成功绩效管理的“1-2-3法则”
阿里巴巴的绩效管理
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阿里巴巴绩效管理制度
奖励形式
• 加薪 • 股票期权 • 奖金 • 培训机会 • 新的工作机会
精选课件
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阿里巴巴绩效管理制度
奖励原则
• 奖励必须基于公司当年目标全面实现的基 础上得以实施
• 奖励将坚定不移向优秀员工倾斜
精选课件
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阿里巴巴绩效管理制度
绩效考核原则
• one over one plus HR • 相对公平性 • 延续性和完整性（在经理离开时留记录） • 奖励及处分的依据 • 保密原则
阿里巴巴绩效管理制度员工考核内容价值观表现value阿里巴巴绩效管理制度员工考核目标制定流程书面或邮件知会和确认阿里巴巴绩效管理制度员工考核办法部门内271排序阿里巴巴绩效管理制度奖励形式新的工作机会阿里巴巴绩效管理制度奖励原则奖励必须基于公司当年目标全面实现的基础上得以实施奖励将坚定不移向优秀员工倾斜阿里巴巴绩效管理制度绩效考核原则oneoveroneplushr保密原则阿里巴巴绩效管理制度价值观准则阿里职业精神阿里巴巴绩效管理制度价值观评分规则只有达到较低分数的标准之后才能得到更高的分数必须对价值观表现从低到高逐项判断如果被评估员工某项分数为0分05分或者达到4分含以上经理必须注明事由阿里巴巴绩效管理制度价值观行为准则评分标准让我们共同来认识什么是真正的独孤九剑
精选课件
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阿里巴巴绩效管理制度
管理人员考核办法（续）
事业部总经理（包括UNIT HEAD）直接下 属: 按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿 指标三方面总分为100分。根据综合分进行 管理人员的2-7-1排序。
精选课件
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阿里巴巴绩效管理制度
员工考核内容
• 业绩表现（performance） • 价值观表现（Value）
成功绩效管理“1-2-3”法则课后测试
课后测试
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单项选择题
1. 人力资源部门承当专家的角色的作用不包括：√
A负责搜集、整理、保留资料和信息
B预测实施绩效管理可能碰到的障碍并提出对策
C提供绩效管理方案的制度、实施细那么及各类表单
D研究新的方式，改良公司的绩效系统
正确答案：A
多项选择题
2. 考核指标对于公司整体的作用包括：×
A驾驭工具
B战略落地
C文化铸造
D问题解决
正确答案：B C D
3. 关于绩效管理中各级管理者的作用，以下表述正确的有：√
A与上级签定绩效合同
B研究完成绩效的举措
C搜集与记录工作中的考核数据
D绩效反映与面谈
正确答案：A B C D
判断题
4. 在绩效三级指标体系中，总领导指标是“龙头〞指标，承载公司的战略目标。
此种说法：√
正确
错误
正确答案：正确
5. 董事长不是绩效管理的第一责任人，但必要时可以配合人力资源部门制定绩效指标。
此种说法：×
正确
错误
正确答案：错误。
全面有效的绩效管理
团队建设
组织构造、人员配置； 员工能力； 工作效率； 团队配合等等；
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文化建设
价值观：理念/使命/方针等等文化关键； 指导制定/修改制度；老总/干部/基层员 工旳行动；
信息化建设；
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汇总
1) 制度建设：产品设计/研发/生产/质检/报价/ 市场拓展、宣传/销售/采购/工程/工艺设备改 善/财务、会计、税务、等等各项(制度；流程)
一、造成绩效管理失败旳6大原因 二、成功绩效管理旳“1-2-3法则” 三、企业旳考核指标应该是什么？ 四、取得KPI旳措施 五、设计适合自己旳绩效指标、考核表
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内容提要
六、考核周期怎样最佳 七、绩效考核成果旳利用？ 八、绩效反馈与面谈旳要点 九、绩效考核机构及流程 十、绩效管理旳成功要点
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绩效和绩效管理
绩效考核不考核绩效； 案例：见附图考核表； 工作态度；工作能力；工作绩效； 或者：‘德勤能绩’ 案例：某美资集团 品德考核；态度考核；工作绩效； 职业生涯规划；
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考核什么？
干什么就考核什么； 该干旳事情干了没有？干得怎样？ 所以，必须首先明确每一种人旳岗位
职责、任务；
注重什么就考核什么。不能够全部旳 事情都考核，而是应该考核主要旳， 所以，我们称之为KPI。
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误区：部门经理抗拒绩效考核
相当某些部门觉得绩效考核是人力资源部 门旳事；
以为绩效考核等工作占去了他们旳诸多时 间，产生拒绝心理，使考核难以执行。
案例： 案例：某家具集团，企业旳老总很注重，
但是，个别部门经理不注重 某旅行社副总；培训不参加；
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三大关键之三；
人力资源部门是绩效管理旳组织者和信息中 枢；
驱动指标： 它揭示实施战略目旳时，驱动性旳原因是 什么，它是怎样影响组织行为旳。
绩效管理课件-成功123法则
平衡計分卡
驅動性指標 管理體系 高素質的人 好的企業文化 結果指標
結論
我們要想把企業指標做的科學，做的好，做的有效， 能夠提升我們的績效，其實很簡單，就是說，我們要把 利潤，這樣的一個財務指標，給它分解開來，到底是什 麼東西，影響了我們的利潤，把這些驅動利潤的因素給 它找到，然後再把這些東西一項一項地分析清楚，那麼 就得到了企業應該抓什麼。
這就是為什麼要 推行績效管理的 原因了。
怎樣抓績效管理才能更有效？Biblioteka 成功绩效管理的“1-2-3法则”
• 一个核心 • 两个前提 • 三大关键
指標是核心
三級指標體系 • 总经理指标 • 部门指标 • 岗位指标
案例：重慶分公司銷售老總
績效管理適用於哪些企業？
兩個前提 • 之一：战略目标的建立 • 之二：确定职责，分配任务;甚至sop的建立
案例：某家具集团，公司的老总很重视，但是个别经理不重视，说:培 训可以睡大觉；
三大关键之三
• • • • • • • • 人力资源部门要专业 立足于自己，借助，但不能依赖顾问公司； 制定方案，制度； 提供工具； 组织好绩效管理培训； 预测可能发生的问题，以及对策； 推动考评方案的改进； 收集整理信息；
如何避免考核形式化？ 如何避免考核形式化？
績效考評考什麼？ 該考什麼？ 如何去判別一個企業的優劣？
利潤
• • • • • • • 銷售收入 材料采购成本 制造费用 销售费用 管理费用 财务费用 税金
討論：如果你是一家貿易（或製造）公司，客戶憑什麼不斷地的能你下單？
提高销售额
• 销售额 • 顾客忠诚度 • 产品质量，产品价格，按时交货，售前、 售后服务 • 质量管理，生产效率；采购管理；服务管 理，费用控制 • 各级员工技术，员工忠诚度；综合素质
成功绩效管理的123法则
成功绩效管理的123法则随着现代企业管理的日益重视，绩效管理也逐渐成为企业管理中不可或缺的一部分。
但是，如何实现成功的绩效管理，却是许多企业困惑的问题。
今天，我们来讲解一下绩效管理的“123法则”，希望能给您提供一些实用的指导意义。
“123法则”实际上就是三个数字，分别代表了绩效管理的三个步骤：目标制定、绩效评估和结果反馈。
下面，我们逐一来看一下每个步骤的内容和意义。
一、目标制定目标制定是绩效管理的第一步，也是最为重要的一步。
它不仅仅是为了规划员工的工作任务，更是为了实现公司的战略目标。
目标制定的关键在于，其需要明确和可衡量的目标，这样才能确立员工的工作目标和绩效指标，提高员工工作的相关度和专注度。
同时，目标制定还需要考虑员工的能力和兴趣，并给予适当的奖励和激励措施，激发员工的工作热情和创造力。
二、绩效评估目标制定完成后，就需要进行绩效评估。
绩效评估是对员工工作的综合评价，是确定员工绩效水平的重要手段。
绩效评估需要充分考虑员工的工作量、质量、效率和员工个人的发展等方面的因素，并给出准确、公正、可辨认的测评结论。
在评估中，需要注重员工的工作态度和素质的综合评价，而不仅仅是关注工作成果的生成。
只有选择了恰当的评价标准，才能更好地促进员工绩效的提高，提高整体绩效水平。
三、结果反馈绩效评估完成后，就需要给出结果反馈。
结果反馈是一种反馈员工绩效的方式，其评价结果形成了员工下一阶段工作的改进方向。
同时，结果反馈还需要结合员工的实际情况和发展方向，以及公司的战略发展方向，给出具有可操作性、指导性和反馈性的指导建议，帮助员工改进工作，提升绩效水平。
综上，绩效管理的“123法则”实际上就是三个步骤：目标制定、绩效评估和结果反馈。
这三个步骤是绩效管理过程中必不可少的一部分，它可以用来帮助企业确定员工工作目标，评估员工工作绩效，制定员工发展计划，并反馈结果，以便于帮助员工不断提升自身工作效率和绩效水平，进而帮助企业实现战略目标和目标价值。
15位当代管理大师及其思想
当代伟大的管理大师汇总（绩效与人才管理领域）1、管理大师中的大师──德鲁克Peter Drucker德鲁克（Peter Drucker）是公认排名第一的管理大师，生于1909年的奥地利维也纳，今年已九十几岁的德鲁克，目前仍勤于写作，至今已有33本着作。
他的新书《21世纪的管理挑战》（Management Challenge for 21st Century），就教企业如何领导变革，而不是被变革牵着鼻子走。
德鲁克在1946年出版了其重要著作《企业的概念》（Concept of the Corporation），该书挑战了当时的企业结构，把“分权”视企业组织的关键。
书中对经营成功的大企业，有细腻而见解独到的分析，到今天仍然是一本难得一见的好书。
德鲁克在管理上提出的最重要理念，就是目标管理（Management by Objectives）。
传统的管理观念里，目标只有一个，就是扩大利润；但在目标管理观念里，利润的需求只是目标之一，只要顺利完成各个重要目标，利润就会随之而来。
同时，目标管理也对企业的责任有更深更广的认知。
他又认为提升知识工作者生产力的关键，在于使他们集中注意力在真正的工作上。
2、后现代企业之父──汤姆．彼得斯Tom Peters汤姆．彼得斯（Tom Peters，1942年生），“后现代公司之父”，在著名咨询公司埃森哲2003年公布的关于商界大师的研究结果中，名列第二位（在迈克·波特之后，德鲁克之前）。
他的叛逆言论和创新思想令他成为“企业最好的朋友和最大的梦魇”（《商业周刊》语）。
1982年与罗勃特．华特曼（Robert H. Waterman, Jr）合着的《追求卓越》（In Search of Excellence）一书而声名大噪，晋升为大师之列。
《福布斯》（Forbes）评选20世纪最具影响力的工商书籍，《追求卓越》排名第一，它更被誉为“优秀企业的管理圣经”。
彼得斯的管理学大师地位无人代替。
绩效管理的4321法则
绩效考核量化管理的4321法则绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。
如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。
在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。
4：4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。
职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。
我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。
对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。
3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。
如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。
难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。
通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。
成功绩效管理的123法则
成功绩效管理的123法则在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要脱颖而出并持续发展，成功的绩效管理至关重要。
绩效管理不仅仅是对员工工作成果的评估，更是一个能够激励员工、提升团队协作、实现企业战略目标的有力工具。
那么，如何才能实现成功的绩效管理呢？这里为您揭示成功绩效管理的 123 法则。
一、一个核心目标成功绩效管理的核心目标是促进企业战略目标的实现。
企业的一切管理活动都应围绕着战略目标展开，绩效管理也不例外。
首先，要确保企业的战略目标清晰明确，并能够被有效地分解为各个部门和岗位的具体目标。
这需要高层管理者与各部门进行充分的沟通和协调，使每个部门和员工都明白自己的工作对于实现企业战略的重要性。
例如，一家以扩大市场份额为战略目标的企业，销售部门的目标可能是提高销售额和新客户开发数量，而生产部门的目标则可能是保证产品质量、提高生产效率以满足市场需求。
其次，绩效管理的指标和标准应与战略目标紧密挂钩。
避免设置一些与战略无关或关联度低的指标，以免分散员工的注意力和资源。
再者，通过定期的绩效评估和反馈，及时发现与战略目标偏离的情况，并采取相应的调整措施。
这有助于确保企业始终朝着既定的战略方向前进。
二、两个关键环节1、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，它为整个绩效管理过程奠定了基础。
在制定绩效计划时，管理者和员工需要共同参与，确保计划的合理性和可行性。
管理者要根据企业的战略目标和部门的工作重点，为员工设定明确、具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART）目标。
同时，要向员工解释清楚这些目标的意义和期望的成果。
员工则应根据自身的工作职责和能力，对目标提出自己的看法和建议。
通过这种双向沟通，可以使绩效目标更具挑战性和激励性，同时也提高了员工对目标的认同感和承诺度。
例如，对于一位市场专员，绩效计划可能包括在本季度内策划并执行至少三场有效的营销活动，使品牌知名度提高 20%。
2、绩效反馈绩效反馈是绩效管理中的重要环节，它能够帮助员工了解自己的工作表现，明确改进的方向，同时也能够增强员工与管理者之间的信任和沟通。
成功绩效管理的123法则
一、一个核心指标是绩效管理工作的核心，大部分绩效管理工作都是围绕绩效管理指标展开的。
绩效指标主要存在于指标库与绩效合同，企业应根据自身需求选择合适的绩效合同。
1•三级指标体系从逻辑上来说，指标分三级：总经理指标、部门经理指标和岗位指标。
在实际操作中，有的企业会根据自身的组织层级划分出四级指标、五级指标等。
三级指标中，总经理指标是"龙头”指标，承载公司的战略目标。
绩效是对计划的执行过程，计划包括战略目标和行动方案，绩效考核主要考核人员对计划的完成情况，所以战略目标就是总经理指标的来源。
2.考核指标的作用对于被考评对象指标是被考评对象的行动方向和指引，企业考核什么，员工就重视什么。
企业想让员工重视哪一项工作，就增加哪一项工作对应的指标权重。
比如，某公司技术中心KPI 考核表中，对工艺工程师的考核指标有工艺技术标准的制定量、技术支持到位率、工艺技术标准准确率、工作支持的投诉率以及技术培训等，在这五个指标中，如果第一项指标的权重占30%，其他指标的权重共占70%，则说明该岗位最重视第一项指标。
对于考评者指标是考评者驾驭被考评对象努力方向的工具，企业重视什么就要考核什么。
对于公司整体考核指标对于公司整体有三大作用：战略落地。
通过指标的设计，可以把公司的战略目标变成全员的行动，实现战略落地。
也就是说，绩效指标可以支撑企业战略。
企业应以战略目标为基础制定总经理指标，总经理再用分拆法或平移法把指标分派给部门经理，部门经理利用同样的方法继续分派给下属，形成三级指标体系，支撑公司战略目标落地。
文化铸造。
把公司的价值主张通过指标的设计变成员工的行动方向。
公司的核心价值观是企业所重视的，如果把核心价值观变成考核指标，员工就会重视公司的核心价值观，这是文化铸造的一种手段。
问题解决。
通过把公司存在的问题变成各级管理者的指标，让各级管理者共同解决公司问题。
例如，某公司人员流失率较高，就在总经理的考核指标中添加了“员工流失率”一项，通过考核引起总经理重视，促使总经理到基层进行沟通、考察，从而减少人员流失。
高绩效的五项管理
积极心态让你成功
老太太的两个女儿,就好像事情的两个方面.当你看到消极的一面时,就会悲观失望,忧心忡忡,当你换个角度,反过来看的时候,事情就会立刻转向积极的那面.当你眼前呈现了事情的好的一面时心态会随即转换,人自然也就乐观起来了!
启示
内心世界控制外在世界
在美国,有一对孪生兄弟,这对孪生兄弟出生在一个贫穷的家庭,他的母亲是一个酒鬼,父亲是个赌徒,而且脾气非常暴躁,母亲喝醉酒之后往往也是控制不了情绪.他们家非常糟糕,后来这两个兄弟走了不一样的道路,弟弟无恶不作,锒铛入狱在监狱里有记者去采访弟弟,你今天为什么会有这样的结果呢?弟弟说:”因为的家庭,因为我的父母.”记者又去采访孪生兄弟的哥哥,这个时候哥哥已经是以为很成功的企业家,而且还竞选上了议员,.接着问哥哥:”你为什么会有今天这样大的成就呢?”哥哥同样也回答:”因为我的家庭,因为我的父母.”
目标不明确,东飘西荡,没有方向;
不会时间管理,拖延,效率低;
没有持续学习,缺乏应变能力;
行动力不够,想得多做的少
如何学习运用五项管理
故事分享《空 杯 心 态》
有一个人去找禅师问禅,见到禅师后,他喋喋不休的说个不停,禅师则默默无语,只是以茶相待.禅师将倒入这位来宾的杯子,满了也不停下来,继续往里面倒.眼看着茶水不停的溢出杯外,这个人着急的说:”已经溢出来了,不要再倒了!”禅师说:”你就像这只杯子一样,里面装满了自己的想法,如果你不先把杯子空掉,叫我如何对你说禅呢?”
如何学习运用五项管理
故事分享《空 杯 心 态》
空杯心态：
参与练习：
坚持修炼三个月,你会看到奇迹在你身上发生：
五项管理之心态管理
美国成功学院对1000名知名人士的研究结果表明:
2023年华为绩效管理心得体会
2023年华为绩效管理心得体会所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
下面小编给大家带来关于华为绩效管理心得体会。
华为绩效管理心得体会1华为的人力资源管理是今日华为成功走向国际化的秘密武器，任正非认为“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，认为”华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置”，每次人力资源体系调整和改革，其实体现的都是在向职工的太平意识宣战，鞭策安于现状、不思进取、躺在功劳簿上睡大觉的员工。
末位淘汰、自由雇佣、轮岗等，都是让人动起来，活力起来，因为惰性和懈怠是大多数人的本性，只有通过一些合适的制度和方法，让公司内部始终保持活力，才是企业发展和成长的之道。
干部能上能下，人岗匹配，易岗易薪，这些原本就是现代企业制度建设的基本做法、常见做法。
反观咱国有企业三项制度改革，呼喊了N年，一直不能彻底实行，只在偶尔需要的时候出来亮一下相，无论领导者还是职工，都不会从心底里认可和尊重企业管理制度。
让谁离岗、让谁解职、给谁少些奖金，都会有声音冒出来，甚至会闹、无事生非。
干部人事制度改革，本就应该通过市场化竞聘、内部竞岗等方式，让真正有能力做，有意愿做的干部担当起来，任期期满或出现能力与目标差距较大时即解聘或劝辞。
劳动用工制度改革，现在随着《劳动合同法》及相关配套法规的日益完善，企业用工的形式唯一可以利用的劳务派遣的优势也会逐渐丧失殆尽，作为HR只能运用自己的专业知识去规范劳动关系模块，适当参考部分专家律师等给出的一些建议性意见，确保自己公司在规范的轨道上前行。
薪酬分配还是大有文章可做。
原有的所谓档案工资制度早已寿终正寝，岗位工资是大势所趋，绩效工资适度调整，保持不同人员的薪酬水平有适度的市场竞争性和内在一致性，当然也需要有适当的考核方法。
PDCA循环
PDCAPDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
1、P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。
如图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤(如图2所示)：Plan阶段：1、分析现状，找出问题。
此时可以使用的方法就是风险评估了，不要在乎风险评估方法是否完备，我们并非指望靠这个找出所有问题，也不必要找出一个完整的风险列表，Rightsize就好。
2、分析各种问题因素或原因，这个阶段工作靠的是群策群力，因为我们可以使用因果图。
3、使用排列图和相关图找出主要影响因素，在信息安全行业使用排列就差不多已经到位了，排列图是Pareto发明的，还不知道的话，你就理解一个二八法则就好了，这个图不象因果图，不是拍脑袋拍出来的，因为这个涉及到你应该告诉客户他最需要解决的是什么问题，而不是象现在行业里的有什么就上什么，但从商业的角度，如果我们只解决20％，我们可能就没有钱赚了，粮食是很现实的问题啊。
成功绩效管理的“1-2-3法则”
成功绩效管理的“1-2-3法则”单选题1. 确定总经理指标的依据是：√A 企业的战略目标B 总经理的工作能力C 总经理的岗位职责D 企业的现实情况正确答案： A2. 成功绩效管理的一个核心指的是：√A 组织培训B 考核模式C 考核结果运用D 绩效考核指标正确答案： D3. 绩效考核管理中的三级指标体系不包括：√A 岗位指标B 员工指标C 部门指标D 总经理指标正确答案： B4. 绩效管理的两大前提条件是：√A 确立绩效考核的指标和方案B 建立战略目标体系和岗位职责体系C 外部聘用专业的顾问公司，内部有专业的绩效管理人才D 总经理能直接推动，部门经理认真参与正确答案： B5. 企业高层管理者在绩效管理中的主要职责是：×A 制定政策，提供方案B 预测问题，提出对策C 考评总经理，懂得绩效管理D 推动实施，改进系统正确答案： C6. 下列关于绩效管理的目的，说法正确的是：√A 为员工的调薪、调职做依据B 提高员工工作效率和热情C 促进企业获得最大利益D 促成员工更好地完成工作正确答案： D7. 企业绩效管理的第一责任人是：√A 高层管理者B 各级管理者C 人力资源部门D 基础管理者正确答案： A8. 下列选项中，不属于管理者职能的是：√A 确立目标、方案B 确保员工活动符合目标要求C 组织好绩效管理培训D 对实际行动中的偏差进行纠正正确答案： C9. 各级管理者管理工作的核心是：×A 勇于承担责任B 鼓励、支持员工C 提高领导水平D 完成绩效考核正确答案： C10. 在绩效管理中，不属于人力资源部门职责的是：√A 制定政策、方案B 组织绩效管理培训C 改进绩效管理系统D 制定各个岗位的考核指标正确答案： D判断题11. 绩效考核的指标一旦制定，就不能轻易更改。
此种说法：√正确正确答案：错误12. 总经理承担了整个公司的指标、任务，这个任务要靠各部门及全体员工共同完成。
此种说法：√正确错误正确答案：正确13. 人力资源部门可以代替绩效考核做绩效面谈。
战略性绩效管理基础认知
测试成绩：80.0分。
恭喜您顺利通过考试！单选题1. 关于绩效考核，下列表述错误的是：√A 结果主要用于薪酬激励B 主要考察员工能否胜任该项工作C 考核的指标来源于计划D 成果的达成周期决定绩效的考核周期正确答案： B2. 在绩效管理的机构设置中，扮演专家和信息中枢的角色的是：√A 信息集成部B 民主管理委员会C 人力资源部D 考评委员会正确答案： C多选题3. 绩效管理的目的包括：√A 更好地执行企业流程B 行为纠偏C 能力提升D 更好地履行职责，完成任务正确答案： A B C D判断题4. 被考评者如果对结果不满，正确的做法是申诉到考评委员会。
此种说法：×正确错误正确答案：错误5. 绩效考核主要用来测评人与岗位的匹配度。
此种说法：√正确错误正确答案：错误战略性绩效管理基础认知企业管理过程中会遇到绩效管理、薪酬分配、留住人才三大难题，虽然有难度，但成功实施仍会给企业带来诸多好处。
一、绩效管理的目的有人认为绩效管理的目的是降薪、加薪、奖励或裁员等，实际上这是对绩效管理的误解。
绩效管理的目的有五个：第一，战略落地，文化铸造，解决企业问题。
战略落地对大部分员工、投资方和雇主方都是有利的，这是绩效管理的根本目的。
第二，更好地履行职责，完成任务。
第三，更好地执行企业流程。
第四，能力提升。
第五，行为纠偏。
总之，绩效管理的实施，是为了全面、持续地提升绩效。
二、绩效管理概念解读及认知误区1.绩效管理概念的解析绩效的英文是Performance，其含义为“表现”，也就是说个人的绩效就是个人的表现，部门的绩效就是部门的表现，公司的绩效就是公司的表现，表现如何要通过绩效考核得出结论。
绩效的优劣要通过指标考核，指标是依计划而定，而不是考评者（上级和服务对象）的个人偏好。
对绩效管理概念的误解，会导致考核者的评价结果与组织的“计划”要求不一致，如绩效结果分数很高，但对企业的贡献并不大。
2.绩效管理的误区解析误区一：绩效管理属于人力资源范畴通常，绩效管理被划分到人力资源范畴，这样的理解没有错，但也不完全正确，例如，斯蒂芬·P·罗宾斯在其《管理学》教科书中把企业绩效划分到“控制”职能上。
做好绩效管理的六大法则
做好绩效管理的六大法则1.明确目标和期望：设定明确的工作目标和期望是绩效管理的基础。
目标应该具体、可衡量和能够实现。
同时，员工对于期望也要有清晰的了解，以便理解工作职责和预期绩效。
2.制定具体的绩效标准：制定明确的绩效标准可以帮助员工了解什么是成功的目标和行为。
绩效标准应该与岗位职责相匹配，可以是数量的指标，也可以是质量的标准。
标准应该公平、公正，并根据员工的实际情况进行调整。
3.鼓励员工参与目标设定：员工参与目标设定可以增加其对目标的承诺感和责任感。
领导者可以与员工进行沟通，了解其职业目标和个人需求，从而制定与员工个人发展相关的目标。
同时，员工应该在目标设定过程中被授权提出自己的建议和期望。
4.提供及时反馈和奖励：员工需要及时了解他们目前的绩效水平，并得到正面反馈或改进的建议。
反馈应当有针对性，具体清晰，不仅关注员工的结果，还关注员工的行为和努力。
此外，出色的绩效应该给予适当的奖励，包括薪酬、晋升和其他福利。
5.开展绩效评估和发展计划：绩效评估是对员工工作表现的全面评估，它可以提供对员工绩效的客观认识，并为员工的发展提供机会。
领导者可以与员工定期进行评估，了解其在工作中的优点和不足，并共同制定改进计划。
发展计划应该包括培训和学习机会，以提高员工的专业技能和知识。
6.营造积极的工作环境：一个积极的工作环境可以提高员工的工作热情和投入度。
领导者应该鼓励员工之间的合作和团队精神，并建立开放的沟通渠道。
此外，鼓励员工提出建议和创新，并充分认可员工的成果和贡献。
绩效管理是一个复杂的过程，需要领导者和员工的共同努力。
通过遵循以上的六大法则，企业可以建立有效的绩效管理系统，实现高绩效的团队和组织。
曹子祥教你做绩效管理读后感
曹子祥教你做绩效管理学习总结说到绩效管理，有时候听到一些人对绩效管理的目的认识存在一些误区甚至错误的认识：有人认为实施绩效管理就是为了降薪或者加薪、奖励，甚至有的人认为实施绩效管理是为了裁员，这些认识都是错误的。
那么真正的绩效管理是什么样的呢？下面就让我们一起来学习一下曹子祥老师的书籍精华：一、绩效管理的5大目的1.绩效管理的根本目的就是让战略落地。
.2更好地履行职责、完成任务。
3.更好地执行企业的流程。
4.能力的提升。
5.员工行为的纠偏。
二、绩效管理的成功“1-2-3法则”“1”是一个核心，“2”是两个前提，“3”是三大关键。
一个核心：是指绩效管理的指标指标的作用是什么？对于被考评对象来说，指标是被考评对象行动的方向和指引。
对于公司来说，指标有什么作用？第一，通过设计指标，将公司的战略目标转化成前沿行动，实现战略落地。
第二，通过设计层层指标，将公司的价值主张变成大家行动的方向。
第三，把公司、部门和岗位存在的问题或者弱项，例如，工期不准时、返工率高等，变为各级管理者及员工们要改进的问题。
两个前提：前提之一：建立战略目标体系（如核心价值观提炼、诊断）。
前提之二：确定职责，分配任务，制定目标、流程。
三大关键：董事长：绩效管理第一责任人；各级经理：绩效管理的主体；人力资源部：绩效管理专家人力资源部的专业角色主要体现在以下几个方面：（1）制订政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；预测可能发生的问题，想出对策；研究新的方法，改进公司的绩效系统。
（2）组织者：组织好绩效管理培训，研讨、与咨询公司接口。
（3）推手：推动实施、改进。
（4）信息中枢：收集、整理和保存资料信息。
（5）战略伙伴：保持绩效系统的战略一致性。
三、成功绩效管理的12大要点要点一：建立符合企业战略目标的绩效指标体系。
要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分。
这里容易犯的错误是——重考核、轻过程。
要点三：建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统。
成功绩效管理的123法则
成功绩效管理的123法则在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老总最大的困扰，第一、职员缺乏忠诚度。
第二、工资奖金如何发，才能发挥出最大的鼓舞性？第三、如何评判职员的绩效/奉献度？这两个调查都显示，绩效治理专门之难。
我想，凡是做过的人对此都会深有体会。
那么，是不是就没有方法了呢？或者，如何样做才能使绩效治理获得成功呢？总结多年给企业做治理顾问及培训辅导的体会，我们归纳出“成功绩效治理的1-2-3法则"，在那个地点同读者分享。
所谓“成功绩效治理的1-2-3法则"，即一个核心、两个前提、三大关键。
下面分别论述：一个核心：是指以绩效考核指标为核心。
在整个绩效治理过程中，几乎所有的工作差不多上围绕考核指标来展开的。
因此绩效考核指标是一个核心。
在企业中，绩效治理，是一项专门基础的工作，目的，确实是为了促成大伙儿把活干好，或者比原先做得更好。
有些公司做了绩效治理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如往常。
事实上，治理本没有什么优劣之分，要评判一个绩效方案好与不行，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个更适合那个企业。
以绩效考核指标为核心，确实是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有职员，都能够将公司的目标专门切实地贯彻下去，以致工作更有成效，因此，我们将指标体系分为“三级指标体系"——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。
三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，那个任务确实是要靠各个部门及职员来完成。
要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛？干脆老总一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。
将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，因此具体操作时可能是三级，也可能是五级。
在那个地点，总经理的指标是依照企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么？比如公司原先做财务软件的，财务软件差不多做得专门成功了，在治理软件上看到了新的商机。
绩效管理的“一二三”法则
所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。
下面分别论述：
第一、一个核心：绩效考核指标
第二、两大前提：必须有明确的战略目标和清晰的职责
1、对公司具有极强的忠诚度和信任度，能以负责的眼光注意到全局，具有敏锐的利益感觉。
2、能接受挑战，全心全意地为公司工作，对工作的实施有长远的规划，重视长期目标的实施，全心全意地工作，以成为员工的楷模。
3、按公司的方针拟订目标，制定具体的工作计划，有规划，有部署地达成目标。
所以，绩效考核一定具有这两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。
第三、三大关键：
2、各个部门主管，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。
3、员工参与，员工只有参与制定才能更有效的执行，我们主管提出方案，然后跟员工一起讨论，只有参与才能更快更好的去执行。
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成功绩效管理的“1-2-3法则”
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单选题
1.
A?
B?总经理的工作能力
C?总经理的岗位职责
D?企业的现实情况
正确答案：A
2.
A?
B?
C?
D?
正确答案：D
3.绩效考核管理中的三级指标体系不包括：√
A?岗位指标
B?员工指标
C?
D?
4.
A?确立绩效考核的指标和方案
B?建立战略目标体系和岗位职责体系
C?外部聘用专业的顾问公司，内部有专业的绩效管理人才D?总经理能直接推动，部门经理认真参与
5.
A?
B?
C?
D?推动实施，改进系统
正确答案：C
6.下列关于绩效管理的目的，说法正确的是：√A?为员工的调薪、调职做依据
B?
C?
D?
7.企业绩效管理的第一责任人是：√
A?高层管理者
B?各级管理者
C?人力资源部门
D?
8.
A?
B?
C?组织好绩效管理培训
D?对实际行动中的偏差进行纠正
正确答案：C
9.各级管理者管理工作的核心是：×
A?
B?
C?
D?
正确答案：C
10.在绩效管理中，不属于人力资源部门职责的是：√
A?制定政策、方案B?组织绩效管理培训
C?
D?
判断题
11.
正确
错误
正确答案：错误
12.总经理承担了整个公司的指标、任务，这个任务要靠各部门及全体员工共同完成。
正确
错误
13.
正确
错误
正确答案：错误
14.作为管理者，在工作中出现问题时，应从自身的管理中寻找原因。
此种说法：√
正确
错误
15.
正确
错误
正确答案：错误
?。