部门内部组织结构及主要业务范围_

新 产 品 试 制
工 程 更 改 控 制
新 产 品 量 产
广 告 和 促 销 计 划 及 执 行
销 售 力 量 的 培 训 及 建 立
客 户 服 务 力 量 的 培 训 及 建 立
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中央研究院岗位设置
新产品管理委员会 项目经理
市场副经理 (1)
研发副经理(1)
产业化副经理(1)
销售副经理(1)
综合管理副经理(1)
董事会 内部审计
总裁
战略发展执行 副总裁 战略副总裁 战 略 规 划 部 信 息 技 术 部 投资副总裁 投 资 管 理 部 质 量 部 中 央 研 究 院 技术 副总裁
总会计师
人事行政执 行副总裁 行政副总裁
财 务 部
总 经 办 人事行 政执行 副总裁 兼集团 人力资 源部总 经理
人 力 资 源 部
新 产 品 开 发 行 动 计 划
主 要 供 应 商 选 择 确 定
新 产 品 开 发 设 计
新 产 品 设 计 与 开 发 评 审
新 产 品 生 产 和 市 场 验 证 确 认
新 产 品 验 证 与 确 认
新 产 品 开 发 项 目 总 结 与 回 顾
工 艺 路 线 确 定 、 工 艺 文 件 编 制
技 术 档 案 管 理 (1)
市 场 小 组
硬 件 组 长
实 施 监 控
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战略规划部岗位设置
共计：19人
总经理
项目总监(1) （战略伙伴）
经理（5）
业 务 主 管 (2) 业 务 员 (3)
高级分析员（5）
分 析 员 (2)
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投资管理部主要业务
投资管理部
投资规划
投资项目管理
子公司管理
控股公 司管理
证券管理
投 资 可 行 性 研 究 及 报 告
投 资 项 目 立 项 报 告 编 制
证券操作经理（1）
投资经理（5）
证券部主任（1）
证 券 分 析 员 (1)
证 券 操 作 员 (1)
投 资 主 管 (5)
投 资 专 员 (5)
主 任 助 理 (1)
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市场部主要业务
市场部
市场信息收集分析
企业形象 广告公关
营销策略
市 场 、 行 业 等 信 息 收 集
公 司 内 信 息 共 享
市 场 调 查
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市场部岗位设置
共计：19＋？人
部门总经理
公关及企业 形象经理(1)
终端产品经 理(1)
系统产品经 理(1)
市场调研经 理(1)
代理品牌经 理(1)
区域代表处 主任?
经 理 助 理 (2)
广 告 和 媒 体 专 员 (1)
经 理 助 理 (2)
经 理 助 理 (2)
市 场 调 研 员 (5)
品 牌 经 理 助 理 (2)
提升在中国提供移动通 信产品和网络解决方案 的领航地位
使命
建立世界级通信产品研发和 生产基地，致力于向中国移 动通信运营商和消费者提供 富有竞争力的产品和网络解 决方案，并成为中国移动通 信运营商优选的 业务合作伙伴
• • • •
价值观
务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越
战 略 目 标
优化业务 投资组合
S W O T 分 析
愿景 、使 命、 价值 观的 调整 确定 、特 定战 略的 制定
实施 计划 的制 定、 执行 和改 进滚 动修 整
战 略 联 盟 缔 结
战 略 实 施 监 控 和 评 估
与 摩 托 罗 拉 的 接 口
内 外 部 信 息 收 集 分 析
合 作 策 略 制 定
合 同 谈 判 及 签 订
的。
– 股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要 精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收
做一些经营性工作，例如：Internet国际顶级域名注册等
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目录
概述及回顾
组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览
12
2.集团公司组织架构调整方案
总会计师1位、财务总监1位 副总裁共9位
－战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁（ 兼市场部总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理） 、物流（兼物资管理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、 集团行政
总经理共14位
目录
概述及回顾
组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览
0
概述
组织架构方案调整的目标为：
确定更为符合××目前实际情况和未来发展要求的方案。
组织架构方案调整的主要依据为：
– ××战略规划
– ××诊断性分析报告 – 上市公司法律要求 – 国外集团公司的管理模式借鉴 – ××管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见
新 产 品 需 求 提 出 及 确 认
项 目 市 场 可 行 性 分 析
信 息 分 析
企业 形象 识别 系统 管理 （含 品牌 管理 ）
媒 体 与 广 告 管 理
公 共 关 系 管 理
促 销 管 理
渠 道 管 理 策 略
定 价 策 略
新产 品导 入策 略和 产品 撤退 策略
产 品 支 持 服 务 策 略
组织架构庞大
内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政 权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀 内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支 重复投资、重复建设，资源浪费
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7 信息技术管理诊断性分析 硬件使用现状及整体战略
目前信息系统的整体策略
– 目前整个××集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的 成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各
人事副总裁
投资 市场 副总裁 副总裁 投 资 管 理 部 总 经 理 投资副 总裁兼 投资部 总经理 市 场 部 总 经 理
终端销售 副总裁
系统销售 副总裁
终 端 销 售 部
客 户 服 务 中 心 总 经 理
系 统 销 售 部
网 络 工 程 部 总 经 理
质 量 部 总 经 理
中 央 研 究 院 院 长
基 础 元 器 件 部 总 经 理
系 统 生 产 部 总 经 理
终 端 生 产 部 总 经 理
传 输 设 备 部 总 经 理
物 资 管 理 部
采 购 部 总 经 理
财 务 部 总 经 理
人 力 资 源 部
总 经 办
战略副 总裁兼 战略规 划部总 经理
市场副 总裁兼 市场部 总经理
终端销售 副总裁兼 终端销售 部总经理
加强产品 研发能力
降低营运 成本与费 用
提升市场 营销平台
增强员工 技能和团 队精神
共享知识 与 信息资源
加强客户 与公共关 系管理
加强对外 合作与联 盟
以下将就××诊断性分析报告中的相关内容概要回顾
3
1. 市场管理诊断性分析
市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有 的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享 市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营 销策略也非根据市场分析结果制定
系 统 集 成 最 终 验 证
研 发 项 目 总 结 评 估 分 析
开 发 公 司 技 术 成 果 转 让
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新产品项目管理
新产品项目管理
可行性分析及产品设想
产品设计
产业化
市场化
新 产 品 及 产 品 新 型 需 求 提 出
新 产 品 开 发 可 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 性 分 析
新 产 品 设 想 报 告 编 制 及 评 审
5
3 制造管理诊断性分析
系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等 不同产品制造管理的规范化水平差距很大
生产统计、成本分析欠缺
6
4 销售管理诊断性分析
销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招 标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失
系统销售人员不重视应收帐款的回收，2000年7月有超过12亿 应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督 终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销 商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政 策 营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制 确乏客户满意度评估分析
外 聘 中 介 机 构 专 家 接 口
投 资 概 预 算 管 理
投资 项目 过程 时间 、成 本、 质量 及风 险监 控
投 资 项 目 日 常 监 管
投 资 回 报 评 估 及 定 期 总 结
子公 司设 立 （独 资、 合资 、合 作）
子公 司董 事、 监事 派出 人员 任命
子 公 司 高 级 管 理 人 员 评 价
主 任 助 理 (?)
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中央研究院主要业务
中央研究院
手机开发公司
其他研发
系统开发公司
技 术 跟 踪 和 研 究
技 术 信 息 的 分 析 总 结
战 略 合 作 技 术 谈 判
组 织 技 术 研 讨
项 目 技 术 可 行 性 分 析
软 件 设 计 及 验 证
硬 件 设 计 及 验 证
结 构 设 计 及 确 认
8
6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析
生产工人和管理人员工资及福利
7,000 6,000 5,000 4,050
6,246
4,000
3,000 2,000 1,000 1,590
2,807
2,537
2,244
1998
1999
2000
管理人员
生产工人
9
6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析
1
概述
组织架构方案调整的主要方面为：
1 市场部的设立与功能增强 2 研发项目管理强化和弹性化
3 产品生产的专业化和主要产品线的突出
4 产品销售的专业化 5 投资管理的功能增强
6 采购、物流、财务、人事、行政的服务共享
7 信息技术管理的服务共享和功能增强
2
概述
以下为××战略方向的概要回顾
愿景
子 公 司 增 资 、 减 资
子 公 司 上 市
控 股 公 司 战 略 管 理
控 股 公 司 日 常 管 理
证 券 投 资
股 东 大 会 、 董 事 会 会 务 管 理
分 红 派 息
投 资 者 关 系 管 理
信 息 披 露
增 资 配 股
证 监 会 协 调
19
投资管理部岗位设置
共计： 21人
部门总经理
7
5 投资管理诊断性分析
整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核， 且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责 任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失
投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定 期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分 析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低 投资风险，以提高投资的回报率
－战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产 （兼生产执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计
经理－在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理 主管－在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于senior 职员－在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于staff（按具体岗位，如，财
系统销售 副总裁兼 系统销售 部总经理
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包 括 仓 储 运 输
物流副 总裁兼 物资管 理部总 经理
核 算 中 心 经 理
培 训 中 心 经 理
人事副 总裁兼 人力资 源部总 经理
2.组织架构调整方案 主要职位级别
董事长1位 总裁1位，营运总裁1位
执行副总裁共4位
－战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理）
4
2. 新产品开发管理诊断性分析
目前××设有多个研发机构如美国同步公司、××科技公司、技术中 心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门，
– 有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等， – 有的项目重复设立，造成资源的浪费； – 虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥
新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编 制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源 缺乏，进度失控 研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续 性受影响、进度受损。
务部有出纳、会计等称谓）
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目录
概述及回顾
组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览
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战略规划部主要业务
战略规划部
信息收集分析
战略规划
战略实施
摩托罗拉合作小组
内 外 部 信 息 收 集
内 外 部 因 素 分 析
市场定 位、行 业吸引 力模型 分析、 行业价 值链模 型分析 、行业 驱动力 模型分 析
行 政 部
东 信 股 份
核 算 中 心
行政副 总裁兼 行政部 经理
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2. 股份公司组织架构调整方案
董事长 总裁 、营 运 总 裁 内部审计部总经理
战略发展执行 副总裁 战略 副总裁 战 略 规 划 部 总 经 理 信 息 技 术 部
市场执行副总裁
技术 副总裁
生产执行 副总裁 物流副 总裁
财务 总监