第5章 项目范围管理知识点汇总
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q 系统交互图 对产品范围的可视化描述，显示过程、设备、人的交互方式
q 原型法 样板房 q 故事板 可视化剧本
q 需求跟踪矩阵 把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格 q 把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值 q 记录了无数的所有者 q 包含了需求的实施和变更全部跟踪信息 q 跟踪需求包括 q 业务需要、机会、目的和目标 q 项目目标 q 项目范围和 WBS 可交付成果 q 产品设计 q 产品开发 q 测试策略和测试场景 q 高层级需求到详细需求
q 5.6控制范围
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程 q 范围蔓延 q 范围爬行 在客户的要求下，未经正常的范围变更控制程序使项目范围扩大 q 镀金 项目团队主动增加的额外工作，没有经过范围控制程序
q 在整个项目期间开展
q 知识点补充 q WBS由整个项目团队一起制定->意见统一->团队组建 q 目标的属性SMART（Specific具体的、Measurable可衡量的、Attainable可达到的、Relevant与其他 目标有相关性、Time-bound有纳期的） q 增加范围但客户满意，一般项目不成功
q 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
q 5.3定义范围
制定项目和产品详细描述的过程 q 项目范围说明书 对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述 q 产品范围描述 逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征 q 可交付成果 q 验收标准 可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件 q 项目的除外责任 识别排除在项目之外的内容 q 项目章程 vs. 项目范围说明书
工作包：PM管理的最低层次规划包：范围已知，但活动、工期、预算未知 q 工作包层级（由上到下）
q 活动 执行团队负责
q 任务 团队成员负责
q 一个WBS元素的下一层，必须100%表示上一层元素的工作，不能重复和遗漏 q 账户编码
WBS每层的每个组件都有唯一的编码 q 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展 q 5.5确认范围
q 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展 q 5.4创建WBS
把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程WBS组织并定义了项目的总范围 q WBS层级（由上到下） q 可交付成果物 产品、成果、服务能力、文件 q 子项目
能独立作为“项目”来管理 q 控制账户
同一个专业/同一个部门 q 工作包/规划包
正式验收已完成的项目可交付成果的过程 q 由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通 过正式验收 q 确认范围 vs. 控制质量 q 确认范围关注可交付成果的验收 q 控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求 q 控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行 q 本过程应根据需要在整个项目期间定期开展
q 需求优先级排序过程 q 测量指标及使用这些指标的理由 q 反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构 q 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展 q 5.2收集需求
为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程 q 需求识别的工具与技术 q 专家判断 召唤老司机 q 数据收集 q 头脑风暴 集思广益，适用于团队环境 q 访谈 通过与相关方直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法 q 焦点小组 召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度 q 问卷调查 量大面广时间短，地理位置分散 q 标杆对照 学习内核改进自身 q 数据分析 q 文件分析 审核和评估任何相关的文件信息 q 产品分析PBS（Product Breakdown Structure）
q 决策 q 投票
少数服从多数 q 独裁
我说了算我负责 q 多标准决策分析
分维度做表格->打分->统计
q 数据表现 q 亲和图 对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析 q 思维导图 用发散性思维表现层级图，可加入颜色和图像
q 人际关系与团队技能 q 名义小组 不通气->写方案->陈述->投票 q 观察/交谈 观察细节，总结需求（对象制造业） q 引导式研讨会 跨部门跨职能讨论会 q 联合应用设计或开发（JAD） 召集专家和团队，收集需求和改进软件开发过程（软件开发行业） q 质量功能展开（QFD） 收集需求->分类排序->设定目标（制造业） q 用户故事 作为一个<角色>,我想要<活动>，以便于<商业活动>
第5章 项目范围管理知识点汇总
q 项目范围管理 确保项目做且只做所需的全部工作，定义和控制哪些工作应该包括wenku.baidu.com项目内，哪些不应该包括在项目内。 q 不同生命周期的范围管理对比
q 5.1规划范围管理
是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程 q 项目范围基准构成：项目范围说明书、工作分解结构（WBS）、WBS词典 q 范围管理计划 q 描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围 我要干啥 q 需求管理计划（商业分析计划） q 描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求 你想要啥 q 如何规划、跟踪和报告各种需求活动 q 配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变 更审批权限
q 原型法 样板房 q 故事板 可视化剧本
q 需求跟踪矩阵 把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格 q 把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值 q 记录了无数的所有者 q 包含了需求的实施和变更全部跟踪信息 q 跟踪需求包括 q 业务需要、机会、目的和目标 q 项目目标 q 项目范围和 WBS 可交付成果 q 产品设计 q 产品开发 q 测试策略和测试场景 q 高层级需求到详细需求
q 5.6控制范围
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程 q 范围蔓延 q 范围爬行 在客户的要求下，未经正常的范围变更控制程序使项目范围扩大 q 镀金 项目团队主动增加的额外工作，没有经过范围控制程序
q 在整个项目期间开展
q 知识点补充 q WBS由整个项目团队一起制定->意见统一->团队组建 q 目标的属性SMART（Specific具体的、Measurable可衡量的、Attainable可达到的、Relevant与其他 目标有相关性、Time-bound有纳期的） q 增加范围但客户满意，一般项目不成功
q 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
q 5.3定义范围
制定项目和产品详细描述的过程 q 项目范围说明书 对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述 q 产品范围描述 逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征 q 可交付成果 q 验收标准 可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件 q 项目的除外责任 识别排除在项目之外的内容 q 项目章程 vs. 项目范围说明书
工作包：PM管理的最低层次规划包：范围已知，但活动、工期、预算未知 q 工作包层级（由上到下）
q 活动 执行团队负责
q 任务 团队成员负责
q 一个WBS元素的下一层，必须100%表示上一层元素的工作，不能重复和遗漏 q 账户编码
WBS每层的每个组件都有唯一的编码 q 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展 q 5.5确认范围
q 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展 q 5.4创建WBS
把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程WBS组织并定义了项目的总范围 q WBS层级（由上到下） q 可交付成果物 产品、成果、服务能力、文件 q 子项目
能独立作为“项目”来管理 q 控制账户
同一个专业/同一个部门 q 工作包/规划包
正式验收已完成的项目可交付成果的过程 q 由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通 过正式验收 q 确认范围 vs. 控制质量 q 确认范围关注可交付成果的验收 q 控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求 q 控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行 q 本过程应根据需要在整个项目期间定期开展
q 需求优先级排序过程 q 测量指标及使用这些指标的理由 q 反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构 q 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展 q 5.2收集需求
为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程 q 需求识别的工具与技术 q 专家判断 召唤老司机 q 数据收集 q 头脑风暴 集思广益，适用于团队环境 q 访谈 通过与相关方直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法 q 焦点小组 召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度 q 问卷调查 量大面广时间短，地理位置分散 q 标杆对照 学习内核改进自身 q 数据分析 q 文件分析 审核和评估任何相关的文件信息 q 产品分析PBS（Product Breakdown Structure）
q 决策 q 投票
少数服从多数 q 独裁
我说了算我负责 q 多标准决策分析
分维度做表格->打分->统计
q 数据表现 q 亲和图 对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析 q 思维导图 用发散性思维表现层级图，可加入颜色和图像
q 人际关系与团队技能 q 名义小组 不通气->写方案->陈述->投票 q 观察/交谈 观察细节，总结需求（对象制造业） q 引导式研讨会 跨部门跨职能讨论会 q 联合应用设计或开发（JAD） 召集专家和团队，收集需求和改进软件开发过程（软件开发行业） q 质量功能展开（QFD） 收集需求->分类排序->设定目标（制造业） q 用户故事 作为一个<角色>,我想要<活动>，以便于<商业活动>
第5章 项目范围管理知识点汇总
q 项目范围管理 确保项目做且只做所需的全部工作，定义和控制哪些工作应该包括wenku.baidu.com项目内，哪些不应该包括在项目内。 q 不同生命周期的范围管理对比
q 5.1规划范围管理
是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程 q 项目范围基准构成：项目范围说明书、工作分解结构（WBS）、WBS词典 q 范围管理计划 q 描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围 我要干啥 q 需求管理计划（商业分析计划） q 描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求 你想要啥 q 如何规划、跟踪和报告各种需求活动 q 配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变 更审批权限