益和资产受益的权利,而 经营者则承担经营管理的责任。
企业文化概论(PPT 48页)
传播媒介
企 业 文 化
公众
企业形象
案例: 家乐福的组织文化
背景知识:
家乐福于1959年创造于法國,1963年第一家量販 店于法国开幕, 1999年与Promodes合并成为欧洲 第一、世界第二大零售集团。
自1995年进入中国以来,家乐福始终如一地让中 国的消费者体验到友善周到的服务,享受到质优价廉 的商品。
企业文化
为什么要进行企业文化建设与管理?
问题的提出:中国企业成长和发展的十个为什么?
1)为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。 2)为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍 3)为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、
迟疑而不愿跟进,导致变革成效不佳。 4)为什么企业文化理念与行为严重背离(文化虚脱),为
四、企业文化形成发展的条件
首先民族传统文化是企业文化根植的土壤。 其次企业文化的形成发展必须具备相当的企业技术管理基础。 第三,企业文化的形成与发育有赖于社会经济生活、民主生活
和政治生活民主化,必须保证职工经历个性充分发展阶段。 最后,企业家素质和职工素质也是影响企业文化的一个重要因
素。 企业家素质
“我们的价值观是关注顾客,积极主 动,诚实正直,积极决策,参与管理, 遵守承诺,树立榜样,团结合作,忠 诚信实。”
让顾客体会购物的乐趣
□开心购物家乐福 □家乐福对顾客的重视——高度回转 □家乐福对退货的看法
□为顾客提供了面积不小的停车场 □为顾客提供了许多付款方式
(如:支票支付、金穗家乐福刷付款等) □为各个收入阶层的顾客全方位的消费场地 □家乐福门店规划简单但很温馨 □为顾客提供多条线路免费班车 □免费为顾客寄存物品 □。。。。。。
(二)企业文化的内容
企 业 文 化
公众
企业形象
案例: 家乐福的组织文化
背景知识:
家乐福于1959年创造于法國,1963年第一家量販 店于法国开幕, 1999年与Promodes合并成为欧洲 第一、世界第二大零售集团。
自1995年进入中国以来,家乐福始终如一地让中 国的消费者体验到友善周到的服务,享受到质优价廉 的商品。
企业文化
为什么要进行企业文化建设与管理?
问题的提出:中国企业成长和发展的十个为什么?
1)为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。 2)为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍 3)为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、
迟疑而不愿跟进,导致变革成效不佳。 4)为什么企业文化理念与行为严重背离(文化虚脱),为
四、企业文化形成发展的条件
首先民族传统文化是企业文化根植的土壤。 其次企业文化的形成发展必须具备相当的企业技术管理基础。 第三,企业文化的形成与发育有赖于社会经济生活、民主生活
和政治生活民主化,必须保证职工经历个性充分发展阶段。 最后,企业家素质和职工素质也是影响企业文化的一个重要因
素。 企业家素质
“我们的价值观是关注顾客,积极主 动,诚实正直,积极决策,参与管理, 遵守承诺,树立榜样,团结合作,忠 诚信实。”
让顾客体会购物的乐趣
□开心购物家乐福 □家乐福对顾客的重视——高度回转 □家乐福对退货的看法
□为顾客提供了面积不小的停车场 □为顾客提供了许多付款方式
(如:支票支付、金穗家乐福刷付款等) □为各个收入阶层的顾客全方位的消费场地 □家乐福门店规划简单但很温馨 □为顾客提供多条线路免费班车 □免费为顾客寄存物品 □。。。。。。
(二)企业文化的内容
第二章 现代企业制度与企业文化《现代企业经营与管理》PPT课件
2.2 企业管理组织
2.2.3 企业组织结构的类型 • (1)直线制。这是最简单的组织结构。它的特点是组织中的职位
按垂直系统直线排列,各级主管负责人行使统一指挥和管理职能, 一般不设或只在上层组织配备少数职能人员协助主管人员工作(如 图2-2所示)。
2.2 企业管理组织
2.2.3 企业组织结构的类型 • (2)职能制。职能制组织结构是按分工负责的原则组成的机构,
2.2 企业管理组织
2.2.2 建立现代企业组织机构应遵循的原则 • (1)目标统一性原则。 • (2)分工协调原则。 • (3)管理幅度原则。 • (4)权责一致原则。 • (5)统一指挥原则。 • (6)集权与分权结合原则。 • (7)精干高效原则。 • (8)稳定性与适应性结合原则。 • (9)均衡性原则。
又是对企业经营者积极性的释放。这种有限责任包含两方面内容:一是对投资者而言, 他们以其出资额为限对公司的债务承担有限责任,投资者可以比较放心地把资金投给企 业。公司出现经营亏损、资不抵债时,股东只以其投入额为限承担责任,即便该公司破 产了,股东的损失也仅限于投资额的部分,不会连累到自己的其他财产,减轻和分散了 投资风险。二是对公司法人而言,它以其全部财产为限对公司的债务承担责任,这有利 于经营者放开手脚,独立负责,自主经营,推动公司的快速发展。
2.1 现代企业制度
2.1.1 现代企业制度的概念和特征 • 根据我国公司法规定,公司组织机构通常包括股东大会、董事会、监事会、总经理及其
下属机构4个部分,并由此形成决策权、执行权和监督权3种权力形式。公司的组织机 构如图2-1所示。
• 图2-1 公司的组织机构图 • (1)决策机构。 • (2)执行机构。 • (3)监督机构。
2.2 企业管理组织
《现代企业制度概述》PPT课件
精选PPT
3
▲ 终极所有权:
归投资 者所有
谁投资、谁所有 投资多少拥有多少
拥有财产的价值形 态--股票或股份即 名义资本
▪ 名义资本:现实资本的纸制副本
▲ 法人财产权 :
归企业法人所有 拥有财产的实物形态 (现实资本)
▪ 法人财产权的实质是对他人财产的支配或控制权。
★企业产权明晰的意义:
•保持企业财产运营的独立性、稳定性和连续性,
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16
★ 企业法人的法律特征:
• 依法成立;
• 有符合国家规定的资金额且独立于出资人和自己的成
员;
• 有自己的名称、组织机构和经营场所;
• 能够独立承担民事责任。
★ 确立企业法人的意义:
• 确立企业组织为法人是为了使企业在法律上人格化, 赋予企业特定的法律地位,使财产有人负责、有能 力负责。
实现形式,是所有所有制企业努力的方向。
2、现代企业制度的特征
精选PPT
2
1)现代企业制度的基本特征
(1)产权关系明晰----企业财产法人化 企业同一财产在产权上出现二重化: 终极所有权(法律意义上所有权)
企业财产
法人财产权(经济意义上所有权)
❖ 终极所有权:解决财产在法律上的最终归属。 ❖ 法人财产权:解决财产的运用。
④产权在一定条件下 可以转化。
★ 总结:产权是一种排它的权利;产权是一种 权利束;产权是规定人们行为关系的一种社会 基础性规则,其实质是人与人之间的关系而非 人与物的关系。
精选PPT
14
4)产权制度及其功能
• 产权制度的含义: 以产权为依托,对财产关系进行合理有效地分 解、调节、组合的制度安排。
• 合理的产权制度具有的功能: ①财产约束功能 ②自主经营和激励功能 ③优化配置资源的功能 ④规范市场交易的功能
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董事是公司财产的受托人。但董事不以自 己的名义,而是以公司的名义持有受托财 产,而且是以冒商业风险、以盈利为基本 原则托管公司财产。
董事可以是自然人,也可以是法人。
法人充当董事时,应指定一名有行为能力 的自然人作代理人。
2 .董事的分类
( 1 )执行董事、非执行董事与内部董事、外部董 事。
出席,视为不能履行职责,董事会应当建议股东 大会予以撤换。 董事可以在任期届满前提出辞职,但应向董事会 提出书面辞职报告。 董事在任期内不得转让其执有的股份,否则视为 自动解职。
董事长的任职资格
董事长是公司常设的业务执行人和代表人,是 董事会的丰席。董事长只设一人,由董事会以 特别会议选任,其任期不得超过其为董事的任 期,但可连选连任。
企业文化概论
is the world’s
An Introduction to
Corporation Culture
largest economy
东北财经大学出版社
第3章 企业制度文化
3.1 3.2 3.3 3.4
企业制度文化概述 企业领导体制 企业组织文化 企业管理文化 复习与思考
3.1 企业制度文化概述
3.1.1企业制度文化含义 企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予
一定限制的文化,即是一种来自员工自身以外的、具有强有 力的行为规范的要求。企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济 责任制、考核奖惩制等都是其内容。虽然如此,但其主要内 容仍是企业领导体制、企业组织文化和企业管理制度三个方 面。
企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的 总称,其中主要是领导制度。
从股东大会来看,在欧美国家,由于股东分散 性,所以,股东大会的作用十分强大,特别是对公 司经营权影响极大。
董事会
董事会(the Board of Directors ) 是由股东大会选举数名董事所组成 的公司决策机关,是所有权和公司 治理之间最重要的联结点。
一、董事及其分类
1 .董事的定义 董事是董事会成员,是公司重大决策的制 定与参与者。
董事长必须是自然人;可以是股东,也可以是 非股东;有本国国籍,必须在国内有住所。另 外,犯罪尚未结案或服刑期满后未逾一定年限 者,无行为能力和限制行为能力者,从事某些 特殊职业者如军人、公务员等,不能担任董事 长。
董事会授予的其它职权
在董事会闭会期间, 董事会可授权董事长行使如下权力: 1.签发公司基本制度及其他重要文件; 2.签发对高级管理人员的聘任或解聘文件; 3.签发向子公司和参股公司推荐其董事候选人的文件; 4.签发董事会职权范围内, 已通过的文件; 5.作为法定代表人, 代表公司签署的对外文件、合同、协
对独立董事的“独立性”,一些国家作了严格 的规定。 美国证券交易委员会将独立董事界定为具备任 职条件,并与公司没有“重要关系” 的董事。
其中的“重要关系”是指到年度股东大会召开 的那一天,董事有以下情况:
① 他是公司的雇员,或者在此前两年内曾是公 司的雇员。
② 他是此前两年在公司内曾担任过首席执行官 或高级管理人员的某一个人的直系亲属。
企业组织机构是指企业为了实现企业目标而筹划建立的 企业内部各组成部分及其关系。
3.1.2现代企业制度的比较研究
现代企业制度是以产权关系为基础和核心的, 可以分为独资企业形态、合伙企业形态和公司企业 形态,主要指公司企业形态。
公司制企业管理机构是由股东大会、董事会和 经理层组成。但是,由于资本结构以及文化传统等 不同,欧美模式和日本模式是有较大区别的。
③ 他在此前的两个财务年度内,曾因商业关系而
向公司支付过或收到过超过20 万美元的金额; 或者,他在某一个商业机构中拥有股权或代表某
一股权而有投票权,而该商业机构曾在此前两个
财务年度内向公司支付或收到过一定的金额,并 且该金额乘以他所拥有的股权比例后其值大于20 万美元。
④ 他是某一商业机构的重要管理人员,而该商业
非执行董事是指公司从外部聘请的在战略管理、金融、投 资、财务、法律、公关关系等方面具有专长的知名人士。
他们通常是某一方面的专家、学者或其他公司的总裁、董 事长,只参与董事会决策而不参与高层管理和决策的执行。
非执行董事明显包括了外部董事。
除此之外,那些兼任公司中低层管理人员或一般职员的董 事,也视作非执行董事。
执行董事又可称为内部董事。
执行董事是指同时兼任公司高级管理人员的董事。
他们既参与董事会的决策,同时也在其管理岗位 上执行董事会的决策,显然,执行董事都是内部 董事。总经理是必然的内部董事,因为他是具体 经管公司日常业务的关键人物。内部董事中还可 以有几位常务副总经理。这些公司经理人员参加 董事会有助于外部董事直接接触经理人员,深入 评价管理工作的成效。内部董事在董事会中所占 的比例不一。日本大部分企业的董事会都是由内 部董事组成的。
在实践中,由于中低层管理人员或一般职员担任董事的情 况比较少见,因此,一般而言,内部董事与执行董事、外 部董事与非执行董事含义几乎一致。
内部董事,是指那些同时也是公司 职员的董事;
外部董事,指那些不属于公司职员 的董事。
( 2 )独立董事。 所谓独立董事就是真正具有独立性的董 事,他们属于非执行董事或外部董事, 但还需要与公司之间没有利益关系,不 受制于任何人,能独立进行判断。
议、等; 6.在权力范围内的投资、担保方案。 7.负责召开董事会专业委员会会议。
董事会是怎样的机构?
董事会是由股东大会选出的、代表全体股东利益、 执行公司业务的董权力机构, 对股东大会负责。实行集体领导,负责处理公司 重大经营管理事项。 董事会人数的多少,一般由公司法规定一个最低 人数,在限额以上的人数由公司章程、或由公司 内部细则来规定。董事会最终人数一般是奇数。 董事会选举董事长1 人,副董事长1 一2 人,必要 时可增设名誉董事长和名誉董事。
机构曾因商业关系而向公司支付或从公司收到过 超过该机构年度总收人5 %金额的款项,或者超 过20 万美元金额的款项。 ⑤ 他与过去两年内曾担任过公司法律顾问的法律
公司具有职业关系。
董事的任期
董事任期由公司章程规定,但每届任期不得超过 三年。董事任期届满,可以连选连任。
董事任期届满前股东大会不得无故解除其职务。 董事连续二次未能亲自出席,也不委托其他董事
董事可以是自然人,也可以是法人。
法人充当董事时,应指定一名有行为能力 的自然人作代理人。
2 .董事的分类
( 1 )执行董事、非执行董事与内部董事、外部董 事。
出席,视为不能履行职责,董事会应当建议股东 大会予以撤换。 董事可以在任期届满前提出辞职,但应向董事会 提出书面辞职报告。 董事在任期内不得转让其执有的股份,否则视为 自动解职。
董事长的任职资格
董事长是公司常设的业务执行人和代表人,是 董事会的丰席。董事长只设一人,由董事会以 特别会议选任,其任期不得超过其为董事的任 期,但可连选连任。
企业文化概论
is the world’s
An Introduction to
Corporation Culture
largest economy
东北财经大学出版社
第3章 企业制度文化
3.1 3.2 3.3 3.4
企业制度文化概述 企业领导体制 企业组织文化 企业管理文化 复习与思考
3.1 企业制度文化概述
3.1.1企业制度文化含义 企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予
一定限制的文化,即是一种来自员工自身以外的、具有强有 力的行为规范的要求。企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济 责任制、考核奖惩制等都是其内容。虽然如此,但其主要内 容仍是企业领导体制、企业组织文化和企业管理制度三个方 面。
企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的 总称,其中主要是领导制度。
从股东大会来看,在欧美国家,由于股东分散 性,所以,股东大会的作用十分强大,特别是对公 司经营权影响极大。
董事会
董事会(the Board of Directors ) 是由股东大会选举数名董事所组成 的公司决策机关,是所有权和公司 治理之间最重要的联结点。
一、董事及其分类
1 .董事的定义 董事是董事会成员,是公司重大决策的制 定与参与者。
董事长必须是自然人;可以是股东,也可以是 非股东;有本国国籍,必须在国内有住所。另 外,犯罪尚未结案或服刑期满后未逾一定年限 者,无行为能力和限制行为能力者,从事某些 特殊职业者如军人、公务员等,不能担任董事 长。
董事会授予的其它职权
在董事会闭会期间, 董事会可授权董事长行使如下权力: 1.签发公司基本制度及其他重要文件; 2.签发对高级管理人员的聘任或解聘文件; 3.签发向子公司和参股公司推荐其董事候选人的文件; 4.签发董事会职权范围内, 已通过的文件; 5.作为法定代表人, 代表公司签署的对外文件、合同、协
对独立董事的“独立性”,一些国家作了严格 的规定。 美国证券交易委员会将独立董事界定为具备任 职条件,并与公司没有“重要关系” 的董事。
其中的“重要关系”是指到年度股东大会召开 的那一天,董事有以下情况:
① 他是公司的雇员,或者在此前两年内曾是公 司的雇员。
② 他是此前两年在公司内曾担任过首席执行官 或高级管理人员的某一个人的直系亲属。
企业组织机构是指企业为了实现企业目标而筹划建立的 企业内部各组成部分及其关系。
3.1.2现代企业制度的比较研究
现代企业制度是以产权关系为基础和核心的, 可以分为独资企业形态、合伙企业形态和公司企业 形态,主要指公司企业形态。
公司制企业管理机构是由股东大会、董事会和 经理层组成。但是,由于资本结构以及文化传统等 不同,欧美模式和日本模式是有较大区别的。
③ 他在此前的两个财务年度内,曾因商业关系而
向公司支付过或收到过超过20 万美元的金额; 或者,他在某一个商业机构中拥有股权或代表某
一股权而有投票权,而该商业机构曾在此前两个
财务年度内向公司支付或收到过一定的金额,并 且该金额乘以他所拥有的股权比例后其值大于20 万美元。
④ 他是某一商业机构的重要管理人员,而该商业
非执行董事是指公司从外部聘请的在战略管理、金融、投 资、财务、法律、公关关系等方面具有专长的知名人士。
他们通常是某一方面的专家、学者或其他公司的总裁、董 事长,只参与董事会决策而不参与高层管理和决策的执行。
非执行董事明显包括了外部董事。
除此之外,那些兼任公司中低层管理人员或一般职员的董 事,也视作非执行董事。
执行董事又可称为内部董事。
执行董事是指同时兼任公司高级管理人员的董事。
他们既参与董事会的决策,同时也在其管理岗位 上执行董事会的决策,显然,执行董事都是内部 董事。总经理是必然的内部董事,因为他是具体 经管公司日常业务的关键人物。内部董事中还可 以有几位常务副总经理。这些公司经理人员参加 董事会有助于外部董事直接接触经理人员,深入 评价管理工作的成效。内部董事在董事会中所占 的比例不一。日本大部分企业的董事会都是由内 部董事组成的。
在实践中,由于中低层管理人员或一般职员担任董事的情 况比较少见,因此,一般而言,内部董事与执行董事、外 部董事与非执行董事含义几乎一致。
内部董事,是指那些同时也是公司 职员的董事;
外部董事,指那些不属于公司职员 的董事。
( 2 )独立董事。 所谓独立董事就是真正具有独立性的董 事,他们属于非执行董事或外部董事, 但还需要与公司之间没有利益关系,不 受制于任何人,能独立进行判断。
议、等; 6.在权力范围内的投资、担保方案。 7.负责召开董事会专业委员会会议。
董事会是怎样的机构?
董事会是由股东大会选出的、代表全体股东利益、 执行公司业务的董权力机构, 对股东大会负责。实行集体领导,负责处理公司 重大经营管理事项。 董事会人数的多少,一般由公司法规定一个最低 人数,在限额以上的人数由公司章程、或由公司 内部细则来规定。董事会最终人数一般是奇数。 董事会选举董事长1 人,副董事长1 一2 人,必要 时可增设名誉董事长和名誉董事。
机构曾因商业关系而向公司支付或从公司收到过 超过该机构年度总收人5 %金额的款项,或者超 过20 万美元金额的款项。 ⑤ 他与过去两年内曾担任过公司法律顾问的法律
公司具有职业关系。
董事的任期
董事任期由公司章程规定,但每届任期不得超过 三年。董事任期届满,可以连选连任。
董事任期届满前股东大会不得无故解除其职务。 董事连续二次未能亲自出席,也不委托其他董事