第5章 项目范围管理知识点汇总
项目范围管理知识点
《项目范围管理》知识点【项目】：为了生产一种独特的产品、服务或结果而进行的临时性的努力。
【项目的基本特征】：项目的临时性，产品、服务或结果的独特性以及项目的渐进完善性上。
【项目管理】：为了满足项目的需求，应用相应的知识、技能、工具和技术对项目的活动进行管理的方法。
【现代项目管理在中国的发展由什么因素推动？】①世界经济发展的趋势：从数量增长转向价值增长，从注重速度和数量，转变为注重效益和质量。
②建设创新型国家和组织的需要③全球竞争的需要④提高资源利用率的需要⑤大项目或项目群管理的需要【战略管理】：是企业高层管理人员为了企业的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
【战略管理包括以下内容】：①确定企业的经营方向，明确企业的经营范围以及企业的经营指导思想。
②鉴别和开发企业的内部实力，了解企业内部各项条件的长处和弱点，企业的素质及改善素质的途径。
③分析企业的外部环境，包括直接环境和一般环境两个方面。
④在符合要求的方案中，从战略高度选取一组特定的长期经营目标和经营战略。
⑤根据长期的经营目标和经营战略，提出近期的经营目标和经营战略。
⑥做出资源分配的预算，并以此为基础，对项目、人员、技术、组织结构及报酬制度等进行协调，制定近期的经营计划，并付诸实施。
⑦业绩评价，监测新的发展态势，实施矫正性调整措施，并以此作为又一个决策的循环输入。
【战略管理的层次】：包括企业的总体战略、企业内各个层次的战略以及各经营项目的实施战略，各层次的战略共同构成了一个完整的战略体系。
①企业战略或总体战略：涉及全局性、长远性、方向性、整体性和协同性。
②业务（事业部）战略③职能战略④经营运作战略【战略管理过程分为哪几个阶段？】①战略分析阶段：主要目的是了解组织所处的环境和相对竞争地位A、确立企业的使命和目标B、外部环境分析C、内部条件分析②战略选择及评估阶段：明确了“企业目前的状况”和面对的环境首先需要制定战略的选择方案，应当解决A、企业的经营范围或战略经营领域，B、企业在某一特定经营领域的培育何种竞争优势。
【项目管理知识】《全面项目管理》第五章项目范围管理(1)
《全面项目管理》第五章项目范围管理(1) 项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。
它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。
图表5-1提供了主要项目范围管理程序的总述：同其他理论体系中的程序一样，这些程序彼此互相影响。
根据项目计划的需要，每个程序可能会需要一个或多个个体或团体的努力。
在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。
尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定，但是，在实践中它们是以各种形式重迭和影响的。
这里就不详细论述了。
程序的互相影响在第3章中作了详细的讨论。
根据项目中的上下文关系，"范围"这个词涉及到两方面内容：产品范围界定--产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。
工作范围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。
本章的核心是阐述用于管理项目的程序、工具和技术。
用于管理项目产品范围变化的程序、工具和技术，在不同应用领域中会有所不同，通常它们被认为是项目生命周期的一部分（项目的生命周期在2.1中阐述）。
一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素，每个子要素都彼此分离，但是在产品活动范围中又相互依存。
例如：一个新的电话系统，通常包括四个子要素--硬件、软件、试运行和完成。
产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。
这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。
5.1启动阶段启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程（看2.1，对项目阶段有详细的阐述）。
在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。
有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。
【课前预习】PMP 第五章 项目范围管理
5.1 范围管理主要管理什么？项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
什么是产品范围产品范围。
某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
什么是项目范围？为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
两者的联系：项目范围有时也包括产品范围。
商业分析师和项目经理在需求范围管理中有什么不同侧重？应该将商业分析的角色连同职责分配给具有足够商业分析技能和专业知识的人员。
如果项目已配备商业分析师，那么，与需求管理相关的活动便是该角色的职责。
而项目经理则负责确保这些活动在项目管理计划有所安排，并且在预算内按时完成，同时能够创造价值。
项目管理范围概述5.2 焦点小组会议与引导式研讨会有什么区别？焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。
由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。
引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义产品需求。
研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。
应用于场景包括（但不限于）：联合应用设计或开发（JAD）、质量功能展开（QFD）、用户故事。
原型法适用于什么情况？原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。
如何进行头脑风暴？头脑风暴，用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。
头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。
制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
5.3 需求文件有什么作用，包括什么内容？需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。
一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。
只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。
PMBOK各章知识点汇总-08版
控制图 （过程控制图）
确定某个过程是否稳定是否在控制之内
针对过程
流程图
帮助分析问题，显示系统各组成部分之间的逻 辑关系
找原因
直方图
显示各变量的分布，每一栏代表一种变量，直 观显示各变量所占比例
特殊的直方图，按照发生频率大小顺序排列，
帕累托图
表示有多少结果是由已确认的类型的原因引 找出关键原因
（说明：42 个过程组、ITO、流程图、6 个计算、7 种工具、不包括在这些知识点之内。）
第一：所有的过程，如果问你下一步做什么。如果有关于沟通规划的，一定选沟通相关的 第二：如果有什么情景题要做什么，一定有 3 个步骤：分析环境、分析利益，分析自己 第三：如果有关于变更的措施，一定首选对管理计划影响最小的 第四：冲突的管理，看实际情况，如果情况紧急，决策最快的最好，就是强制或者解决问题；
第十章 项目沟通管理
沟通的分类 项目干系人早期分析 干系人权力/利益方格 有效沟通 沟通渠道计算 绩效基准
第十一章 项目风险管理
项目风险管理的目标 风险影响（积极、消极） 风险来源 风险承受 识别风险参与人员 头脑风暴 德尔菲技术 敏感性分析 EMV 决策树分析 风险应对策略 风险规划应对项目管理计划影响的内容
第五章 项目范围管理
产品范围与项目范围 项目范围基准 项目范围与产品范围的衡量标准 项目需求与产品需求 群体创新技术 需求文件的特点 范围说明书的编制依据 分解的核实 100％原则 滚动式规划 控制帐户 范围核实与质量控制的区别 范围蔓延
第六章 项目时间管理
2
PDM 时间估算的输入提供者 类比估算的特点 参数估算可靠性的前提 关键路径法、关键链法的区别与各自的特点 进度压缩的办法及先后顺序 进度数据的内容
第五章 项目的范围管理课后答案 个人总结
第五章项目的范围管理课后答案个人总结第五章项目的范围管理课后答案-个人总结第五章项目范围管理1．项目范围管理与项目成本管理是什么关系？为什么会有这种关系？项目范围定义的目的是提高项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性；为项目的绩效测量和控制建立基准；促进项目任务和责任的定义和分配。
合理和适当的范围定义对项目的成功至关重要。
当项目范围定义不明确或项目范围管理非常差时，项目的最终成本将高于预期总成本。
因为会有很多难以想象的项目变更，这些变更会干扰项目运作的节奏，导致执行工作返工，增加项目执行时间，降低项目团队的劳动生产率和士气。
当发现项目的实际成本超出了项目预算时，就需要重新调整项目的预算和成本。
项目成本主要受项目资源配置的影响。
所以为了降低成本，首先可以缩小项目的范围，这样任务数量减少，占用的资源就会下降，成本就会降低。
同时，还可以通过验证项目资源配置的优化情况，发现和消除存在的浪费，从而降低项目成本。
另外，也可以通过采用价值工程的方法去分析是否存在替代资源，也许还会找到比较便宜的资源去替代昂贵的资源，这样也可以降低项目成本。
在调整项目工期以保证项目不超出预算时，项目工期可能会延长或项目范围可能会缩小。
2.项目范围管理和项目工期管理之间的关系是什么？为什么会有这样的关系？当发现项目实际工期突破了项目工期预计时限时，人们有多种方法可以调整项目工期的长短。
调整方法的选择主要取决于项目的限制条件（诸如预算、资源、范围和任务的灵活性限制等）。
最有效的缩短工期的方法是调整项目关键路径上的任务。
这方面的措施有：缩短一些工作的作业工期、安排一些工作同步进行、增加资源以加快进度、缩小项目的范围等。
3．项目范围管理与项目质量管理是什么关系？为什么会有这种关系？工程范围与工程质量密切相关。
缩小范围也会降低项目的质量标准。
相反，扩大项目范围也可以提高项目质量。
例如，如果取消一系列可选的项目任务，这些任务的资源可以用于其他方面，并且它们不会包含在项目预算中。
第5章 项目范围管理
第5章项目范围管理1、项目范围管理概述项目范围，为了达到项目目标，交付具有某种特质的产品和服务，项目所规定要做的工作。
项目范围管理，是要确定哪些工作是项目应该做的，哪些不应该包括在项目中；简单说，项目范围管理就是，做且只做，范围内的事，既不少做也不多做；项目范围管理及控制的有效性，是衡量项目是否达到成功的一个必要标准。
项目范围管理涉及三方面的工作：明确项目边界；对项目执行工作进行监控；防止项目范围发生蔓延（范围蔓延是指未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大）2、产品范围vs项目范围产品范围：产品或者服务所应该包含的功能项目范围：为了能够交付产品，项目所必须做的工作项目的范围基准：经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典；产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分；产品范围变更后，首先受到影响的是项目的范围；判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量；判断产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断；但是需要注意的是，产品范围发生变化，并不意味着项目范围就会跟着变化；项目范围管理的过程：规划范围管理；收集需求；定义范围：创建WBS；【规划过程组】确认范围；控制范围【控制过程组】3、规划范围管理规划范围管理：编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程；其主要作用是，在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向；依据（输入）：项目管理计划；项目章程；EEFs；OPAs工具技术：专家判断；会议输出：范围管理计划；需求管理计划4、范围管理计划&需求管理计划范围管理计划：是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制订、监督、控制和确认项目范围；是制订项目管理计划过程和其它范围管理过程的主要输入；对于以下工作作出规定：如何制订项目范围说明书如何根据范围说明书创建WBS如何维护和批准WBS如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果如何处理项目范围说明书中的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接关联需求管理，贯穿于整个项目过程，其最基本的任务就是明确需求，并使项目团队和用户达成共识，即建立需求基线；另外，还要建立需求跟踪联系链，始终保持产品与需求的一致性；需求管理计划：描述在整个项目生命周期内，如何分析、记录和管理需求；是对项目的需求进行定义、确定、记载、核实管理和控制的行动指南；主要包括以下内容：如何规划、跟踪和汇报各种需求活动；需求管理需要使用的资源（根据项目的规模及财力，确定应使用何种需求管理工具，如需求并更审批表、需求跟踪矩阵RTM等）；培训计划；项目干系人参与需求管理的策略；判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程；需求跟踪结构；配置管理活动需求跟踪结构：包括正向跟踪和逆向跟踪（即双方跟踪）5、收集需求收集需求，是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程；其作用是为定义和管理项目范围而（包括产品范围）奠定基础；收集需求，旨在定义和管理客户期望；需求是WBS的基础；需求的分类：（1）业务需求：整个组织的高层级需要；（2）干系人需求：干系人或干系人群里的需要；（3）解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征；可进一步分为功能需求、非功能需求（4）过渡需求（5）项目需求：项目需要满足的行动、过程或其它条件；（6）质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其它项目需求的实现的任何条件或标准；QFD（质量功能展开）对质量需求进行了细分，分为基本需求、期望需求和意外需求；依据（输入）：范围管理计划；需求管理计划；干系人管理计划；项目章程；干系人登记册工具技术：访谈；焦点小组；引导式研讨会；群体创新技术；群体决策技术；问卷调查；观察；原型法；标杆对照；系统交互图；文件分析输出：需求文件；需求跟踪矩阵焦点小组：是一种群体访谈技术；由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论；比一对一访谈更激烈；群体创新技术：包括头脑风暴法、名义小组技术（投票排列）、德尔菲技术（匿名）、概念/思维引导图、亲和图（kJ法，归纳汇总）、多标准决策分析（借助决策矩阵）等；名义小组技术：通过投票排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序；是头脑风暴的深化应用；德尔菲技术：匿名/背靠背的方式；多轮反馈概念/思维导图：又称为心智图亲和图：又称为KJ法，其核心是头脑风暴法；根据各种创意之间的相似性，对创意进行分类；群体决策技术：为达成某种期望，对多个未来行动方案进行评估；一般用于开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序；包括：一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁等方法；需求文件：描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求；需求文件的内容包括：业务需求；干系人需求；解决方案需求；项目需求；与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素软件需求规格说明书，就是一种典型的需求文件6、需求跟踪需求跟踪，是将单个需求和其他元素之间的依赖关系和逻辑联系建立跟踪；需求跟踪的内容：每个配置项的需求，到其涉及的产品需求，都要具有双向可跟踪性，即正向跟踪和反向跟踪；5类需求可跟踪：用户原始需求⇔需求文件，需求文件⇔下游工作产品（成果），另外还有需求文件之间的跟踪；需求跟踪（能力）矩阵：是表示需求和其它产品元素之间的联系链的最普遍方式；需求跟踪的内容：业务需求、机会、目的和目标项目目标项目范围（WBS可交付成果）产品设计产品开发测试策略和测试场景高层级需求到详细需求7、定义范围定义范围：是制定项目和产品详细描述的过程；明确产品、服务或成果的边界；依据（输入）：范围管理计划；项目章程；需求文件；OPAs工具技术：专家判断；产品分析；备选方案生成；引导式讨论会输出：项目范围说明书；项目文件更新产品分析技术，包括：产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程、价值分析等备选方案生成，包括：备选方案分析、横向思维8、项目范围说明书项目范围说明书，是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述；记录了整个范围，包括项目范围和产品范围，详细描述项目的可交付成果，以及为提供这些可交付成果而必须开展的工作；包括以下内容：产品范围描述验收标准可交付成果项目的除外责任制约因素假设条件9、创建工作分解结构（WBS）依据（输入）：范围管理计划；项目范围说明书；需求文件；EEFs；OPAs工具技术：分解；专家判断输出：范围基准；项目文件更新创建WBS，是将项目可交付成果和项目工作，分解成较小的、更易于管理的组件的过程；其主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图；WBS是以可交付成果为导向的工作层级分解；WBS每下降一个层次，就意味着对项目工作更详尽的定义；需要注意的是，WBS中的“工作”并不是指工作本身，而是指工作所导致的产品或可交付成果；工作包，是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分；8/80原则；控制账户，是一种管理控制点；控制账户是WBS某个层次上的元素，既可以是工作包，也可以是比工作包更高层次上的一个要素；一个控制账户可以包含多个工作包，但一个工作包只能属于一个控制账户；规划包：指在控制账户之下、工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分；在控制账户之下、工作包之上的WBS要素；随着项目逐渐清晰，规划包最终将被分解成工作包以及相应的具体活动；WBS词典：也称为WBS词汇表，是描述WBS各组成部分的文件；分解包括以下活动【步骤】：识别和分析可交付成果及相关工作确定WBS的结构和编排方法自上而下逐层细化分解为WBS组件制定和分配标识编码核实可交付成果分解的程度是恰当的分解的常用方法：将项目生命周期的各阶段作为第二层，产品和项目可交付成果放在第三层（第一层是项目名称）；主要可交付成果作为分解的第二层；整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种组件（如外包工作），作为外包工作的一部分，卖方需编制相应的合同WBS常用的WBS表现形式，主要有分级的树形结构（组织结构图式）、表格形式（列表式）创建WBS注意事项：WBS必须是面向可交付成果的；WBS必须符合项目的范围（100%原则）；WBS的底层应该支持计划和控制；WBS中的元素必须有人负责，而且只能由一个人负责（独立责任原则）；WBS的指导，作为指导而不是原则，WBS应控制在4-6层；WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作；WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与；WBS并非是一成不变的（滚动分解原则）10、确认范围确认范围，即正式验收项目已完成的可交付成果的过程；其主要作用是使验收过程具有客观性；确认范围，包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收；依据（输入）：项目管理计划；需求文件；需求跟踪矩阵；确认的可交付成果；工作绩效数据工具技术：检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）；群体决策技术输出：验收的可交付成果；变更请求；工作绩效信息；项目文件更新不同层级的干系人对确认范围的关注点不同：管理层：主要关注范围对项目的进度、资金和资源的影响；客户：主要关注产品的范围，可交付成果是否足够完成产品或服务；项目管理人员：主要关注可交付成果是否足够和必须完成；项目团队成员：主要关注项目范围中自己参与的元素和负责的元素11、确认范围vs核实产品vs质量控制vs项目收尾核实产品，强调产品是否完成，在项目或阶段结束时由发起人或客户来验证，强调产品的完整性；确认范围，是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末来确认验收的过程；确认范围，主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制，强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求（质量标准）；质量控制，一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围，一般在阶段末进行，而质量控制并不一定在阶段末进行；质量控制属于内部检查，由执行组织的响应质量部门实施；确认范围，则是由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。
戚安邦《项目管理学》完整版第五章项目的范围管理
戚安邦《项⽬管理学》完整版第五章项⽬的范围管理第五章项⽬的范围管理【本章导读】本章将全⾯讨论有关项⽬范围管理的概念、内容、理论和⽅法。
本章着重讨论了项⽬范围管理的意义、概念和特性；项⽬范围管理的作⽤和程序；项⽬范围计划的编制⽅法和项⽬范围变更的控制⽅法等⽅⾯的内容。
本章通过对于项⽬的起始⼯作、项⽬范围的界定和确认、项⽬范围计划制定与实施和项⽬范围变更的控制等⽅⾯管理⼯作的讨论，给出了有关项⽬范围管理原理与⽅法的全⾯描述。
第⼀节项⽬范围管理的概述项⽬的范围管理就是对⼀个项⽬从⽴项到完结的全过程中所涉及的项⽬⼯作的范围所进⾏的管理和控制活动。
这⾥的“项⽬范围”包括，⽽且只包括完成该项⽬、实现项⽬⽬标、获得项⽬产出物所“必需”的全部⼯作。
项⽬的⼯作范围既不应超出⽣成既定项⽬产出物和实现既定项⽬⽬标的需要，也不能少于这种需要。
本章将全⾯介绍项⽬范围管理的理论、⼯具、技术、⽅法和程序。
⼀、项⽬范围及其管理的概念项⽬范围是指项⽬的“产品范围”（即项⽬业主/客户所要的项⽬产出物）和项⽬的“⼯作范围”（即项⽬组织为提交项⽬最终产品所必需完成的各项⼯作）的总和。
项⽬范围管理是指对于项⽬“产品范围”和“⼯作范围”的全⾯管理，其中最为主要的是对于项⽬“⼯作范围”的管理。
⼀个项⽬的“产品范围”既包括项⽬产品或服务的主体部分，也包括项⽬产品或服务的辅助部分。
这些产品或服务的主体与辅助部分之间有着彼此独⽴却⼜相互依赖的关系，所以在项⽬范围管理中，它们必需作为⼀个整体去管理。
项⽬的⼯作范围既包括完成项⽬产出物主体的⼯作，也包括完成项⽬产出物的辅助部分的⼯作，所以项⽬范围管理的内容既包括对于项⽬主体部分⼯作范围的管理，也包括对于项⽬辅助部分的⼯作范围管理。
例如，⼀个信息系统项⽬通常会包括四个部分——硬件、软件、⼈员和软硬件的辅助部分，这四个部分既是彼此独⽴，⼜是相互依存的，所以这四个部分都是项⽬范围管理的对象。
任何⼀个项⽬都需要对项⽬范围进⾏严格的管理，都需要将项⽬产出物范围和项⽬⼯作范围很好地结合在⼀起进⾏认真的管理，从⽽确保项⽬组织能够提供项⽬业主/客户满意的项⽬⼯作成果。
【项目管理知识】项目管理知识综合管理：第5章项目范围管理
项目管理知识综合管理：第5章项目范围管理项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。
它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。
图表5-1提供了主要项目范围管理程序的总述：同其他理论体系中的程序一样，这些程序彼此互相影响。
根据项目计划的需要，每个程序可能会需要一个或多个个体或团体的努力。
在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。
尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定，但是，在实践中它们是以各种形式重迭和影响的。
这里就不详细论述了。
程序的互相影响在第3章中作了详细的讨论。
根据项目中的上下文关系，"范围"这个词涉及到两方面内容：产品范围界定--产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。
工作范围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。
本章的核心是阐述用于管理项目的程序、工具和技术。
用于管理项目产品范围变化的程序、工具和技术，在不同应用领域中会有所不同，通常它们被认为是项目生命周期的一部分（项目的生命周期在2.1中阐述）。
一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素，每个子要素都彼此分离，但是在产品活动范围中又相互依存。
例如：一个新的电话系统，通常包括四个子要素--硬件、软件、试运行和完成。
产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。
这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。
5.1启动阶段启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程（看2.1，对项目阶段有详细的阐述）。
在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。
有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。
信息系统项目管理师第五章常考内容解析
信息系统项目管理师第五章常考内容解析信息系统项目管理师是指在信息系统项目运行过程中，负责项目规划、组织、实施、监控和终止的专业人员。
作为信息系统项目管理师，熟悉和掌握项目管理的理论与方法，了解项目管理的各项知识和技能是必不可少的。
在信息系统项目管理师考试中，第五章的内容是常见的考点之一。
本文将对第五章的常考内容进行解析。
一、项目范围管理项目范围管理是指明确、界定和控制项目的具体目标和可交付成果。
项目范围管理主要包括以下几个方面的内容：1. 项目目标的设定：明确项目的主要目标、次要目标和终极目标，确保项目目标与组织战略的一致性。
2. 项目可交付成果的确定：明确项目可交付成果的具体内容和形式，建立项目工作分解结构（WBS）和工作包（WP）。
3. 项目需求的规划与收集：确定项目所需的各类资源和要求，编制项目需求规划书和需求收集矩阵。
4. 项目范围的确认和控制：根据项目目标和需求，确定项目的详细范围，并及时跟踪和控制范围变更。
二、项目进度管理项目进度管理是指通过制定和执行计划，确保项目按时完成。
项目进度管理主要包括以下几个方面的内容：1. 项目工期的估算：根据项目的可行性研究和资源限制，对项目的工期进行估算，并制定项目进度计划。
2. 项目时间控制：根据进度计划，有效地组织和分配资源，跟踪项目的进展情况，及时发现并解决项目进度偏差。
3. 关键路径方法（CPM）：通过确定项目中的关键路径，找出项目进度的潜在风险点，提前预判和解决项目进度问题。
4. 项目里程碑和关键节点：在项目进度计划中，设置项目里程碑和关键节点，用于标志项目的重要阶段和关键任务。
三、项目成本管理项目成本管理是指规划、估算、预算、控制和决算项目的成本。
项目成本管理主要包括以下几个方面的内容：1. 项目成本估算：通过建立成本估算模型，对项目的人力资源、物资采购和其他成本进行估算。
2. 项目成本预算：根据成本估算和项目风险，制定项目的成本预算，并进行成本控制。
第五章 5-3 收集需求
第五章项目范围管理5.3.收集需求收集需求是为了实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。
5.3.1.需求的分类收集需求旨在定义和管理客户期望。
需求是WBS的基础，成本、进度和质量计划也都要在这些需求的基础上进行。
(1)业务需求：整个组织的最高层级需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因。
(2)干系人需求：是指干系人或干系人群体的需要。
(3)解决方案需求：是为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。
解决方案需求又进一步分为功能需求和非功能需求。
功能需求是关于产品能开展的行为，例如，流程、数据，以及产品的互动等。
非功能需求是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量，例如，可靠性、安全性、性能、服务水平等。
(4)过渡需求：从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力，例如，数据转换和培训需求。
(5)项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件。
(6)质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。
QFD对质量需求进行了细分，分为基本需求、期望需求和意外需求。
5.3.2.收集需求的工具与技术收集需求的工具与技术主要有访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析等。
(1)访谈：访谈是通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法，是最基本的一种收集需求的手段，其形式包括结构化和非结构化两种。
(2)焦点小组：焦点小组将预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。
(3)引导式研讨会：通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。
(4)群体创新技术：群体创新技术是指可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求，群体创新技术包括头脑风暴、名义小组技术、德尔菲技术、概念/思维导图、亲和图和多标准决策分析等。
项目管理学习笔记(范围管理)
项目范围管理一、概述：1、项目范围管理的内容？1）范围计划编制: 制定1个项目范围管理计划,规定了如何对项目范围进行定义、确认、控制及wbs 分解；2）范围定义：开发详细的范围说明书；3）创建工作分解结构（WBS）：把项目可交付成果和工作细分为更小更易于管理的部分；4）范围确认：正式接受已完成的项目（范围）交付物5）范围控制：控制项目范围变更2、产品范围于项目范围的区别？1）产品范围表示产品的特性和功能（如产品需求说明）；项目范围是为了完成所规定特性和功能的产品和服务必须做的工作2）项目范围是否完成以项目管理计划、范围计划及wbs及字典衡量基准；产品范围完成以产品需要说明书为依据；3、注意事项1）项目的一次性和临时性，决定了项目工作范围是有限的、可控的2）对项目范围管理及控制的有效性是衡量项目是否达到成功的必要标准3）项目目标只是项目范围计划编制的一个基础依据，不能作为项目范围的1个具体细化过的工作范围部分4）项目范围管理水平低项目失败的主要原因之一。
它直接关系到项目工作内容的以外变更、有可能造成进度延迟、成本增加、偏离项目目标、影响整个项目和团队成员积极性。
5）范围是项目各项计划的基础4、项目范围确认的意义？1）为提高成本、时间、资源估算的准确性打下基础；2）项目范围计划编制是确定项目进度测量和控制的基准；3）有助于清楚的划分责任和分派任务，为进一步安排工作和任务打下基础二、范围规划1、范围规划的依据？1）项目管理计划2）项目章程3）初步的项目范围说明书4）企业环境因素5）组织过程资产（影响项目范围管理的相关政策和流程）2、范围规划的工具？1）专家判断2）摸板、表格、标准（包括WBS摸板、整体变更表格、范围变更表格）3、范围规划的输出？项目范围管理计划4、项目范围管理计划的内容？1）如何编制详细的项目范围说明书2）如何创建WBS 3）如何确认和接受可交付成果4）如何对范围说明书进行申请变更5、范围规划应注意哪些事项？1）不完整的需要2）缺乏用户参与3）不现实的期望（要加强沟通）4）需求改变（范围控制）5）缺乏计划（增强项目计划）6）压力下放弃计划7）遗漏必要任务（加强范围确认）8）开发人镀金（界定项目边界）9）功能蔓延（加强范围控制）三、范围定义项目范围说明书主要基于项目的可交付物、假设条件、约束条件。
项目管理实务PPT 第五章 项目范围管
项目范围管理的步骤
• 明确项目需求 • 编制项目范围计划 • 界定项目范围 • 控制项目范围 • 处理项目范围变更
2、确定项目需求
确定项目需求的影响因素 • 产品说明 • 需求建议书 • 战略计划 • 项目选择准则 • 历史资料
控制项目范围的成果
• 工作成果 • 项目进展报告 • 验收文件
6、处理项目范围变更
处理项目范围变更的影响因素
• 工作分解结构图 • 项目进展报告 • 范围管理计划 • 变更要求
处理项目范围变更的技术
• 范围变更控制系统 • 绩效测量 • 附加规划
处理项目范围变更的成果
• 范围变化 • 纠正措施 • 经验总结
第五章 项目范围管理
1、项目范围管理概述 2、确定项目需求 3、编制项目范围计划 4、界定项目范围 5、控制项目范围 6、处理项目范围变更
1、项目范围管理概述
项目范围的含义
项目范围是指为了满足客户的要求，成 功达到项目的目标，项目所规定要做的所有 工作，也称工作范围。
包括：项目的最终产品或服务以及实现 该产品或服务所需要做的各项具体工作。
• 确定每个可交付成果的详细程度是否已 经达到了足以编制恰当的成本和历时估 算
• 确定可交付成果的组成元素
• 核实分解的正确性
5、控制项目范围
控制项目范围的影响因素
• 可行性报告 • 范围管理计划 • 工作分解结构图
控制项目范围的技术
• 一般管理技能 • 产品所需的技能和知识 • 工作授权体系 • 执行状况检查例会 • 项目管理信息系统 • 组织程序 • 偏差分析 • 趋势分析
《项目范围管理》PPT课件
项目发起者
<1> 功能目标 <2> 技术目标 <3> 经济目标 <4> 社会目标 <5> 生态目标
2. 子目标
系统目标需要由子目标来支持.由系 统目标导出或分解得到,或是自我成立的 目标因素,或是对系统目标的补充,或是 边界条件对系统目标的约束.它仅适用项 目某一方面,对某一个子系统的限制.
3. 可执行目标
项目范围管理
项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成 全部要求的工作,以便成功完成项目所需要的工 作流程.在项目概念中,"范围"的概念包含产品范 围和项目范围两方面. 产品范围<Product Scope>指的是附属于产品或 服务上的属性、特征或功能.它的完成依据具体 的需求<Requirement>来衡量. 项目范围<Project Scope>指的是为交付项目产 品或服务所必须做的工作.它的完成依据事先制 定的计划<Plan>来衡量.
项目目标的特点
1. 多目标性
2. 一个项目,其目标往往不是单一的,而是一个多目标 系统,而且不同的目标之间彼此相互冲突.实施项目的 过程就是多个目标协调的过程,这种协调包括：项目在 同一层次的多个目标之间的协调,项目总体目标与其子 项目目标之间的协调,项目本身与组织总体目标的协调.
3. 项目的基本目标主要表现为三个方面,即时间、成 本和技术性能.然而这三个基本目标之间往往存在着一 定的冲突.通常,时间的缩短,要以成本的提高为代价,而 时间及成本投入的不足又会影响技术性能的实现.因此, 三者之间需要平衡.
PMP课程笔记-第5章
目录项目范围管理 (1)需求管理 (2)需求决策与表现 (3)决策的方法 (3)数据表现 (3)人际关系与团队技能 (4)需求的呈现 (5)需求文件与需求跟踪矩阵 (6)项目范围说明书 (7)树装分解WBS (8)WBS词典 (9)RAM责任分配矩阵 (10)确认范围 (11)如何防止范围蔓延 (11)范围镀金 (11)范围爬行 (12)范围蔓延该怎么办 (12)习题分析 (12)项目范围管理范围管理是进度管理和成本管理的基础，范围管理有6个过程，范围管理的目标比较简单，就两个：范围管理包括两方面内容：范围管理的过程：不同生命周期的范围管理对比：需求管理范围管理首当其冲要做的事情就是收集需求，我们来看一下范围管理和需求管理的关系：需求是“客户想要的”，范围是“我们要做的”。
需求分析看似简单，但需求很多时候需要项目经理去挖掘、去发现，例如相关方管理的技能去影响他们，从而识别出真正的需求。
收集需求常用的方法：1、头脑风暴2、访谈3、焦点小组4、问卷调查5、标杆对照：和行业当中做得最好的产品、公司对照，来提升自己的产品。
需求决策与表现决策的方法1.投票2.独裁3.多标准决策评标经常就是用多标准决策这种方案。
数据表现1.亲和图2.思维导图举例，合同管理的信息化：人际关系与团队技能当我们识别完需求之后，该如何协商需求呢，如何让大家统一一致地选择哪些需求是可以做的，哪些是要舍弃的？1、名义小组名义小组与头脑风暴不同，他们是名义上坐在一起，但是是各自发表自己的观点，不做沟通；而头脑风暴是希望大家互相沟通，互相影响。
2、观察法通过观察来发现问题所在。
3、引导式研讨会例如会诊，跨部门、跨专业，有一个主持人引导各个专业、各个部门来参与讨论；与名义小组不同。
引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义产品需求。
研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。
因为具有群体互动的特点，有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于相关方达成一致意见。
05060项目范围管理笔记
第一章项目范围管理概述1、项目范围定义：答：在项目环境中，一般项目的范围包括项目的产品（产出物）和工作范围。
产品范围--某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
工作范围--为交付具有特定功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
2、项目范围管理定义：答：项目范围管理实质上是一种功能管理，它是对项目产品范围和工作范围进行全面识别、定义、确认和控制的管理过程与活动。
3、项目范围管理的作用：答：（1）为组织选择和启动项目提供决策；（2）为项目实施提供范围的框架；（3）提高资金、时间、人力和其它资源估算的准确性；（4）确定进度、成本测量和控制的基准，便于对项目的实施提供有效的控制；（5）有助于清楚地分派任务。
4、项目范围管理的意义；答：（1）项目范围管理是所有项目管理工作的平台和基础；（2）项目范围管理是连接项目工作和前期设计过程的枢纽；（3）项目范围管理是连接项目及其外部环境的桥梁。
5、项目范围管理的基本原则：答：（1）明确责任；（2）注重结果；（3）把握平衡；（4）保持简单。
6、项目范围管理的主要工作及其内容：答：（1）项目选择决策。
主要内容：战略分析、需求识别、项目构思、项目选择。
（2）项目启动。
主要内容：项目目标确定、项目发起、项目章程制定。
（3）项目范围规划。
主要内容：项目范围管理规划编制、范围说明书制定。
（4）项目范围定义。
即细分，主要内容：工作分解。
（5）项目范围控制。
指项目利益相关者确认和接受了项目范围，在项目实施过程中，对由于项目实施偏差所造成的项目范围变更或由于项目利益相关者主观要求所造成的项目范围变更所做的度量、评估和处理等各种控制工作。
贯穿于项目全过程，主要内容：范围变更控制。
（6）项目范围验收。
又称范围确认，是指项目利益相关者对已完成的项目的整体范围或项目阶段范围和相应的可交付成果进行正式验收的过程。
主要内容：工作确认、可交付成果审查。
第二章组织战略与项目管理1、战略的定义：答：组织为了实现其使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决策行为、采用的行动模式或遵循的基本概念。
《工程项目组织与管理》考试冲刺知识点梳理第五章工程项目范围管理
第五章工程项目范围管理第一节工程项目范围管理的概念和范围界定一、工程项目范围管理概念项目范围管理的对象应包括为完成项目所需的专业工作和项目管理工作。
工程项目范围管理的内容包括范围界定、范围确认和范围控制。
二、工程项目范围界定（一）范围界定的目的工程项目范围界定就是为了交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果，把项目的可交付成果（一个主要的子项目）划分为较小的、更易管理的多个单元。
掌握范围界定的目的。
（二）业主需求的形成业主需求的识别方法包括：访谈、专题会议、多标准决策分析、问卷调查、观察、原型法、标杆对照以及文件分析。
掌握各方法的具体含义。
（三）范围界定的依据掌握6个依据。
（四）范围界定的方法通常采用工作分解结构（WBS）（Work Breakdown Structure）方法，有时也可采用专家判断、工程项目分析、备选方案识别、研讨会等方法中的一种或几种。
1.工作分解结构的概念和目的（1）工作分解结构的概念工作分解结构是一种层次化的树状结构，是以可交付成果为对象，将项目划分为较小和更便于管理的项目单元。
计划要完成的全部工作包含在工作分解结构底层的项目单元中，以便安排进度、估算成本和实施监控。
例如，对大型工程项目，在实施阶段的工作内容相当多，其工作分解结构通常可以分解为六级。
一级为工程项目；二级为单项工程；三级为单位工程；四级为分部分项工程；五级为工作包；六级为作业或工序。
一般地，前三级由业主进行编制，更低级别的分解则由承包商完成并用于对承包商的施工进度进行控制。
工作分解结构中的每一级都有其重要目的：第一级一般用于授权，第二级用于编制项目预算，第三级编制里程碑事件进度计划，这三个级别是复合性的工作，与具体的职能部门无关。
再往下的三个级别则用于承包商的施工控制。
工作包或工作应分派给某个人或某个作业队伍，由其唯一负责。
（2）工作分解结构的目的将整个项目分为相对独立、易于管理的较小的项目单元，以定义项目的工作范围，这是WBS的最主要目的。
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q 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展 q 5.4创建WBS
把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程WBS组织并定义了项目的总范围 q WBS层级（由上到下） q 可交付成果物 产品、成果、服务能力、文件 q 子项目
能独立作为“项目”来管理 q 控制账户
同一个专业/同一个部门 q 工作包/规划包
q 决策 q 投票
少数服从多数 q 独裁
我说了算我负责 q 多标准决策分析
分维度做表格->打分->统计
q 数据表现 q 亲和图 对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析 q 思维导图 用发散性思维表现层级图，可加入颜色和图像
q 人际关系与团队技能 q 名义小组 不通气->写方案->陈述->投票 q 观察/交谈 观察细节，总结需求（对象制造业） q 引导式研讨会 跨部门跨职能讨论会 q 联合应用设计或开发（JAD） 召集专家和团队，收集需求和改进软件开发过程（软件开发行业） q 质量功能展开（QFD） 收集需求->分类排序->设定目标（制造业） q 用户故事 作为一个<角色>,我想要<活动>，以便于<商业活动>
正式验收已完成的项目可交付成果的过程 q 由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通 过正式验收 q 确认范围 vs. 控制质量 q 确认范围关注可交付成果的验收 q 控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求 q 控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行 q 本过程应根据需要在整个项目期间定期开展
工作包：PM管理的最低层次规划包：范围已知，但活动、工期、预算未知 q 工作包层级（由上到下）
q 活动 执行团队负责
q 任务 团队成员负责
q 一个WBS元素的下一层，必须100%表示上一层元素的工作，不能重复和遗漏 q 账户编码
WBS每层的每个组件都有唯一的编码 q 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展 q 5.5确认范围
q 5.6控制范围
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程 q 范围蔓延 q 范围爬行 在客户的要求下，未经正常的范围变更控制程序使项目范围扩大 q 镀金 项目团队主动增加的额外工作，没有经过范围控制程序
q 在整个项目期间开展
q 知识点补充 q WBS由整个项目团队一起制定->意见统一->团队组建 q 目标的属性SMART（Specific具体的、Measurable可衡量的、Attainable可达到的、Relevant与其他 目标有相关性、Time-bound有纳期的） q 增加范围但客户满意，一般项目不成功
q 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
q 5.3定义范围
制定项目和产品详细描述的过程 q 项目范围说明书 对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述 q 产品范围描述 逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征 q 可交付成果 q 验收标准 可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件 q 项目的除外责任 识别排除在项目之外的内容 q 项目章程 vs. 项目范围说明书
q 系统交互图 对产品范围的可视化描述，显示过程、设备、人的交互方式
q 原型法 样板房 q 故事板 可视化剧本
q 需求跟踪矩阵 把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格 q 把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值 q 记录了无数的所有者 q 包含了需求的实施和变更全部跟踪信息 q 跟踪需求包括 q 业务需要、机会、目的和目标 q 项目目标 q 项目范围和 WBS 可交付成果 q 产品设计 q 产品开发 q 测试策略和测试场景 q 高层级需求到详细需求
q 需求优先级排序过程 q 测量指标及使用这些指标的理由 q 反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构 q 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展 q 5.2收集需求
为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程 q 需求识别的工具与技术 q 专家判断 召唤老司机 q 数据收集 q 头脑风暴 集思广益，适用于团队环境 q 访谈 通过与相关方直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法 q 焦点小组 召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度 q 问卷调查 量大面广时间短，地理位置分散 q ห้องสมุดไป่ตู้杆对照 学习内核改进自身 q 数据分析 q 文件分析 审核和评估任何相关的文件信息 q 产品分析PBS（Product Breakdown Structure）
第5章 项目范围管理知识点汇总
q 项目范围管理 确保项目做且只做所需的全部工作，定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。 q 不同生命周期的范围管理对比
q 5.1规划范围管理
是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程 q 项目范围基准构成：项目范围说明书、工作分解结构（WBS）、WBS词典 q 范围管理计划 q 描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围 我要干啥 q 需求管理计划（商业分析计划） q 描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求 你想要啥 q 如何规划、跟踪和报告各种需求活动 q 配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变 更审批权限