企业人力资源管理理论与实践新探索

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四、知识管理与人力资源效能提升
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五、人才退出——建立人才退出机制与管理体 系
冗员与人才短并存、竞争淘汱、人才结构优化 、人均效率与社会责任的诉求必然使人才 退出管理变得更为迫切
基于能力的领导力发展计划与接班人计划
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基于潜能的员工招募与选拔系统（潜能评价 系统）
基于能力的绩效管理体系（全面绩效管理） 基于能力的薪酬与激励设计技术（全面薪酬
与宽带薪酬） 基于能力的员工能力开发与职业发展计划 基于能力的工作组织与协同模式设计
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职位+能力的人力资源运行系统要点
四大支柱 机制、制度、流程、技术 四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰
机制 十大系统 职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系
统、招募与配置系绩效管理系统、薪酬分 配系统、再配置与退出系统、劳资关系管 理系统、培训开发系统、知识与信息管理 系统
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三、企业人力资源战略规划与企业管理能力提升
1、企业人力资源战略能力的提升 （１）、企业战略制定的参与与解读，提
升人力资源的战略意识与思维 企业高层与各级管理者人力资源的战略意
3、人力资源管理责任与能力体系的建立（各级管理者要承担人力 资源管理责任，人力资源专业职能部门要专业化、职业化。）
4、企业家的自我超越与企业领导力发展 5、企业高管团队的选拔、评价、激励与约束（不能、不为、不法
、不续）
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二、基于职位与基于能力的人力资源管理的矛盾— —建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统
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4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核 心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的 职位转向职位+能力（职位管理体系与胜任能力系 统）的双重支撑体系；
5、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一 的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构 建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元 的全面薪酬体系对员工进行有效激励；
•能力（战略性素 质模型）
•组织变革技能 •建立良好关系 •人力资源规划 •绩效管理 •员工总数计划
•把文化建立在绩 效的基础上
•该文化重视 •结果 •客户 •开放式沟通 •该氛围体现 •柔性 •透明度 •高标准
•组织的整合
•领导
•外部趋势数据分 析 •内部员工数据 •组织战略 •行业趋势 •基础结构的整合 技术
1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重 人性、以人的能力与价值贡献为本）
2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的ຫໍສະໝຸດ Baidu同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力 资源管理的核心目标之一；
3、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有 效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗 位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人 设岗；
•对领导力培养 的投资 •领导力素质 •培育优良领导 行为的奖励机构
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（３）、依据企业战略制定人力资源策 略与目标，并制定相应的人力资源规 划，提升人力资源的战略准备度。 案例：某企业人力资源战略准备度， 首先要确定企业特有的战略工作群组 。企业需要从众多的岗位中，挖掘出 对企业贡献最大，对战略执行产生极 大影响的关键工作（从事这些工作的 员工不会超过企业员工总数的１0％） ；然后针对战略工作群组建立素质模 型，详细确定这个群组中各具岗位所 需要的知识、经验、核心素质、通用
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6、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果 考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组 织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人） 、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过 程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系；
7、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对 员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组 织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一 体化培训开发解决方案；
•曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国 企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询 专家” 。
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•实践是我们最伟大的老师
管理就是实践——杜拉克 人力资源管理是一门应用性很强的科学
，它来源于实践需求，基于实践操作， 又回归于实践价值。
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•一、基于治理结构优化的人力资源管理问题 ——创建优化而高效的人力资源治理系统
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8、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为 平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理， 重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的 是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息 平台的建立，放大个人能力效应；
9、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价 值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调 人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要 求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。
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建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统
•人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统
1、从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职能、 职种、职位）
对集团的职位体系进行整体规划、合理分类，形成 职位管理系统。 案例1：兵器工业按照集团公司重点发展领域分 为重点发展的领域、分领域、子领域三个层次， 将全系统经营管理、专业技术和专门技能三支人 才队伍全部划分到近60个领域，500余个分领域 、1300余个子领域之中。 案例2：国网的职位体系
•绩效驱动力
•人力资源成本最大化
•技能、素质 和领导力
•员工 •激活力
•低成本供应 商
•3 •人力资源计划和经 •运作 营战略的一致性
•提供预防性的员 工问题解决方案
•确保员工关 注战略
•开发与完善人 力资源管理模
块
•通过流程化 和制度化使服
务最优化
•人才
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•战略 措施
•建立人才库 •选拨、吸收和留 住杰出人才 •组织的更新 •高成长潜力 •降低员工流失率
人力资源管理问题的两个层面：基于治理结构层面 的人力资源管理与人力资源专业职能层面的人力资 源管理。
中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展 阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化、民营 企业职业经理人的引入与国企高管全球招聘）,但中 国企业的人力资源体系滞后于治理结构的优化。中 国企业的人力资源的许多深层问题，仅从人力资源 专业职能的角度去思考、去解决是远远不够的，必 须从治理结构的角度去系统思考，系统解决。
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•创建优化而高效的人力资源治理系统的要点：
1、企业领导体制的完善与优化.（核心是经营者与所有者的关系 即货币资本与人力资本的关系，创业型企业家与职业经理人的 关系，董事会与经营团队的关系,企业高层的人力资源决策机制 与程序）。
2、基于价值创造的集团化人力资源管控模式（集团的定位与人力 资源管控模式的选择，总部的人力资源管理角色与价值创造方 式，总部与下属分子公司的人力资源管控模式及管控要点。）
企业人力资源管理理论与实 践新探索
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•讲师介绍
•彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集 团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京 企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长 。
•彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被 深圳华为公司、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管 理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企 业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL 以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文 化》、《白沙文化发展纲要》、《山东六和集团微利经营与 服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》、《 东风日产共同行动纲领》、《联想文化研究》、《中铝合金 文化》 均就出其所领导的管理咨询团队之手。
识与思维的确立 人力资源要参与企业战略制定，关注战略 执行过程。 依据对企业战略的解读制定人力资源的战 略目标与策略。 鼓励和激发员工对企业愿景的理解，向全 体员工简洁、清晰而准确地解读和传达企
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•1 •财务
•2 •客户
•长期股东价值
•人力资源成本最大化
•公司或战略
•商业伙伴战 略性支持
业务单元 •健全的组织 能力和竞争能 力
4、开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格管理体系 5如何实现能力线、岗位线、绩效线的有机统一。（华为与
新奥案例）
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基于能力的人力资源管理操作要点
人力资源管理的新的基点——胜任能力模型 设计技术
职业发展通道设计与基于职业发展通道的任 职资格体系
企业核心人才标准设计与基于战略的核心人 才队伍规划
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所谓企业人力资源冶理，是基于公司冶理， 正确处理组织与人、货币资本与人力资本、人 力资源管理职能与其它经营管理职能内在矛盾 关系的机制与制度安排。人力资源的价值创造 ，价值评价与价值分配要靠合理的商业制度安 排。通过合理的制度安排使相关利益者共创价 值并实现价值共享与平衡。这是人力资源价值 创造的基础和依据。也是人力资源管理的基础 。
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2、从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统（全员 核心胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任能力、关键岗 位胜任能力、团队结构胜任能力）
3、在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能 开发、人岗匹配与文化匹配（文化与职业生涯匹配），绩 效中的过程管理（行为与能力）、薪酬决定中的能力要素 、培训开发中的个性化与一体化解决方案
协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成 员以及组织成员之间相互关系的基本准则。 职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依 据 关键点： 职务分析与评估，基于职务价值的薪酬 人岗有效配置 因岗设人，严格的定编、定员、定岗
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基于能力的人力资源管理的特点与内容
如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力 的人力资源管理的过渡
岗位管理与职业发展的矛盾： 因岗设人还是因人设岗 职务工资与能力工资的矛盾
建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系 统
人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜 任能力系统
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问题的提出
人力资源管理到底是基于职位还是基于能力 如何在以职位为核心的人力资源体系中加入能
建立变革组织，让员工分享并参与变革的实施 引入变革机制，驱动员工工作态度、投入程度、
技能的提升、行为的改变。
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（７）、建立人力资源战略性绩效及监控系 统
开发人力资源平衡计分卡，建立人力资源投 入与产出计量系统，测量人力资源为股东 和客户创造价值）
评估人力资本的投资回报
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华夏 基石 人力 资源 战略 规划 图
力要素，使基于能力的人才队伍建设能够落地 如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力
的人力资源管理的过渡 岗位管理与职业发展的矛盾： 因岗设人还是因人设岗 职务工资与能力工资的矛盾
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基于职位的人力资源管理系统的特点
核心要点： 基于职位来确定人在组织中的地位和价值 人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系 因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系 以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的
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（４）、建立战略人力资源传递与驱动机制。 通过战略绩效管理体系使公司战略目标与绩效
责任层层传递到每个员工，通过激活的人力 资源机制驱动员工的行为与组织行为一致并 努力实现组织目标。 通过人力资源管理与战略的一致性、平衡的绩 效测量系统和知识管理系统来促进员工对战 略的关注，从而强化员工的战略性行为。 将高管薪酬与经营战略紧密结合，依照经营战 略和股东以期建立相应的业绩评价系统，驱
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案例：某企业组织层面的绩效推动力
开发伙伴关系
持续改进关键流程
创造交易新方法。
与这三个绩效推动力相对应的三
个战略人力资源传递机制就是：开发一个优秀
的、多元化的员工团队；实现高绩效的服务文
化；在组织内提供有效的领导力。然后，组织
再采取层层分解的方法，向更低一层的人力资
源系统的各个环节进行分解，这样就将战略目
标融入到各级个人目标及业绩计划中，保证战
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（５）、强化人力资源管理与组织业务系统与其 它职能管理系统的内部一致性。提升人力资源 的战略准备度。建立一致的人力资源管理平台 ，人力资源各模块的整体一致性，人力资源与 企业业务体系的一致性。
（６）、设计高质量的人力资源变革方案，持续 不断地通过人力资源的系统变革与创新保持人 力资源与企业战略的动态适应性。 让员工分享变更愿景与强化变革的危机意识