关于公立医院整体托管及公立医院下属科室托管所有权与经营权分离模式的说明
公立医院资产所有权与经营权分离改革
公立医院资产(zīchǎn)所有权与经营权分离改革1产权(chǎn quán)概述(ɡài shù)马克思认为，产权是所有权、使用权、支配权、经营权、索取权、继承权和不可侵犯权等一组权利的集合体。
这些权利，在一些场合统一于一个主体，在另一些场合，则可能分散于不同的主体，但无论在何种场合，所有权始终是第一位的，没有所有权就谈不到其他权利。
现代产权经济学的鼻祖科斯把产权定义为财产(cáichǎn)所有者的权利，即可以做什么和不可以做什么的权利[5]。
香港大学经济学系教授张五常认为，产权是在一系列可选择的排他性行为中做出选择的权利。
中南财经政法大学卢现祥教授认为，产权不是人与物的关系，而是由物的存在及关于它们的使用所引起(yǐnqǐ)的人们之间相互认可的行为关系。
哈尔滨医科大学杜乐勋教授认为，产权是指具有一定法律约束的财产关系，它通过确立一种共同遵循的准则来界定人们对稀缺性资源的配置权利，从而促进人们更有效地经营期资本。
产权制度是现代医院制度的核心。
通过对产权的不同定义，可以看出产权有以下基本特征：产权具有明确性。
一是指明确所有者主体，即资产归谁所有归谁使用等；二是明确所有者客体，即归某个所有者占有使用支配的是哪些资产和哪些权利。
产权具有独立性。
即产权关系一经确立，产权主体就可以在合法的范围内自主地行使对资产的各项权利，谋求资产收益最大化，而不受同一财产上其它财产主体的随意干扰。
产权具有转让性。
一种是包括所有权各项全能在内的整个所有权体系的转让，一种是保留所有权而将所有权的占有使用受益于处分权转让，形成法人财产权。
产权是一种排他性权利，必须加以界定和安排，使之明晰化。
如果产权不明晰，即产权模糊，就会造成财产纷争不已，不能有效行使这种排他性权利，财产便不能有效地被利用，导致资源配置效率低下，因此，产权的界定和明晰是十分重要的。
产权经济学的一个共同特征(tèzhēng)是强调了所有权激励与经济行为的内在联系,产权会影响激励和行为,产权的发展是为了使外部性内在化。
关于公立医院整体托管及公立医院下属科室托管所有权与经营权分离模式的说明
关于公立医院整体托管及公立医院下属科室托管所有权与经营权分离模式的说明一、主要政策依据及支持提示2009年3月，中共中央国务院发布《关于深化医药卫生体制改革的意见》，指出：“有条件的大医院按照区域卫生规划要求，可以通过托管、重组等方式促进医疗资源合理流动。
”“规范医院管理者的任职条件，逐步形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍。
”这也正是目前我司与医疗机构合作的主要模式，以及今后合作的主要方向。
2010年12月，国家发改委、卫生部、财政部、商务部、人力资源社会保障部联合发布了《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》，其中明确提及：（二十一）提高非公立医疗机构的管理水平。
鼓励非公立医疗机构推行现代化医院管理制度，建立规范的法人治理结构，加强成本控制和质量管理，聘用职业院长负责医院管理。
支持社会资本举办医院管理公司提供专业化的服务。
鼓励非公立医疗机构采用各种方式聘请或委托国内外具备医疗机构管理经验的专业机构，在明确权责关系的前提下参与医院管理，提高管理效率。
指导非公立医疗机构依法实施劳动合同制度，建立和完善劳动规章制度，这也是目前我司与医疗机构合作的主要优势所在。
二、关于公立医院整体托管及公立医院下属科室托管所有权与经营权分离模式的操作现状1、对医院的整体托管，签约主体系对其是有管理权限的卫生（或其他）主管部门，具体根据设立机关确认。
签订委托管理咨询协议的方式是直接同医院的主管部门签订整体托管协议，其内部关系通过医院主管部门的有关决议处理。
该种托管模式是医院所有权不产生任何改变，经营权彻底分离。
在该种模式中，取得经营权的主体方通过运营指标取得利润，该利润因为是在遵守国家有关非盈利医院运营机制的前提下取得的（比如财务、规章制度、人员、税收等都是医院作为主体去实现的），故并不改变医院的非盈利性质。
2、对院中所属科室的托管，签约主体系对科室有管理权限的医院，签订委托管理咨询协议的方式是直接同医院签订科室的委托管理协议，其内部关系通过科室主管部门的有关决议处理，该种托管模式是科室所有不产生任何改变，经营权彻底分离，在该种模式中，取得经营权的主体方通过运营指标取得利润，该利润因为是在遵守国家有关非盈利医院运营机制的前提下取得的（比如财务、规章制度、人员、税收等都是医院作为主体去实现的），故并不改变医院的非盈利性质。
公立医院托管模式的探索与实践
公立医院托管模式的探索与实践新医改方案出台以后，公立医院实行体制机制的改革，完善医院的法人治理结构，已经作为一项重要的改革内容，进入改革范畴。
上海仁济医院用两种不同的管理体制，进行了六年多托管公立医院模式的实践探索。
一、托管医院的具体做法托管医院是人事结构调整的一项举措，有利于实施资源合理配置，解决老百姓看病难问题，并可提升医院的知名度和竞争力，扩大医院的影响，提高医院的效益。
托管医院主要有两种模式，第一种模式是由仁济医院派人直接管理，沿袭仁济医院的管理思路与模式，输出品牌、管理、技术，提升托管医院的能绩与效益。
第二种模式是组建医院股份有限管理公司，以企业的方式托管医院。
仁济医院与政府进行合作，仁济医院或管理公司作为独立法人单位，对外独立承担经营风险和法律责任。
合作双方就托管周期内医院的经营管理目标予以确定，并进行年度审计，以确认完成情况，并明确努力方向。
托管的基本原则即“七个不变”：医院独立法人地位不变；医院的性质和功能不变；医院资产归属不变；政府及卫生行政部门对医院的领导、指导职能不变；政府的财政拨款渠道及标准不低于托管前水平；党、工、团等组织的地位、职责和隶属关系不变；职工身份不变，基本工资、福利待遇不低于现水平。
被托管的医院成立管理委员会，实行管委会领导下的院长负责制，根据公司授权和管委会明确的任务开展工作。
管委会的职责是对医院资产运营过程中的重大事项进行决策，并实施监督，成员由当地政府、卫生行政部门、管理公司推荐人员组成，当地政府人员占多数并担任主任；院长由公司提名，经合作方同意，再由公司聘任。
二、托管模式的初步成效1、初步尝试法人治理结构的管理体制。
医院托管以后，实施了所有权和经营权的分离，使政府真正从“出资人”的角度，从宏观上考虑对医院资源的配置，以及对托管成效进行评价和监督，同时也加强了院长经营管理医院的职责，有效实行了院长的能绩考核。
2、加强了托管医院的改革力度，提高了管理与技术水平。
我国公立医院帮扶式托管模式实践的探讨
我国公立医院帮扶式托管模式实践的探讨公立医院托管作为优质医疗资源布局发展的重要手段，在新医改医疗资源调整整合中越来越受到重视。
托管是公立医院管理体制改革的一种有效途径与方式，它在不影响产权这一敏感问题的条件下实现了医院所有权和经营权的有效分离。
其中，帮扶式医院托管模式有助于将大型医疗机构的优质资源有效地向被托管医院进行传递。
医院托管运行模式将成为我国卫生行政部门和公立医院管理者不断探索的方向之一。
笔者作为医疗行业管理从业人员曾直接参与医院托管行为，对我国目前的医院托管模式进行了研究，力争为我国医院托管模式的深化开展提供参考。
标签：公立医院；医院管理；医院托管；帮扶式托管随着经济社会进入新的发展阶段，工业化、城镇化、农业现代化、经济全球化以及人口老龄化进程加快，城乡居民健康需求不断提升并呈现多层次、多元化的特点，进一步加剧了卫生资源供给约束与卫生需求日益增长之间的矛盾，医疗资源分配不均匀的问题愈发突显，医疗资源都主要集中在大中型城市，而在城市中，又多聚集在繁华城区，这在很大程度上导致我国群众“看病贵，看病难”。
庆幸的是，近年来我国政府已经着手开始医疗体制方面的改革，明确表明要深化基层医疗卫生机构综合改革，积极推进公立医院的改革。
医疗资源集中的大型城市为了遵从国家对医疗体制改革的引导方针，深化医药卫生体制改革，特别提出了要在保证大型公立医院持续稳定发展的同时，实现医疗资源的有序分配。
例如，北京市政府就提出了“通过对口支援、土地置换、资源重组、办分院、整体搬迁或合作建设区域医疗中心等方式，继续推进城区优质医疗资源向远郊区县扩展”、“统筹城乡区域卫生发展，提升农村医疗卫生服务水平”的文件精神。
而医院托管模式正是借此契机，逐渐出现在人们的视野中。
1 托管的含义作为一种企业管理措施，“托管”一词源于20世纪90年代德国成功开展的大规模国有企业的私有化改造。
托管的基本理论是基于制度经济学中的委托——代理理论和契约理论。
探索新医改下公立医院“管办分离”的运行模式
探索新医改下公立医院“管办分离”的运行模式作者：邵顺马亚娜来源：《新校园·中旬刊》2011年第11期摘要：该文结合医药卫生体制改革实践，在回顾和分析了公立医院管理体制改革历程、现状和存在问题的基础上，就苏州、无锡、上海等地“管办分离”的医改模式进行了分析、对比和评价，并就管办分离医改模式提出了几点思考。
笔者认为，实行“管办分离”，可以将医院管理交给专门的医院管理法人，有利于逐步建立权责明晰、监管有力、富有生机的公立医院管理体制，以有效提高公立医院服务质量。
关键词：医疗改革；公立医院；管办分离；模式所谓管办分离就是卫生行政管理部门与其主管的公立医院在监管与举办的行政管理关系上适度分开。
《医药卫生体制改革近期重点实施方案》中明确：公立医院要坚持维护公益性和社会效益原则，鼓励各地积极探索政事分开、管办分开的有效形式。
实现“政事分开、管办分离”，即政府部门与公共服务事业法人的政事分开；政府监管者职能与服务者职能的分开；公共服务的购买者与提供者分开。
当中国医疗卫生体制改革引起公众关注的时候，苏州、无锡、上海等城市和地区酝酿多时的“管办分离”改革集体亮相。
本文试以三地“管办分离”模式为例进行分析研究，进一步探讨此项改革。
一、公立医院管理体制改革历程1.以行政命令为特征的医院管理。
从1950年至改革开放时期，是我国医院发展的初创时期。
建国初期我国卫生工作落后，此时的医院大都属于公立医院，医院管理模式主要采用前苏联的管理体制和方法，管理人员大多是行政干部、专业军人，医院院长完全由上级行政主管部门任命，是“行政官员型”院长。
医院完全按照上级卫生管理部门指定的指标、经费进行操作。
政府是医院最主要的资金来源，也是医院管理者。
2.十一届三中全会以后，管理科学得到重视。
卫生系统在全社会改革开放的形势推动下，以增强发展卫生事业活力为目标，积极探索和推进卫生领域的改革和开放。
但是政府对卫生行业基本是“多给政策少给钱”，催生了卫生行业“三补”形式：医疗亏损卖药补、卖药受控检验补、主业受困副业补。
托管模式在潍坊市公立医院改革中的实践与思考
（ 二）派驻托管专家团队 和管理团队
干力 量 组成 ３ 人 的托 管 团 队 ， ０
绩效 分配 制度 改 革是 医 院 制 定 了切 实可 行 的人 才 培养 计
改革 的一 项攻 坚 战 ，涉 及每 个 划 。采 取走 出去 、请 进 来 的办
对职 能科 室 实行大 部制 ； 效 率过 低等 问题 ，按 照 “ 部 大
２ １ 年５ 日，开发 区 管 工 。托管 后 ，医 院把 提高 医疗 人 发展 与医 院发展 同步 。 ０ ０ 月４ 委 会 与潍 坊 市人 民医 院签 订五 质 量 和 改 善 服 务 水 平 放 在 首
与 ２ １ 年相 比，医 院的 门 了员 工利 益 ；免 费 提供 工 作午 ００ 诊 诊 疗 人 次 ：６ ９ １ ， 同 比 餐 ，减轻 了医 务人 员负 担 和压 ６ ４人 增 长 ６ ．％ 出 院 人 次 ： ７３ 力 ；通过 改革 分 配制 度 ，员工 ４１； ０４
薪 酬 同 比增 长 ３ ． ３ 。提 高 了 来 ，总 院派 驻 管 理 团队 和专 家 断 提 高 自身 专 业 技 术 水 平 和 ８４ ％
不 变 、财政 拨 款 渠道 和 标准 不 变 、职 工 身份 及待 遇 不 变 ” 的
（ ）深 化人事 制度 改革 制 ”原 则 ，对 现有 科 室进 行 科 三
首 先 ， 院领 导 班子 进行 了 学优 化 ，职 能 相近 的科 室 进行 合 并 ；设有 办 公室 、政 工 部 、 人 力 资 源 部 、 医 疗 部 、 护 理
量，得到 了广大病 员的好评 。 工作 效率得 到 明显 的提 高 。
医院整体托管方案
医院整体托管方案近年来，随着医院管理的复杂性不断增加，越来越多的医院开始将自身的经营运作交由第三方机构来进行整体托管。
这种医院整体托管方案能够有效提升医院的管理效率和绩效，为医疗行业的发展提供了新的思路和模式。
一、引言：医院管理的挑战与思考医院作为社会的重要组成部分，在承担着保障公众健康的同时，也面临着巨大的管理压力。
医疗技术的不断创新、患者期望的不断提高、医疗资源的有限性等问题，让医院管理者面临着前所未有的挑战。
为了应对这些挑战，医院整体托管方案应运而生。
二、医院整体托管的定义与优势医院整体托管方案是指将医院的日常运营、管理、人力资源等各个方面全部交由专业的第三方机构来负责。
这种方案的最大优势在于能够解放医院管理者的精力，使其能够更专注于医疗服务的质量提升与创新，同时还能够通过引入专业的管理机构，提高医院的管理效率和绩效。
三、医院整体托管的模式与应用案例医院整体托管方案的具体模式有很多种，可以根据不同医院的实际情况来选择。
比较常见的模式包括合资合作、特许经营、全权委托等。
在实际应用中，国内外都有很多成功的案例。
例如，我国某知名三甲医院与一家国际医疗服务机构合作，通过整体托管方案，使得该医院的管理水平、服务质量以及科研能力得到了显著提升。
四、医院整体托管的风险与挑战尽管医院整体托管方案具有很多优势，但是其中也存在一些风险和挑战。
首先是与第三方机构的合作风险，包括合作方背景、资质、信誉等方面的考验。
其次是医院内部的抵触情绪和变革阻力，医院管理者需要能够妥善处理好与员工的沟通和关系，以确保整体托管方案的顺利推进。
五、总结与展望医院整体托管方案作为一种新的管理模式，为医院管理者提供了一种应对挑战的方式。
在未来，随着医院管理的进一步专业化和市场化，医院整体托管方案将会得到更广泛的应用。
但同时，也需要注意风险的控制和合作的选择，以确保整体托管方案能够真正实现医院管理质量的提升和效益的最大化。
在医院整体托管方案的论述中，我以问题的引入为开篇，接着分析了医院管理面临的挑战，并引出了医院整体托管方案的概念与优势。
我国公立医院改革的探索模式
我国公立医院改革的探索模式2010年2月23日正式发布的《公立医院改革试点指导意见》明确指出，从今年开始以公益性为核心推进公立医院改革试点，改革公立医院管理体制，探索政事分开、管办分开的有效形式，建立协调、统一、高效的公立医院管理体制。
现在，1 6个国家级试点城市的改革工作已经开展或即将开展。
那么，此前我国各地一些城市也进行了相关的探索，并且摸索出了一些模式。
这些模式各有其特色，或许可以为正在推行的公立医院改革提供参考。
以下是现有的一些改革模式介绍。
股份制的宿迁模式2003年江苏宿迁开始了公立医院改革。
改革的对象是政府包办、主管的宿迁市人民医院。
当时以国有上市公司南京金陵药业集团出资人民币7000万元，南京市鼓楼医院出人力资本，与宿迁市人民政府一起成为了宿迁人民医院的三个股东。
医院院长由三方成立的董事会委派。
这样，宿迁人民医院从政府的包办、主管模式转变成为了独立法人的股份制模式。
宿迁这种被称为大医院托管小医院的模式，又称委托经营模式。
其本质只是托管，并不涉及到隶属关系的改革。
大医院只要派出相应的管理班子，小医院需要向大医院支付相应的报酬就行。
在很长一段时间，我国公立医院的所有权与经营权界定不清，制约了医院的管理和发展。
如果将两权分开，形成决策、执行、监督相互制衡，就会形成一个责权分明，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。
宿迁这种以大医院托管中小医院的方式，被称之为以明晰医院所有者、经营者责权利关系，实现医院效益最大化的一种经营方式。
与此同时，大医院对于各区级、县级医院的托管，可以很好地实现资源的互相利用，也不会改变区县级医院的公益性。
宿迁模式也引起了一些专家的质疑。
其中一种观点认为：宿迁医院的股份制等于是国有资产流失。
宿迁市人民医院通过股份制改造，把卫生部门变成了纯粹的监管者，而宿迁人民医院的三家股东成为了医院的主办者。
不过，另外一种观点认为宿迁市人民医院这种股份制改造，只是把行政性国有资产转变为了经营性国有资产，不能说是国有资产流失。
医改模式：“管办一体”与“管办分离”(二)
医改模式：“管办一体”与“管办分离”（二）二、两种模式殊途同归1、改革目的一致“管办一体”与“管办分离”模式的核心都是转变政府职能，即重点强化宏观调控职能、公共卫生职能、开放市场职能和行业监管职能：（1）从根本上打破过去“政事不分、管办不分”的格局。
摆脱以往政府既办又管，办又办不好，管又管不了，既当运动员又当裁判员的尴尬局面。
（2）加强卫生全行业管理。
改革后的卫生局从“总院长”的位置上换下来，只作为一个卫生主管部门，对卫生事业进行全行业管理，即从大卫生、全局的角度来管理。
（3）把公共卫生和基本医疗摆到了更加重要的位置。
主要抓社区卫生、农村卫生和传染病防治，更多地考虑其他公益性机构如血站、急救、疾病控制和卫生监督等机构的建设以及它们与医院的协调等。
（4）强化了卫生行政部门的准入和监管职能。
依据有关法律、法规，对医院进行监督执法。
卫生局对医院的监管手段主要有4个，即执法监督、行政管理、准入制度和公共卫生考核。
（5）推进公立医院改革。
经过职能转变，由于剪断了与所属医院的“利益链条”，使得卫生行政管理的公平性大大提高。
对于公立医院不规范行为的惩治不再患得患失、“板子高高举起，轻轻落下”；对于民营医院、外资医院和基层医院也不再是“一娘两待”、“冷热有别”。
2、改革路径趋同两种模式的改革，都是以转变政府职能为前提，在职能的转变上，4地都是一种“分”的结构。
上海、无锡、北京海淀3地，共同点就是在机构上的“一分为二”。
上海市在卫生局外，专门成立了上海卫生事业国有资产经营有限公司和上海申康技资有限公司，之后又新成立了上海申康医院发展中心；无锡则是借鉴香港的做法，成立了无锡市医院管理中心；北京市海淀区则是把医院的人、财、物整建制地划转到了公共委员会；相对于3地，潍坊市卫生局在职能上也相当于“一分为二”，即局内设机构在职能上进行大调整，在设置上进行重新编队。
3、改革对象相同两种模式均对带有行政职能的单位基本不变，而对具有社会公益性质或准公益性质的单位则进行改革改制（潍坊）或交由新成立的机构管理经营（3地），在改革上重点着力于公立医院。
医院托管运营方案
医院托管运营方案一、背景及概况随着我国社会经济不断发展，人民生活水平稳步提高，医疗水平和医疗服务需求也随之增加。
因此，医院的运营管理也日益受到重视，医院托管运营作为一种新的管理模式，受到了越来越多医院的关注和采用。
本文旨在深入研究医院托管运营方案，以期为医院提供可行的管理模式和策略。
二、医院托管运营的概念及特点1.医院托管运营的概念医院托管运营是指由专业的管理公司或其他医院的管理团队，接管医院的经营管理权，通过合作协议对医院进行整体的管理。
托管运营公司依托其专业化、精细化的管理团队和先进的管理理念，为医院提供全方位的管理服务，以提升医院的综合竞争力和经济效益。
2.医院托管运营的特点（1）专业化：托管运营公司拥有丰富的医院管理经验和专业知识，能够针对医院的具体情况，提供系统化、专业化的管理方案。
（2）规范化：托管运营公司对医院进行规范化管理，制定科学的管理制度和流程，提高医院的管理水平和效率。
（3）创新性：托管运营公司引入先进的管理理念和方法，通过创新医院的管理体系、服务模式，提升医院的品牌形象和服务质量。
（4）灵活性：托管运营公司能够根据医院的实际情况，量身定制管理方案，灵活应对各种复杂的管理问题。
（5）资源整合：托管运营公司能够整合医院的资源，优化医疗资源配置，提高资源利用率和效益。
三、医院托管运营的优势与挑战1.医院托管运营的优势（1）专业化管理：托管运营公司拥有丰富的管理经验和专业知识，能够提供专业化的管理服务，提升医院的管理水平。
（2）降低成本：托管运营公司通过规范化、科学化的管理，能够降低医院的经营成本，提高经济效益。
（3）提升服务质量：托管运营公司能够引入先进的管理理念和方法，提升医院的服务质量和医疗水平，增强医院的竞争力。
（4）拓展市场：托管运营公司通过创新医院的服务模式和管理机制，能够促进医院的市场拓展，增强医院的发展动力。
2.医院托管运营的挑战（1）文化融合：医院托管运营过程中，托管运营公司需要与医院原有的管理团队和员工进行文化融合，协调关系，保持医院的正常运转。
医院托管方案
医院托管方案引言概述：医院托管方案是指医院将部分或全部管理权委托给专业机构或公司进行管理的一种管理模式。
这种方案可以帮助医院提升管理效率、优化资源配置、提高服务质量，是当前医疗行业发展的重要趋势之一。
本文将从医院托管方案的定义、优势、实施步骤、注意事项和未来发展趋势等方面进行详细介绍。
一、定义1.1 医院托管方案是指医院将管理权委托给专业机构或公司进行管理，以提高医院的运营效率和服务水平。
1.2 托管方案通常包括人员管理、财务管理、设备管理、医疗服务管理等多个方面。
1.3 托管方案的实施需要明确双方的权责，确保医院的核心价值和利益不受损害。
二、优势2.1 提升管理效率：专业机构或公司具有更强的管理经验和资源优势，可以帮助医院提升管理效率。
2.2 优化资源配置：托管方案可以帮助医院优化资源配置，提高资源利用率，降低成本。
2.3 提高服务质量：专业机构或公司能够提供更专业化、标准化的服务，提高医院的服务质量和医疗水平。
三、实施步骤3.1 制定托管方案：明确托管的范围、内容、期限、费用等具体细节，达成双方共识。
3.2 确定托管机构：选择具有丰富经验和良好口碑的专业机构或公司进行托管。
3.3 落实执行：建立有效的监督机制，确保托管方案的执行符合双方协议，达到预期效果。
四、注意事项4.1 保护医院利益：确保托管方案不损害医院的核心价值和利益，避免出现管理混乱或资源浪费。
4.2 加强沟通合作：建立良好的沟通机制，加强双方合作，共同推动医院的发展和提升。
4.3 定期评估监督：定期对托管方案进行评估监督，及时调整和改进，确保方案的有效实施和效果。
五、未来发展趋势5.1 专业化发展：医院托管方案将更加专业化，涵盖更多领域，提供更全面的服务。
5.2 创新模式：未来将出现更多创新的托管模式，如合作医疗机构、跨界合作等，推动医院管理的创新发展。
5.3 国际化合作：医院托管方案将更多地与国际机构进行合作，引进国际先进管理经验和技术，提升医院的国际竞争力。
医院托管
医院托管是指医院产权所有者将医院的经营管理权交由具有较强经营管理能力，并能够承担相应经营风险的法人或自然人去有偿经营，以明晰医院所有者、经营者责权利关系，实现医院效益最大化的一种经营方式。
根据国务院体改办等八个部门共同指定的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，我国医疗机构实行分类管理，针对医院托管经营的方式方法也不相同。
对于尚未完成产权制度改革的非营利医院，在坚持医院的性质、职能、隶属关系、国家对非营利医院的各项政策“四不变”的原则下，公司主要实行管理托管，在不改变产权归属的条件下，直接进行医院资产等要素的重组和流动，达到资源优化配置、拓宽外资引进渠道以及资产增值三大目的，从而谋取医院资产整体价值的有效、合理的经济回报。
同时，帮助受托医院建立适合医院管理现状的职业化管理平台，并在此基础上帮助医院培养出一批具有专业管理素质的管理团队，同时指导医院合理改善医院经营管理现状的托管服务模式。
对于产权清晰的营利性医院，公司实行经营托管，即以一定的经营指标为目标，帮助医院实现当期的经营指标，建立适合受托医院管理需要的职业化管理平台的运营模式。
医院管理托管直接收取固定的管理费用。
医院经营托管有三种方式：一、包定利润基数，超额利润作为托管方的托管收入；二、先收取固定托管费用，赢利部分按双方协商的比例划分；三、免收固定托管费用，以实现的税前利润为基数按协商比例分配。
医院托管经营合同甲方：乙方：为了发展医疗卫生事业，据中共中央、国务院《关于卫生改革与发展的决定》（中发[1997]3号）和国务院办公厅转发国务院体改办等部门《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》（国办发[2001]6号文件）的精神，经双方充分协商，乙方决定将医院交给甲方实行整体托管。
为了使托管工作合作、健康、有效地开展，特订立本合同：第一条托管原则1.医院托管后坚持5不变：资产归属不变；独立法人不变；医院功能不变；财政拨款渠道和标准不变；职工身份及待遇不变2.按照谁投资谁受益的原则，托管期间除原有资产保值外，甲方新投资形成的财产（含土地、房屋、设备、设施等）一律归甲方所有。
所有权与经营权适度分离——江苏省无锡市积极推进医院管理运行机制改革
逐步 由办卫生为主 向管卫生为主转 变。 对实施 “ 托管制 ” 的医院， 着重
对 医院的领导班子建设和均 费用 负 担 、 德 病 医
医风、国有资产增值发展等五大方 面进行考核 ， 实行依法行政， 宏观管
、
“ 托管制 改革的主要 内容
“ 托管制 ” 改革是我们卫生系统 积极顺应形势要求 ，主动把 医院建 设、发展纳入市场经济运行轨道 的 个全新尝试 ， 也是简政放权 、 搞活 机制、 发活力 、 激 促进发展的一项有
一
力举措。 市属 医院实行“ 托管制 ”是 ， 在医院性质 、 职能 、 隶属关系和国家 对非营利性医疗机构 的各项优 惠政 策“ 四不变 的基础上 ． 按照将 所有 权与经营权适度分离的原则．对医 院管理机制、 经营机制、 人事用工机 制、分配机制和投入机制等方面实
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城镇医药卫生体制改革的指导意见》 以来，我局根据市政府和上级 的总 体改革要求 ， 结合实际 ， 积极探索新 形势下管理 体制和运行机制新 的模 式 ，按照将所有权与经营权适度分 离 的原则， 在市属 医院中实 施 医疗 服 务和资产经营托管制 ”的 改革试 点工作 。２ ０ 年 下半年起 ，我局组 ００ 织拟订改革方案 ， 并经市体 改办、 计 委、 卫生 、 人事、 财政 、 物价 、 国税 、 地税 等八部 门多次讨论修订 。２０ ０１ 年６ ， 月 市政府批转 了８ 门共同制 部 定的 《 关于市属医院实行 医疗服务 资产经营委托管理 目标责任 制的意 见（ 试行 ） 。 》 同月， 我们在市属 ５ 家 医院实施 医疗服务 、 资产经营委托 管理责任制 （ 以下简称 “ 托管制 ” ） 的试点工作 。
医疗服务进入模式总结之四：托管公立医院篇
医疗服务进入模式总结之四：托管公立医院篇 常见模式有五种，分别为新建医院新建医院（含特许经营和独资／合资新建医院）、并购民营医院、改制公立医院并并购、托管公立医院以及建立网络医院。
模式要点：
托管公立医院模式是指以IOT（投资－运营—移交）的模式，即企业对医院进行固定投资用于改善医疗设施和诊疗服务水平，并通过该固定投资换取医院管理和营运的权利，在协议其内收取管理费，并于协议到期后移交营运和管理收费的权利。
在该模式中医院的产权性质不变、非营利性质不变、人员隶属关系不变，并通过对医院的全权管理，享有对医院的经营收益权以及通过管理医院所带来的供应商折扣等收益。
代表案例：
凤凰医疗集团是中国最大的民营医院集团之一，旗下包括2家三级医院、3家二级医院、7家一级医院以及数十家社区医疗卫生机构。
其中多数的一级医院和社区医疗卫生机构都是以托管的形式经营。
而IOT的托管模式也成为凤凰医疗集团的主要盈利模式之一。
理实点评：
在社会资本参与投资管理非营利性医院，常见外设医药公司，通过自买自卖的方式获取利润，主要是是因为国家规定非营利性医院不能以营利为目的，经营结余不得用于分红，且投资人不能通过股份转让套现。
对于凤凰医疗集团来说，其运营模式——通过托管公立医院，然后向这些医院销售药品器械是一种盈利路径。
而该模式中被托管医院基本都是医保定点医院，又拥有医生资源，相对于新建医院而言，培育期短，经营风险小；然而被托管医院多是经营不善且医疗技术相对薄弱的医院，因而对托管方的管理能力、技术输出能力提出较高的要求，而且托管合同具有期限性，存在合同不续约，托管方失去托管医院的风险。
医院托管意向书
医院托管意向书seek； pursue； go/search/hanker after； crave； court； woo； go/run after医院托管意向书随着卫生体制改革的深化,医疗机构的经营已基本进入市场化运作,医疗市场的竞争也是不可回避的现实.所以,医院的生存与发展面临严峻的挑战.为此,唯一的出路要根据实际,进行深层次的体制与经营机制的改革.现经双方充分协商和探讨,就医院托管事宜达成以下意向.一、托管目的与意义１、医院实行托管,是符合卫生体制改革的一种形式,更是尽快恢复医院开门接诊和启动运行的有效选择,也使四处寻找生计的员工有一个重新归宿的机会.２、实现经营权与所有权的分离,有利转变政府职能,达到“管办”分离,“政事”分开,使政府卫生行政部门管好所有权,放开经营权,让医院经营管理者以充分的自主权,带来经营效率的提高.３、改变卫生事业单一依靠财政有限拨款的经济管理体制,通过托管经营,有利吸引资金投入,解决医院继续再生产的资金短缺问题,可以实现产权结构多元化,引入市场竞争机制和企业化管理摸式.４、通过托管经营,将医院推向市场,便于加强内部结构调整,拓展细分市场空间,转换内部运行机制.进一步改革人事分配制度,调动生产力,增强医院活力和竞争力,提高医院发展后劲和市场份额.二、提供条件与政策１、医院托管后,其与政府的行政包括党群组织隶属关系、医院名称、公立性质、非营利类别、医院等级、医保和新农合定点、财政补助、税费减免等国家和地方政府给予公立医疗机构的一切待遇和政策不变.受托方严格遵守国家法律和地方法规及现行政策,实行依法经营、自主经营、自负盈亏和“谁投资、谁受益”的规则进行托管经营.就此,当地政府应在医院改制时提供以上优惠政策和托管权益的批文.２、委托方应将医院人员、设备、房屋及一切财产移交受托方管理和经营,实行自主经营、独立核算、自负盈亏.３、受托方在托管期间应投入资金５００万元,用于改善就医环境、引进符合医疗市场需求的高新技术及人才和医疗设备、药材周转、以及预算内亏损等.４、托管经营期为１５年,自正式开业之日起计算.托管合同签订之后,应预留二个月筹备期,经筹备完善后方可择期正式开业.三、经营摸式与目标医院托管是卫生体制改革和“两权分离”的一种形式,受托方必然按市场经济规则经营和建立内部运行机制.在市场经济的环境中,从规范经营和提高效益的角度,托管期间应建立和实行全面经营的模式.１、整合内部经营结构.在自主经营的前提下,根据医疗市场的细分空间和社会需求,采取灵活性经营方式、多样化经营结构,充分利用现有资源和整合外部资源,进行内部结构调整,明确自身战略定位,逐步建立“大专科、小综合”的经营格局,培育和提高核心竞争力.２、提高全员经营意识.托管后的医院要创新经营,确立自身的经营理念,明确经营管理在医院中的地位与作用,不仅要重视内部经营,更要注重外部经营.从领导到职工必须树立现代经营意识,全员都应该成为经营者,才能促进医院社会效益与经济效益的提高.３、全方位的经营管理手段.坚持“以人为本”,逐步推行人事分配制度改革,将行政手段、经济手段、法制手段和民主管理及思想政治工作结合起来,尤其要注重充分应用经济管理手段和文化经营,严格实施综合质量目标考核制,促进质量、效率、业绩的提高.４、全面成本核算管理.首先要提高成本意识,对全院总成本、科室成本、项目成本和病种成本等进行认真核算,做到堵漏、消除浪费、降低成本.同时,要从医疗服务综合效益、工作效率和医疗产出指数,完善投入与产出的管理,而不是以业务收入代替医疗产出.５、力争双赢的托管目标.通过托管的改制方式,实现经营权与所有权的分离,有利于政府集中力量解决医院遗留的债权债务等问题,也保住或盘活国有资本的运作和经营效率.同时,也给经营者提供良好的投资环境和条件,专心致志实施医院经营管理,确保医院生存和发展,达到双赢的目标.四、托管方式与规则一、托管组织和管理架构１、托管期间,受托方是医院经营管理的最高领导者,具有医院经营与行政管理决策、资本运作及收支分配的财务管理和人力资源开发与管理的权力.同时,接收医院的执业证照和公章等.２、医院管理层全部实行聘任制,根据管理需要和管理层设置,由受托方聘任院长,副院长及中层干部一年一聘,并按各自规定的职能履行管理职责.原医院行政领导干部职务停止,行政级别保留.３、成立“医院管理委员会”简称：院管会,由受托方的主要领导和医院院长、副院长等５～７人组成,发挥集体领导的智慧与力量,行使医院最高经营管理决策权,主持医院日常行政、医疗、经营等管理工作.４、医院的党、工、妇、青等党群组织,仍按原有的从属关系和组织原则开展工作,并按照相应的组织要求,履行自己的权利与义务,努力为医院的发展起表率和先锋作用.以上组织换届时,由受托方推荐或提候选人.二、医疗活动和行为规范１、受托方应严格遵守医疗机构管理条例、执业医师法、药品管理法、中医管理条例、医院会计制度等国家卫生法律、法规和现行政策,按照现代医院管理摸式,依法经营、自律管理.2、托管期间、医院应积极参加政府和相关部门组织的公益性活动,如继续承担疾病防控、抢险救灾、卫生下乡等.3、托管期间,受托方应认真贯彻执行国家中医药政策,发扬和开发医院中医药特色,为发展当地中医事业作出贡献.4、托管期间,受托方应严格按照核定的诊疗科目执业,对新开发项目应严格把好准入关和向卫生行政部门报批.5、托管期间,受托方有权自行决定设备购置,项目开发,技术和人才引进.涉及需要审批和重大投资项目或大型医疗设备,必须按规定和程序报批后,方可实施.6、托管期间,如有发生医疗事故和医疗纠纷,受托方有责任按新的医疗事故处理条例和医院有关规定承担经济赔偿.托管前所发生的医疗纠纷由委托方负责.三人事管理和工资待遇１、受托方负责接收并安置现有医院在岗职工共计人.在岗职工按国家规定政策正常晋升职称,并按人事部门核定指数和医院对员工考核的等次给予聘任.在岗职工在托管期间正常调资、调转、退休等,由人事部门按规定给予办理.２、在岗职工如自愿或擅自离岗,受托方不承担任何费用或责任,并按相关规定和程序向人事部门申报除名.职工必须严格遵守国家法律、法规和职业道德,执行卫生行业和医院各项规章制度,接受医院的综合质量目标考核.对违法违纪、不遵守规章制度和劳动纪律、不胜任本专业工作或能力,发生医疗事故负有直接或间按责任的,受托方有权按有关规定和程序对职工作出相应处理.３、托管期间,根据工作需要,受托方有权招聘大中专毕业生或卫生专业人员,并一律实行聘任制.对有真才实学的学科带头人或医疗骨干的引进,经托管双方的共同认可和同意,可正式办理调入手续或“落编”,成为医院正式编内职工.４、受托方在托管期间,要加强在职职工的继续教育,强化“三基”培训,人才梯队建设.根据重点专科的发展需要,每年应预算一定经费,用于“请进来或派出去”的培训活动,不断提高职工的整体技术素质.外派进修人员,应签订“培训合同”,履行培训和为医院服务的责任.５、托管期间,在职人员符合法定退休年龄,应负责向人事部门办理退休手续,其退休后的养老等一切待遇均由委托方或当地政府部门承担,受托方不负任何责任.６、托管期间,推行人事分配制度改革,按照国家政策调资和所在地同级医院调资执行比例的总额,受托方保证对在岗名职工的50%工资发放即单位工资总额的50%,剩余部分工资按不同年度比例的单位工资总额作为绩效工资,即托管后的第一年20%、第二年30%、第三年40%、第四年直至托管期满的50%分别为绩效工资基数.在不低于以上年度绩效工资总额的前提下,每位员工的绩效工资与科室或个人的业绩含管理、技术、责任等要素挂钩,其个人绩效工资的上下浮动,坚持上不封顶、下不保底.每月工资在次月10日之前发放,做到月结月清.７、托管前职工工资福利等遗留问题和托管后的职工福利待遇均由委托方负责,与受托方无关.四、经济财务和资产管理１、由于托管双方均具有经济财务和资产管理的独立性及特殊性,为此,在托管时双方均应独立开户和建帐,但可以一套财务管理班子共同管理,金融等有关部门应予特许.委托方应成立包括财务人员参与的国资监管小组,独立记帐和使用原有的帐号印鉴,受当地国资或卫生行政部门的委托,对托管前的医院资产进行监管.同时,接收财政拨款、向受托方的借款及租金、支付和处理离退休职工的工资待遇、托管前的债权债务等遗留问题.受托方以医院名誉在另一家银行独立开户和建帐,开户时其医院公章共用,其他印鉴由受托方指定.按照医院会计制度负责托管后所发生的收支和资产管理,接受当地财政、税务、物价、审计及国资部门的检查和监督.２、托管期间,受托方按不同年度和数额付给委托方租金：头五年每年40万元、第二个五年每年45万元、最后五年每年50万元.租金于当年度的12月份之前打入委托户头.３、受托方资金投入.①托管合同签订和市政府批文下发之后,受托方一次性无息借给委托方人民币壹佰万元整,待托管后的第四年起用于抵扣付给委托方的每年租金,直至扣完为止；②在二个月托管筹备期限内,受托方应陆续投入资金,进行房屋水、电、供暖等改造装修、设备引进或修复、人才的引进和调配、药材采购,以及开办前的费用等.４、托管期间,受托方不得以任何形式用委托方的国有资产进行抵押和质押；托管前后双方的债权债务,签订的购销合同、合作协议等,均由各自方负责处理和承担,对方不予履行和承担责任.５、托管期间,由各级政府投入或国内外捐赠、代款给医院的项目资金资产、均属国有资产,受托方仅有使用权.争取的外来资金、专向性拔款应设立专用账户,根据专款专用的规定,双方共同组织实施和加强管理与使用.６、托管时,委托方应把所有的房屋、公共设施、设备、医疗器械和办公用品全部移交给受托方使用,并编造资产明细表,履行交接手续.凡属报耗或无法修复的资产按原物归还委托方处理.委托方资产经受托方投资修复后,其产权仍属委托方所有.7、托管期间受托方投资购置的资产,库存物资含药材,其产权归受托方所有.五、违约责任与防范1、在托管期间,如有发生下列情形之一,任何一方均可终止合同,不视违约.1、因地震,飓风等自然灾害和战争等不可抗力而导致医院财产受到重大损失,人员发生重大伤亡,医院无法继续经营的；2、受托方托管满五年,年平均经营亏损超过50万元的须经委托方审计认可.2、托管期间,因国家政策发生重大调整,禁止医院实行托管,要求医院撤销、合并、转让,或限制受托方享有同等公立医院的经营政策及待遇,导致受托方无法经营而终止托管,当地政府或委托方应赔偿受托方的全部投资款装修费、设备资产购置费等和累计总亏损额双方共同委托有关部门审计的50%.3、双方如任何一方违约,导致所签订的合同无法履行,另一方可终止合同,违约方应向对方赔偿违约金100万元.4、托管期间,对托管合同的有关条款需要修改或补充,须经双方充分协商同意,经医院在岗职工大会的三分之二以上人数通过,并报医院主管部门批准后,方可生效,并具有同等法律效力.六、托管终止与清算托管期满时或各种原因导致合同终止,双方均应由负责人和财务人员共同组成清算小组,并执行和处理以下资产和债权债务及交接事宜.1、受托方应将委托方所提供的所有房屋、设施、设备、仪器和办公家具等交还委托方.除不可抗力灭失和正常老化报废的资产外,如丢失和非正常损失,受托方应拆价赔偿.2、由受托方投资购置的医疗器械、病床、空调、现代办公设备、车辆等,经双方协商折价转让给委托方.如委托方认为折价不合理或不需要,受托方可以自行撤走.3、受托方所剩的库存药品、卫材、备品过期、变质失效除外,按进货价凭进货发票,由委托方接收购买.4、合同终止时,受托方应负责清理和结清在托管期间所发生的债权债务,未终止的购销合同、合作协议,未完结的医疗纠纷等遗留问题.委托方有权审核以上遗留问题,并认定事实的具体情况,采取相应的防范措施.5、清算小组通过资产、债权债务和各种物品的清理、结算和移接之后,应作出书面清算报告,报送托管双方和政府相关部门,作为托管终止和资产清算依据.七、准备阶段与做法医院托管是卫生体制和产权制度的深层次改革,涉及面广,投入多,风险大.同时,还要根据当地改革与投资的大环境情况,采取整体上下互动,否则,是难以启动和成功.为此,双方应根据托管的意向,认真做好准备工作,以推进合作成功.委托方：1、医院托管意向和思路必须取得同级或上级政府首脑的同意和支持,特别在提供一系列优惠政策和解决委托方原有大量债务和遗留问题上给予明确,为医院托管营造良好的改革投资环境.就此,政府必须出具相应的批文.2、卫生体制改革是利益格向的重新调整,必然涉及各方面的利益,应组织医院干部职工认真学习和领会卫生体制改革的必然性和重要性,尤其医院存在的许多问题,惟有通过改革,才能摆脱困境,才有出路.同时,也应对托管意向条文的讨论,并提出修改意见,进一步提高员工的参与意识和改革承受能力,为下步托管交接顺利进行及提高经营效益打下良好基础.受托方：1、认真进行当地医疗市场的调查研究,寻找发展的细分空间,摸清医院的现状与症结,作出正确的医院诊断.在此基础上,拟定托管后的医院发展定位、经营理念和战略战术.2、考虑医院的经营管理组织架构,挑选领导管理人才,制定工作制度及职责和责、权、利相结合的激励机制和约束机制.3、筹集投入资金,选定发展项目、摸底和洽谈引进人才、技术、设备等准备工作.委托方：受托方：日期：。
公立综合性大医院对中小医院托管的困境与对策分析
公立综合性大医院对中小医院托管的困境与对策分析发表时间：2012-11-09T10:27:03.437Z 来源：《中外健康文摘》2012年第26期供稿作者：赖祥文曹泽民伍志刚[导读] 很多中小医院对大医院寄予很高的期望，希望在短时间内改变现状，否则其对于托管的热情会逐渐消退。
赖祥文曹泽民伍志刚（中南大学公共卫生学院 410078）【中图分类号】R197.3【文献标识码】A【文章编号】1672-5085（2012）26-0083-03 【摘要】目的本文介绍了医院托管的概念及模式，从医院托管的被托方、受托方和委托方的角度出发分析了大医院对中小医院托管存在的问题及原因，探讨了促进医院托管发展的相关对策。
【关键词】医院托管困境分析对策随着医疗卫生体制改革的不断深化，我国政府对于公立医疗机构的投入重点由城市大中医院逐渐转变为社区医疗机构和大型的三级医院，与此同时，社区医疗机构具有就近医疗的便利和收费较低的优势，而三级医院拥有人才、技术和设备等方面的优势，城镇居民就医“小病在社区，大病进医院”的趋势日益明显，从而导致城市中小医院的病源减少。
再者，城市中小医院仍采用计划经济体制下的管理模式，产权不清晰，各种生产要素未得到合理配置，生存日益困难。
如何使这些中小医院摆脱目前的困境，促进社会、经济效益的共同发展，是一个急需解决的问题。
2010年2月卫生部联合相关部门制定了《关于公立医院改革试点的指导意见》，意见中提出要探索实行政事分开、管办分开、医药分开、营利性和非营利性分开，推进体制机制创新，调动医务人员积极性，提高公立医院运行效率，努力让群众看好病。
托管在公立医院改革中交易成本较低，它是在不改变医院产权的前提下实现所有权与经营权的分离，通过合理配置医院的各生产要素创造良好的社会和经济效益。
目前我国的医院托管工作已取得一定的成绩，但仍存在着诸多问题，本文旨在通过对我国综合性大医院托管中小医院现状的分析，探讨存在的问题和困境，并提出对策建议，供有关方面参考。
医院托管政策文件范本
医院托管政策文件范本一、背景随着医疗环境和制度改革的不断深化，医院托管作为一种管理模式逐渐受到关注。
本文件旨在提供医院托管政策的范本，以指导相关医疗机构和管理部门在进行医院托管时的规范操作。
二、定义医院托管是指根据法律法规，将某一医院的管理和运营权委托给另一家具有丰富医疗管理经验的机构的一种制度安排。
委托方作为医院的业主，受托方负责医院的日常管理和运营。
三、托管主体医院托管一般涉及两个主体：委托方和受托方。
1. 委托方（医院）委托方即原有的医院所有者，可以是政府机构、社会团体或企事业单位。
作为委托方，其权益必须得到保障，其合法权益和业务主管部门必须明确。
2. 受托方（管理机构）受托方是承担医院日常管理和运营的机构。
受托方需具备丰富的医疗管理经验和相关资质，并符合相关法律法规的要求。
四、托管要求在进行医院托管时，需满足以下要求：1. 协议签订委托方和受托方应当通过签订协议明确双方权益和责任。
协议内容包括但不限于：委托事由、委托方权限、受托方职责、双方权益保障、应急处理等。
2. 择优选才受托方应采取公开、公平、公正的原则，进行管理人员的选拔和任命。
确保拥有专业的管理队伍和医疗团队，以提高医院的管理水平和医疗服务质量。
3. 保持原貌受托方在托管期间，需尊重医院的原有办院理念、文化传统和人才队伍，保持医院的管理连续性和稳定性。
同时，可以根据实际情况进行合理的改善和创新。
4. 资金保障委托方应按照协议约定，及时足额提供医院所需的运营资金和设备更新等投入，确保医院的正常运作和发展。
5. 质量监管委托方有责任对受托方进行监督和评价，确保医院的服务质量和安全可控。
同时，受托方也有义务按照规定提供医院的运营情况和质量报告。
6. 合法合规委托方和受托方在托管过程中需严格遵守相关法律法规和政策，确保医院的合法合规运营。
同时，对于存在的违法违规行为，应及时采取相应措施进行整改。
五、权责划分医院托管涉及各方的权责划分清晰明确，以确保各方的权益得到保障。
医院产权分离管理制度范本
医院产权分离管理制度范本第一章总则第一条为了加强医院产权管理，明确产权关系，保护医院、患者及职工的合法权益，根据《中华人民共和国医疗机构管理条例》、《医疗机构产权转让管理暂行办法》等法律法规，制定本制度。
第二条本制度所称医院产权分离，是指将医院的国有资产与私有资产分开，实现医院产权的多元化，促进医院健康发展。
第三条医院产权分离应遵循合法、公平、公正、透明的原则，确保医院、患者及职工的合法权益不受侵害。
第四条医院产权分离应按照国有资产监督管理部门的有关规定进行，确保国有资产不流失。
第二章产权分离范围与方式第五条医院产权分离的范围包括：（一）医院的国有资产；（二）医院接受捐赠的资产；（三）医院通过购置、投资等方式取得的资产。
第六条医院产权分离的方式包括：（一）出售；（二）转让；（三）投资；（四）捐赠；（五）其他合法方式。
第三章产权分离程序第七条医院产权分离应当由医院董事会或者院长办公会提出，报请国有资产监督管理部门批准。
第八条医院在进行产权分离前，应当进行资产评估，评估结果报请国有资产监督管理部门确认。
第九条医院产权分离应当按照规定的程序进行，包括：（一）制定分离方案；（二）报请批准；（三）公告；（四）协商；（五）签订合同；（六）办理产权变更登记。
第四章产权分离后的管理第十条医院产权分离后，医院应当设立专门的产权管理部门，负责产权管理事宜。
第十一条医院产权分离后，医院应当与新的产权所有人签订产权转让合同，明确双方的权利和义务。
第十二条医院产权分离后，医院应当及时调整产权结构，确保医院的正常运营。
第五章法律责任第十三条医院在进行产权分离过程中，有违反法律法规、损害国家、患者及职工合法权益行为的，由国有资产监督管理部门责令改正，依法追究法律责任。
第十四条医院产权分离后，医院未履行合同义务，损害新的产权所有人合法权益的，由医院承担法律责任。
第六章附则第十五条本制度自发布之日起施行。
第十六条本制度的解释权归医院所有。
公立医院改革进行时 所有权和经营权彻底分离——公立医院改革“泰心”实践之体制篇
公立医院改革进行时所有权和经营权彻底分离——公立医院
改革“泰心”实践之体制篇
刘平安;闫丽新
【期刊名称】《新疆医学》
【年(卷),期】2011(41)4
【摘要】在社会主义市场经济条件下,公立医院究竟为谁而办？怎样办？公立医院改革如何坚持公益性,又如何调动医务人员积极性？天津泰达国际心血管病医院（以下简称泰心医院）创办7年后,这些问题在这块医改实验田里有了令人信服的答案。
【总页数】4页(P137-140)
【关键词】医院改革;公立医院;泰达国际心血管病医院;经营权;所有权;体制;分离;市场经济条件
【作者】刘平安;闫丽新
【作者单位】《新疆医学》编辑部
【正文语种】中文
【中图分类】R197.32
【相关文献】
1.城市公立医院所有权与经营权分离的经济分析 [J], 田文华;孙庆文;郭龙
2.所有权与经营权分离是城市公立医院改革和发展的途径 [J], 田文华;孙庆文;郭龙
3.公立医院体制改革的关键在于资产所有权和经营权的分离 [J], 叶耀华;方敏鸣
4.公立医院经营权与所有权分离改革实践与思考 [J], 尤传利
5.我国医疗卫生体制改革背景与公立医院管办分离改革议题 [J], 刘继同
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关于公立医院整体托管及公立医院下属科室托管
所有权与经营权分离模式的说明
一、主要政策依据及支持提示
2009年3月，中共中央国务院发布《关于深化医药卫生体制改革的意见》，指出：“有条件的大医院按照区域卫生规划要求，可以通过托管、重组等方式促进医疗资源合理流动。
”“规范医院管理者的任职条件，逐步形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍。
”这也正是目前我司与医疗机构合作的主要模式，以及今后合作的主要方向。
2010年12月，国家发改委、卫生部、财政部、商务部、人力资源社会保障部联合发布了《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》，其中明确提及：
（二十一）提高非公立医疗机构的管理水平。
鼓励非公立医疗机构推行现代化医院管理制度，建立规范的法人治理结构，加强成本控制和质量管理，聘用职业院长负责医院管理。
支持社会资本举办医院管理公司提供专业化的服务。
鼓励非公立医疗机构采用各种方式聘请或委托国内外具备医疗机构管理经验的专业机构，在明确权责关系的前提下参与医院管理，提高管理效率。
指导非公立医疗机构依法实施劳动合同制度，建立和完善劳动规章制度，这也是目前我司与医疗机构合作的主要优势所在。
二、关于公立医院整体托管及公立医院下属科室托管所有权与经营权分离模式的操作现状
1、对医院的整体托管，签约主体系对其是有管理权限的卫生（或其他）主管部门，具体根据设立机关确认。
签订委托管理咨询协议的方式是直接同医院的主管部门签订整体托管协议，其内部关系通过医院主管部门的有关决议处理。
该种托管模式是医院所有权不产生任何改变，经营权彻底分离。
在该种模式中，取得经营权的主体方通过运营指标取得利润，该利润因为是在遵守国家有关非盈利医院运营机制的前提下取得的（比如财务、规章制度、人员、税收等都是医院作为主体去实现的），故并不改变医院的非盈利性质。
2、对院中所属科室的托管，签约主体系对科室有管理权限的医院，签订委
托管理咨询协议的方式是直接同医院签订科室的委托管理协议，其内部关系通过科室主管部门的有关决议处理，该种托管模式是科室所有不产生任何改变，经营权彻底分离，在该种模式中，取得经营权的主体方通过运营指标取得利润，该利润因为是在遵守国家有关非盈利医院运营机制的前提下取得的（比如财务、规章制度、人员、税收等都是医院作为主体去实现的），故并不改变医院的非盈利性质。
三、有关法律规定的列表。