【实用文档】企业组织结构与责任中心划分三类责任中心的业绩评价
2022年注册会计师《财务成本管理》章节基础练习(第十九章 责任会计)
2022年注册会计师《财务成本管理》章节基础练习第十九章责任会计企业组织结构与责任中心划分单项选择题关于事业部制组织结构，下列说法不正确的是（）。
A.事业部制是一种集权的组织结构B.总公司以各事业部为单位制定利润预算C.事业部制的管理原则是集中决策、分散经营、协调控制D.各个事业部有自己的产品和独立的市场正确答案：A答案解析事业部制是一种分权的组织结构。
多项选择题关于分权的企业组织结构，下列说法正确的有（）。
A.分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层B.采取分权的企业不需要上级作出决策C.分权的组织结构便于发现和培养人才D.采取分权的组织结构可能产生与企业整体目标不一致的委托一代理问题正确答案：ACD答案解析采取分权的企业有一些决策也是交给上级主管作出的，特别是面对一些不经常发生的和关于企业整体发展的问题时。
成本中心的划分和类型单项选择题下列各项中，适合建立标准成本中心的单位或部门是（）。
A.行政管理部门B.医院放射科C.企业研究开发部门D.企业广告宣传部门正确答案：B答案解析标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。
医院放射科可以根据接受放射治疗的人数建立标准成本中心。
多项选择题下列适合建立标准成本中心的有（）。
A.车间班组B.人事部C.仓库D.医院正确答案：AD答案解析标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。
通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。
医院根据接受检查或放射治疗的人数，也可以建立标准成本。
【提示】对于仓库来说，唯一可以准确计量的是发生的实际费用，所以是费用中心。
成本中心的考核指标单项选择题下列关于成本中心的说法中，不正确的是（）。
A.成本中心可能有少量收入，也不能成为主要的考核内容B.成本中心有两种类型——标准成本中心和费用中心C.标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的可控标准成本D.标准成本中心需要作出定价决策正确答案：D答案解析标准成本中心不需要作出定价决策、产量决策或产品结构决策，这些决策由上级管理部门作出，或授权给销货销售部门。
业绩评价
责任中心的业绩评价【案例4-1】D公司为投资中心，下设甲、乙两个利润中心，相关财务资料如下：资料一：甲利润中心营业收入为38000元，变动成本总额为14000元，利润中心负责人可控的固定成本为4000元，利润中心负责人不可控但应由该中心负担的固定成本为7000元。
资料二：乙利润中心负责人可控贡献毛益为30000元，利润中心税前营业利润为22000元。
资料三：D公司税前营业利润为33000元，投资额为200000元，该公司预期的最低投资报酬率为12%。
要求：（1）根据资料一，计算甲利润中心的下列指标：①利润中心贡献毛益；②利润中心负责人可控贡献毛益；③利润中心部门税前营业利润。
（2）根据资料二，计算乙利润中心负责人不可控但应由该利润中心负担的固定成本。
（3）根据资料三，计算D公司的剩余收益。
【参考答案及分析】（1）①利润中心贡献毛益=38000-14000=24000（元）②利润中心负责人可控贡献毛益=24000-4000=20000（元）③利润中心部门税前营业利润=20000-7000=13000（元）。
（2）乙利润中心负责人不可控但应由该利润中心负担的固定成本=30000-22000=8000（元）。
（3）D公司的剩余收益=33000-200000×12%=9000（元）。
【案例4-2】甲公司为某企业集团的一个投资中心，X是甲公司下设的一个利润中心，相关资料如下：资料一：2014年X利润中心的营业收入为120万元，变动成本为72万元，该利润中心副主任可控固定成本为10万元，不可控但应由该利润中心负担的固定成本为8万元。
资料二：甲公司2015年初已投资700万元，预计可实现息税前利润98万元，现有一个投资额为300万元的投资机会，预计可获息税前利润36万元，该企业集团要求的最低投资报酬率为10%。
要求：（1）根据资料一，计算X利润中心2014年度的税前营业利润。
（2）根据资料二，计算甲公司接受新投资机会前的投资报酬率和剩余收益。
企业不同部门业绩评价
企业不同部门业绩评价一、企业业绩评价概述企业业绩评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统的评价标准，按照定的程序，通过定量定性对比分析，对企业定时期的经营成果和未来发展潜力做出客观、公正和准确地综合评判。
二、企业不同部门业绩评价方法探讨根据企业内部单位的职责范围和权限大小，可以将企业的各个部门其分为成本中心、利润中心、和投资中心三类责任中心。
（一）成本中心业绩评一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类责任中心称为成本中心。
成本中心一般情况下是没有收入的，有的成本中心可能有少量收入，但不成为主要的考核内容。
任何发生成本的责任领域，都可以确定为成本中心，成本中心的职责，是用一定的成本去完成规定的具体任务。
成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。
标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投人量的责任中心。
标准成本中心的产出物能用财务指标来衡量，并且标准成本中心投入和产出之间有密切关系。
通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。
费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投人和产出之间没有密切关系的单位。
这些单位包括一般行政管理部门，如会计、人事、劳资、计划等；研究开发部门，如设备改造、新产品研制等；某些销售部门，如广告、宣传、仓储等。
一般来说，标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。
标准成本中心不需要做出价格决策、产量决策或产品结构决策，这些决策由上级管理部门做出，或授权给销货单位做出。
标准成本中心的设备和技术决策，通常由职能管理部门做出，而不是由成本中心的管理人员自己决定。
因此，标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投人量承担责任。
如果采用全额成本法，成本中心不对闲置能量的差异负责，他们对于固定成本的其他差异要承担责任。
关于费用中心业绩评价的考核指标，通常使用费用预算来评价其成本控制业绩。
责任中心可分5个层次利润中心收入中心费用中心成本中心投资中心
责任中⼼可分5个层次利润中⼼收⼊中⼼费⽤中⼼成本中⼼投资中⼼利润中⼼什么是利润中⼼从和组织⾓度，利润中⼼被称为（Strategic Business Unit,SBU）或。
在公司内部，利润中⼼视同⼀个独⽴的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、、使⽤等经营上享有很⾼的独⽴性和⾃主权，能够编制独⽴的，并以其盈亏⾦额来评估其经营绩效。
⼀般说来，利润中⼼应将其产品⼤部分销售给外部客户，⽽且对于⼤部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中⼼，由于管理者没有责任和权⼒决定该中⼼资产的投资⽔平，因⽽利润就是其唯⼀的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字⽔平还需要补充⼤量短期业绩的。
采⽤适当⽅法计量的利润是判定该如中⼼管理者运⽤他们所取得的资源和其他投⼊要素创造价值能⼒的⼀个短期指标。
在利润中⼼，管理者具有⼏乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中⼼的类型利润中⼼的类型包括和两种。
⾃然利润中⼼具有全⾯的产品销售权、价格制定权、材料采购权及⽣产决策权。
⼈为利润中⼼也有部分的经营权，能⾃主决定本利润中⼼的产品品种（含劳务）、产品产量、作业⽅法、⼈员调配、资⾦使⽤等。
⼀般地说，只要能够制定出合理的，就可以将企业⼤多数⽣产或提供劳务的改造成⼈为利润中⼼。
利润中⼼的在共同成本难以合理分摊或⽆需共同分摊的情况下，⼈为利润中⼼通常只计算，⽽不分担；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，⾃然利润中⼼不仅计算，也应计算。
利润中⼼的考核指标（1）当利润中⼼不计算或时，其考核指标是利润中⼼总额，该指标等于利润中⼼总额与可控成本总额（或总额）的差额。
（2）当利润中⼼计算共同成本或不可控成本，并采取计算成本时，其考核指标包括：利润中⼼边际贡献总额；利润中⼼负责⼈可控；利润中⼼可控利润总额。
利润中⼼的运作机制企业为追求未来的发展与营运绩效，现⾏的功能性组织已⽆法适应。
之推⾏，在于变⾰以达成公司的。
会计管理基础—业绩评价
成本的可控与不可控是以一个特定的责任中心作为出发点的，这与责任中心所处的 管理层次的高低、管理权限及控制范围的大小有直接关系。首先，成本的可控与否 ，与责任中心的权力层次有关。某些成本对于较高层次的责任中心来说是可控的， 对于其下属的较低层次的责任中心而言，可能是不可控的。其次，成本的可控与否 ，还与责任中心的管辖范围有关。例如产品试制费，从产品生产部门看是不可控的 ，而对新产品试制部门来说，就是可控的，但如果新产品试制也由生产部门进行， 则试制费又成了生产部门可控成本。
责任成本变动额＝实际责任成本ー预算责任成本
责任成本变动率=责任成本变动额/预算责任成本
四、成本中心业绩报告
成本中心的业绩报告，通常是按成本中心可控成本的各明细项目列示其预算数、实际数 和成本差异数的三栏式表格。由于各成本中心是逐级设置的，所以其业绩报告也应自下 而上，从最基层的成本中心逐级向上汇编，直至最高层次的成本中心。每一级的业绩报 告，除最基层只有本身的可控成本外，都应包括本身的可控成本和下属部门转来的责任 成本。
三、成本中心的业绩评价
通常情况下，成本中心不具备经营权和销售权，它的经济成果一般不会形成可以用货
币计量的收入。因此，成本中心只以货币形式计量投入，不以货币形式计量产出。
为了明确成本中心的业绩考核指标，必须理解可控成本和非可控成本概念。
具体来说，可控成本必须同时具备以下四个条件:
(1)可以预计，即成本中心能够事先知道将发生哪些成本以及在何时发生; (2)可以计量，即成本中心能够对发生的成本进行计量; (3)可以施加影响，即成本中心能够通过自身的行为来调节该成本; (4)可以落实责任，即成本中心能够将有关成本的控制责任分解落实，并进行考核评价 。凡是不能同时具备上述四个条件的成本通常为不可控成本。
论企业责任中心的业绩评价
二 、利润中心的业 绩评价
对 于利 润 中心进 行 考核 的主 要指标 是 利润 。 但是 ， 也 应 当看到 ，
任 何 一 个单 独 的 业 绩衡 量指 标 都 不能 够 反 映 出某 个 组 织单 位 的所 理 费 用 而 引起 部 门利 润 的 不 利 变化 ， 不 能 由部 门经 理 负 责 。 不 仅如 有经 济 效 果 ， 利 润指 标 也 是如 此 。 因此 ， 尽 管利 润 指标 具 有综 合 性 、 此， 分配 给 各 部 门 的管 理 费 用 的计 算 方法 常 常 是任 意 的 ， 部 门本 身 利 润 计算 具 有强 制性 和 较好 的 规范 化程 度 ， 但 仍然 需要 一 些 非货 币 的活 动和分 配来 的 管理 费 用高低 并无 因果 关 系。 的衡 量 方法 作 为补 充 ， 包括 生产 率 、 市 场地 位 、 产 品质 量 、 职工 态度 、 社 会 责任 、 短 期 目标 和 长期 目标 的平 衡等 。 三、投 资中心的业绩评价 在计 量一 个利 润 中心 的利润 时 ， 需解 决两个 问题 ， 首先， 选择 一 投 资 中心 的业 绩评价 指标 通 常有 以下 四种 。 （ 一） 投 资报 酬 率 。 这 个指 标是 最 常见 的考核 投 资 中心业 绩 的指 个 利 润 指标 ， 包 括如 何分 配 成本 到该 中心 ， 其次 ， 为在 利润 中心转 移 标， 该 指标 又 称 资 产净 利 率 。 用投 资报 酬 率 来 评价 投 资 中 心业 绩 有 的商 品规 定价 格 。
减： 公 司 管理 费用 （ ４ ） 部 门税 前 利润
２ ０ ４ Ｏ
因为 部 门经理 至少 可 以控制 某些 固定 成本 ， 并 且在 固定 成本 和
计量， 或者 投入 与 产 出之 间没 有 密切 联 系的成 本 中心 。 一 般来 说 ， 行 变 动成 本 的 划分 上 有 一定 选 择余 地 。 所 以贡 献 毛益 １ Ｏ ０ 万 元作 为 业
集团责任中心业绩评价标准
机密哈药集团有限公司责任中心业绩评价标准北京新华信管理顾问有限公司2004年4月目录第一章评价标准和指标说明 (1)一、集团公司 (1)二、权属公司 (3)三、战略发展部 (5)四、资产管理部 (7)五、审计监察部 (9)六、经营协调部 (11)七、行政管理部 (13)八、人力资源部 (15)第二章指标量化办法 (17)一、指标分类 (17)二、正向指标量化办法 (17)三、逆向指标量化办法 (17)四、满意度指标量化办法 (18)五、非满意度指标量化办法 (18)附录一：非满意度指标量化表 (19)附录二：满意度调查问卷 (22)一、客户满意度调查问卷 (22)二、服务支持满意度调查问卷 (23)三、相关部门满意度调查问卷 (24)四、员工满意度调查问卷 (25)五、部门员工满意度调查问卷 (27)责任中心业绩评价标准第一章评价标准和指标说明集团公司集团公司业绩评价标准集团公司业绩指标说明权属公司权属公司业绩指标说明战略发展部战略发展部业绩评价标准战略发展部业绩指标说明资产管理部资产管理部业绩评价标准资产管理部业绩指标说明审计监察部审计监察部业绩评价标准审计监察部业绩指标说明经营协调部经营协调部业绩评价标准经营协调部业绩指标说明行政管理部行政管理部业绩评价标准行政管理部业绩指标说明人力资源部人力资源部业绩评价标准人力资源部业绩指标说明第二章指标量化办法指标分类正向指标量化办法特例的例外处理：1、当利润目标值为负数，而实际值也为负数时，Z=目标值/实际值；2、当利润目标值为负数，而实际值也为零或正数时，直接取Z>。
逆向指标量化办法满意度指标量化办法非满意度指标量化办法附录一：非满意度指标量化表附录二：满意度调查问卷客户满意度调查问卷1．问卷内容（1）您所了解到的被调查公司违约的现象【】a)偶尔出现 b)很少出现 c)有时会有 d)经常这样 e)总是这样（2）您对被调查公司所提供的产品或者服务质量【】a)非常好 b)较好 c)一般 d)较差 e)极差（3）被调查公司的产品或者服务的价格非常适中【】a)非常赞同 b)支持 c)中立 d)反对 e)强烈反对（4）对于你提出的产品或者服务问题，能够及时得到满意的处理【】a)非常赞同 b)支持 c)中立 d)反对 e)强烈反对（5）被调查公司销售人员或者服务人员的基本素质【】a)非常好 b)较好 c)一般 d)较差 e)非常差（6）被调查公司销售人员或者服务人员的业务技能能够满足工作需要【】a)非常赞同 b)支持 c)中立 d)反对 e)强烈反对（7）被调查公司销售人员或者服务人员的工作态度【】a)非常好 b)较好 c)一般 d)较差 e)非常差（8）你会继续使用被调查公司的产品或者服务吗【】a) 肯定会 b) 可能会 c)说不定 d) 可能不会 e) 肯定不会（9）总体上你对被调查公司所提供的产品或者服务【】a) 非常满意 b) 较为满意 c)一般 d) 不太满意 e) 极不满意2．调查和计分办法本问卷为匿名调查问卷，调查者自愿参加。
业绩评价体系
业绩评价体系业绩评价体系构成要素包括评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。
业绩评价系统各要素之间相互联系，评价主体和评价客体的相互作用是业绩评价系统的基础，由评价指标、评价标准和评价方法构成的评价指标体系是业绩评价系统的核心，评价指标体系的科学性直接决定了评价报告的内容与可信度。
（一）业绩评价体系的概念业绩评价体系是按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度做出客观、公正和准确的综合判断。
业绩评价具有三个基本功能：（1）激励与约束功能。
业绩评价具有激励与约束功能，对于评价下属单位经理人员的工作成绩，进行调配、提升、奖励等决策提供有力的支持，具有重要的参考价值。
（2）资源再配置功能。
将竞争对手的有关指标作为企业业绩评价的标准，对企业的战略分析及资源的合理配置非常有用。
成功的企业应在其所在行业或产品线具有竞争优势，对于大型企业集团和跨国公司，往往同时经营不同的行业或同一行业内几个不同的产品线。
这时，将企业所涉及的行业或产品的业绩水平与同行业的主要竞争对手进行对比，可以使企业认清自己在哪些行业或产品具有竞争优势，从而对原有资源配置进行重新调整。
（3）战略管理功能。
业绩评价在战略管理中发挥着重要作用，战略管理可以大致分为战略设计与战略实施两大阶段，在战略设计阶段，业绩评价可以发挥项目再评估功能和资源再配置功能，为形成最优战略提供信息；在战略实施阶段，业绩评价可以激励各级人员努力实现战略目标。
业绩评价是联系战略管理循环的纽带。
（二）业绩评价的主体和客体业绩评价主体业绩评价系统的主体是指谁需要对客体进行评价。
对企业进行业绩评价的主体往往是企业的利益相关者，包括资产所有者、投资人、经营管理者、政府部门以及其他相关利益主体。
不同评价主体评价的目的和侧重点不同，一般来说，政府是作为社会公众利益的代表对企业的社会贡献进行评价，评价的内容主要是企业上交的税金、提供的就业机会、对职工的福利保障、环境保护等；投资者则主要从投资决策角度对企业业绩进行评价，其重点在于对拟投资企业的经营成果、财务状况、未来发展能力进行全面评价；所有者是从委托人角度对企业的资本保值增值情况进行评价，同时还要对作为代理人的企业经营者在企业价值创造中的贡献进行评价。
高级会计师讲义——责任中心的业绩评价【应试精华会计网校】
195800 实际分配率＝ 总额 ＝ =22（元） 8900 总工时
变动性制造费用效率差异＝a（变动制造费用效率差异） ＝（实际工时-实际产量下的标准工时）×标准分配率 ＝（8 900-4 000×2）×20＝18 000 （元） N(变动制造费用成本差异) ＝实际工时×实际分配率-实际产量下的标准工时×标准分配率 ＝195 800-4 000×2×20 ＝35 800（元） 变动制造费用成本差异＝变动性制造费用效率差异+变动性制造费用耗费差异 35 800（元）＝18 000 （元）+17 800 （元） 固定性费用成本差异＝实际固定性制造费用-预算固定性制造费用预算 ＝142 400 -120 000＝22 400（元） 因此： （1）材料价格差异是在采购过程中形成的，应由采购部门对其作出说明，如供应商价 格变动、未按经济订货批量订货、不必要的快速运输方式、紧急订货等。材料数量差异是在 耗用过程中形成的， 应该由生产部门负责， 如操作失误造成废品废料增加、 操作技术改进等， 反映了生产部门的业绩控制标准。 （2）直接人工工资率差异由加班或使用临时工、出勤率变化、工资率调整等原因形成， 一般来说应该由劳动人事部门负责。直接人工效率差异由工作环境、工人经验、劳动情绪、 作业计划等原因形成，主要是生产部门的责任。 （3）生产部门有责任将变动性制造费用控制在弹性预算限额之内，变动制造费用耗费 差异一般应该由生产部门负责。 实际工时脱离了标准造成变动性制造费用效率差异， 其原因
《高级会计实务》
2015 年度全国会计专业技术资格考试
责任中心的业绩评价
从管理控制体系角度看， 要对各责任中心业绩进行正确评价。 合理划分责任中心只是第 一步，还需要通过预算编制明确责任目标、建立健全责任报告、对责任中心业绩进行计量、 协调责任中心间内部管理关系等。 本节主要讨论责任中心的业绩指标设计、 业绩报告及其评 价等问题。
责任中心的类别和指标
责任中心的类别和指标责任中心是企业管理中的一种组织形式，是贯彻企业责任制的重要手段之一。
为了更好地管理企业，将责任划分为不同的中心进行管理，有助于企业实现资源的合理配置、责任的明确、效益的提高。
责任中心的类别主要有四种：成本中心、利润中心、投资中心和绩效中心。
其中：1.成本中心：成本中心是指生产成本部门或支撑部门，其主要职责是为其他部门提供支持和服务。
成本中心的主要任务是控制和管理成本，精简流程，提高效率，优化资源配置。
2.利润中心：利润中心是指直接为企业创造利润的部门，即销售部门、生产部门和业务部门等。
利润中心的主要职责是创造利润，增加销售量，提高生产效率，降低成本。
3.投资中心：投资中心是指企业的投资部门，包括资本投资、研发投资和市场开发等。
投资中心的主要职责是规划和执行企业投资计划，最大化投资回报，降低风险。
4.绩效中心：绩效中心是指为企业增加价值和提高绩效的非业务部门，包括人力资源管理、质量管理、环境管理和安全管理等。
绩效中心的主要职责是提高企业管理水平，优化人力资源配置，保障安全和环境保护。
责任中心的指标主要包括以下几种：1.成本指标：成本指标是衡量成本中心财务表现的主要指标，包括生产成本、材料成本、人工成本等。
3.投资指标：投资指标是衡量投资中心财务表现的主要指标，包括投资回报率、投资收益率等。
4.绩效指标：绩效指标是衡量绩效中心管理水平的主要指标，包括员工满意度、客户满意度、质量指标等。
责任中心的类别和指标的选择应根据企业特点和经营策略来定，同时也需要考虑实际操作的可行性和有效性。
采用适当的责任中心类别和指标，有助于企业实现目标，提高绩效水平，取得更好的经济效益。
集团责任中心业绩评价标准
集团责任中心业绩评价标准H药集团有限公司责任中心业绩评价标准目录第一章评价标准与指标说明 (1)一、集团公司 (1)二、权属公司 (5)三、战略进展部 (8)四、资产管理部 (11)五、审计监察部 (14)六、经营协调部 (17)七、行政管理部 (20)八、人力资源部 (23)第二章指标量化办法 (26)一、指标分类 (26)二、正向指标量化办法 (26)三、逆向指标量化办法 (27)四、满意度指标量化办法 (27)五、非满意度指标量化办法 (28)附录一：非满意度指标量化表 (29)附录二：满意度调查问卷 (38)一、客户满意度调查问卷 (38)二、服务支持满意度调查问卷 (40)三、有关部门满意度调查问卷 (42)四、员工满意度调查问卷 (45)五、部门员工满意度调查问卷 (49)责任中心业绩评价标准第一章评价标准与指标说明一、集团公司集团公司业绩评价标准集团公司业绩指标说明二、权属公司权属公司业绩指标说明三、战略进展部战略进展部业绩评价标准战略进展部业绩指标说明四、资产管理部资产管理部业绩评价标准资产管理部业绩指标说明五、审计监察部审计监察部业绩评价标准审计监察部业绩指标说明六、经营协调部经营协调部业绩评价标准经营协调部业绩指标说明七、行政管理部行政管理部业绩评价标准行政管理部业绩指标说明八、人力资源部人力资源部业绩评价标准人力资源部业绩指标说明第二章指标量化办法一、指标分类二、正向指标量化办法特例的例外处理：1、当利润目标值为负数，而实际值也为负数时，Z=目标值/实际值；2、当利润目标值为负数，而实际值也为零或者正数时，直接取Z>1.3。
三、逆向指标量化办法四、满意度指标量化办法五、非满意度指标量化办法附录一：非满意度指标量化表附录二：满意度调查问卷一、客户满意度调查问卷1．问卷内容（1）您所熟悉到的被调查公司违约的现象【】a)偶尔出现 b)很少出现 c)有的时候会有 d)经常这样 e)总是这样（2）您对被调查公司所提供的产品或者者服务质量【】a)非常好 b)较好 c)通常 d)较差 e)极差（3）被调查公司的产品或者者服务的价格非常适中【】a)非常赞同 b)支持 c)中立 d)反对 e)强烈反对（4）关于你提出的产品或者者服务问题，能够及时得到满意的处理【】a)非常赞同 b)支持 c)中立 d)反对 e)强烈反对（5）被调查公司销售人员或者者服务人员的基本素养【】a)非常好 b)较好 c)通常 d)较差 e)非常差（6）被调查公司销售人员或者者服务人员的业务技能能够满足工作需要【】a)非常赞同 b)支持 c)中立 d)反对 e)强烈反对（7）被调查公司销售人员或者者服务人员的工作态度【】a)非常好 b)较好 c)通常 d)较差 e)非常差（8）你会继续使用被调查公司的产品或者者服务吗【】a) 确信会 b) 可能会 c)说不定 d) 可能不可能 e)确信不可能（9）总体上你对被调查公司所提供的产品或者者服务【】a) 非常满意 b) 较为满意 c)通常 d) 不太满意 e)极不满意2．调查与计分办法本问卷为匿名调查问卷，调查者自愿参加。
10.1责任中心的划分与评价指标 课件(共30张PPT)-《财务管理》同步教学.ppt
【知识目标】 ➢ 了解财务控制的含义、作用与分类 ➢ 了解成本中心、利润中心和投资中心等
责任中心的特征和评价指标 ➢ 了解责任预算与责任报告编制 ➢ 了解责任结算与考核
【能力目标】
➢ 能对成本中心、利润中心和投资中心等 责任中心进行评价
➢ 能正确地进行责任结算与考核
任务一 责任中心的划分与评价指标
利润中心是指对利润负责的责任中心。
2．利润中心的类型
利润中心分为自然利润中心与人为利润 中心两种。
3．利润中心的考核指标
（1）利润中心不计算共同成本或不可控成本， 只计算可控成本。
考核指标计算公式如下：
利润中心边际贡献总额 ＝ 该利润中心销售收入 总额 － 该利润中心可控成本总额（变动成本总额）
（2）利润中心既计算可控成本，也计算 共同成本或不可控成本。
所以生产部门竭力反对，并抱怨销售部 门只顾自己的一系列销售指标，而不考虑生 产部门的苦衷。
但销售部门马上提出，生产部门是否 愿意承担失去大量客户的责任，是否考虑 到销售收入和企业利润等各项经济指标。
当然，生产部门是不愿意承担这些责 任的。
双方争论不休，最后矛盾上交厂部。 任务要求如下。
1．假如你是财务科长，是否接受该项加 班加点任务。
任务引入 上海某制药厂的主要产品为大补膏和人
参素，市场旺销，特别在春节前后，产品更 是供不应求。
因此，该厂销售部门要求突击生产，加 班加点，生产出更多的产品以增加销售，提 高利润。
然而生产部门却反对这一做法，认为这 样做要打乱全年生产计划。
另外，由于节假日加班加点要支付双倍 甚至3倍的工资，因此产品成本很高，在进 行一系列成本指标考核时，显然对生产部门 十分不利，甚至要影响奖金。
企业组织架构与职责分析
企业组织架构与职责分析1. 引言本文档旨在详细阐述企业组织架构及其职责分配，以便所有相关人员对企业的运行机制有更清晰的认识。
通过分析企业组织架构，我们将更好地理解各部门之间的协同作用以及各自的职责范围，从而提高工作效率和协同配合。
2. 企业组织架构2.1 总体架构我们的企业组织架构分为四个层级：集团层、事业部层、部门层和小组层。
- 集团层：负责制定企业战略、决策重大事项、分配资源以及监督各事业部的运行。
集团层：负责制定企业战略、决策重大事项、分配资源以及监督各事业部的运行。
- 事业部层：根据集团层的战略决策，各事业部负责自身的业务运营、业绩目标和资源配置。
事业部层：根据集团层的战略决策，各事业部负责自身的业务运营、业绩目标和资源配置。
- 部门层：各部门在事业部的领导下，负责执行具体的业务任务，保证企业运营的顺畅。
部门层：各部门在事业部的领导下，负责执行具体的业务任务，保证企业运营的顺畅。
- 小组层：是部门内部的基层单位，负责实施部门分配的具体项目和任务。
小组层：是部门内部的基层单位，负责实施部门分配的具体项目和任务。
2.2 各部门职责以下是企业主要部门的职责分析：2.2.1 人力资源部- 负责招聘、培训、考核、薪酬管理等工作。
- 制定并执行企业人力资源政策，维护员工关系。
2.2.2 财务部- 负责企业财务规划、预算管理、会计核算、税务筹划等。
- 监控企业财务状况，确保企业财务健康。
2.2.3 市场部- 负责市场调研、市场推广、品牌建设、营销策划等。
- 分析市场趋势，为企业发展提供决策支持。
2.2.4 技术部- 负责产品研发、技术支持、工艺改进等。
- 跟踪新技术动态，提升企业技术水平。
2.2.5 生产部- 负责生产计划、生产组织、质量控制、设备管理等。
- 确保生产效率和产品质量符合企业要求。
3. 职责分配3.1 高层管理职责- 制定企业战略和政策。
- 监督和评估事业部绩效。
- 决策重大事项，合理分配资源。
企业业绩评价与内部业绩评价
企业业绩评价与内部业绩评价企业业绩评价与内部业绩评价主讲老师陆娟业绩包括企业业绩、部门业绩和个人业绩三个层面。
与此相对应，业绩评价层次也可分为企业层面、部门层面和个人层面，本课将重点介绍部门层面的业绩评价。
公司整体的业绩目标，需要落实到各部门和经营单位，成为内部单位业绩评价的依据。
所谓责任中心，是企业的一个组成局部，其管理人员要负责某些具体的生产经营活动。
根据内部单位职责范围和权限大小，可以将公司分成三种责任中心：本钱中心、利润中心和投资中心。
本钱中心：经理仅对本钱负责。
利润中心：经理对本钱和收入负责。
投资中心：经理对本钱、收入、投资负责。
第一节经济增加值剩余收益概念出现以后，陆续衍生出各种不同版本的用于业绩评价的指标，其中，最引人注目的是经济增加值。
经济增加值〔EVA〕是美国思腾思特管理咨询公司开发并于20世纪90年代中后期推广的一种价值评价指标。
国务院国有资产监督管理委员会从2022年开始对中央企业负责人实行经济增加值考核并不断完善，并于2022年1月1日开始实施《中央企业负责人经营业绩考核暂行方法》。
一、经济增加值的概述经济增加值的概念与剩余收益相同，是剩余收益的计算方法之一，或者说是剩余收益的一种“版本〞。
经济增加值＝调整后税后经营利润－加权平均资本本钱×调整后的投资资本剩余收益＝部门边际奉献－部门资产应计报酬＝部门边际奉献－部门资产×资本本钱经济增加值与剩余收益的相同点：经济增加值和剩余收益都是绝对数指标。
经济增加值与剩余收益的区别：〔1〕在计算经济增加值时，需要对会计数据进行一系列调整，包括税后经营利润和投资资本。
〔2〕经济增加值需要根据资本市场的时机本钱计算资本本钱，以实现经济增加值与资本市场的衔接。
〔3〕剩余收益那么根据投资要求的报酬率来计算，该投资报酬率可以根据管理的要求作出不同选择，带有一定的主观性。
经济增加值用的加权平均资本本钱。
〔4〕经济增加值运用是税后调整利润，剩余收益是用税前调整利润。
论企业责任中心的业绩评价
论企业责任中心的业绩评价作者：王媛来源：《消费导刊》2015年第05期摘要：企业业绩评价是建立与完善现代企业制度相适应的企业控制制度。
本文从成本中心、利润中心、投资中心三个方面对企业责任中心的业绩评价进行了论述。
对投资中心业绩评价的投资报酬率、剩余收益、现金回收率、剩余现金流量这四个指标作了详细介绍。
关键词：责任中心业绩评价评价指标责任中心是指企业内部的成本、利润、投资发生的单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人则被赋予一定的权力以便对该责任区域进行有效控制。
责任中心可能是一个人、一个班组、一个车间、一个部门，也可能是分公司、事业部，甚至是整个企业。
根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将其分为成本中心、利润中心和投资中心三种。
一、成本中心的业绩评价成本中心分为标准成本中心和费用中心，标准成本中心是指那些有明确、具体的产品，且对生产产品所需各种要素的投入量能够合理预计的成本中心。
例如，生产某种零件的班组、生产某种产品的车间等；费用中心则是指那些工作成果不是明确的实物，无法有效计量，或者投入与产出之间没有密切联系的成本中心。
一般来说，行政管理、科研开发、广告宣传等服务性部门应列为费用中心。
两种成本中心的评价方法是不同的，一般来说，标准成本中心的考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本。
标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。
费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。
工作质量和服务水平的量化很困难，并且与费用支出关系密切，这正是费用中心与标准成本中心的主要差别。
标准成本中心的产品质量和数量有良好的量化方法，如果能以低于预算水平的实际成本生产出相同的产品，则说明该中心业绩良好。
而对于费用中心则不然，一个费用中心的支出没有超过预算，可能该中心的工作质量和服务水平低于计划的要求。
通常，使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩，一个有效的解决办法是零基预算法，即详尽分析支出的必要性及其取得的效果，确定预算标准。
企业综合治理工作组织架构及职责划分范文(二篇)
企业综合治理工作组织架构及职责划分范文一、电器企业组织机构图二、部门设置说明（一）最高决策机构：董事会为电器企业的最高权利机构，主要负责公司的经营决策、公司制度的审批、高层管理人员的聘用等方面重大决策。
企业设总经理，对董事会负责，主持企业日常经营管理。
（二）总经办设置：公司设总经办，由总经理领导，下设营运管理部、文秘信息部、企业文化部、公共关系部、it管理部。
（三）中心设置：企业设营销中心、供应链中心、研发中心、质量中心、财务中心、人资中心、物业中心均由总经理领导。
注。
管理中心是一种组织称谓，管理中心管理层是一级管理层次，其管理实体包含其下设的具体职能管理部门。
相对关联各分项工作的整合组成了各管理中心的工作。
（四）部门设置：1、营销中心下设营三个二级中心，分别为销售中心、市场中心、客服中心；2、供应链中心下设两个二级中心及三大事业部。
两个二级中心分别是计划物流部、采购部；三大事业部分别是热水器事业部、五金洁具事业部、模具事业部；计划物流部下设计划部、物流部两个部门；采购部下设供应商开发部、采购跟单部、综合管理部。
热水器事业部下设制造工程部、生产部；五金洁具事业部下设制造工程部、生产部、管业部、电镀部、设备部；模具事业部下设生产部、制造工程部、设备部。
3、研发中心下设企划部、电热研发部、热泵研发部、燃气研发部、五金洁具研发部、陶瓷研发部；4、质量中心下设体系认证部、实验室、热水器品保部、五金洁具品保部；5、财务中心下设核算与规划部、成本管理部、营销财务部、审计部、资金运作部；6、人资中心下设招聘部、管理部、培训部；7、物业中心下设商务服务部、餐饮服务部、商业营运部、综合管理部、安全保卫部；三、部门职能（一）董事会1、审议、审订公司中、长期发展规划计划，审批后交总经办负责部署实施。
2、审议并决定公司的经营计划和投资方案。
3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。
4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
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第十九章责任会计
本章考情分析
本章属于一般章。
本章主要阐述企业组织结构与责任中心划分；成本中心的类型、考核指标、三种成本计算方法的区别和制造费用的归属和分摊方法；利润中心的类型、考核指标和四种内部转移价格的种类和适用条件；投资中心业绩评价的投资报酬率和剩余收益指标的计算和特点等。
本章从题型来看，主要涉及客观题，近3年平均分值为1.5分。
本章主要注意的是客观题和计算分析题。
考点一企业组织结构与责任中心划分
一、企业的集权与分权
集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。
集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层。
分权则是把企业的经营管理权适当的分散在企业的中下层的一种组织形式。
（一）集权特点
1.集权的主要优点
（1）便于提高决策效率，对市场作出迅速反应；
（2）容易实现目标的一致性；
（3）可以避免重复和资源浪费。
2.集权的主要缺点
容易形成对高层管理者的个人崇拜，形成独裁，导致将来企业高管更替困难，影响企业长远发展。
（二）分权的特点
1.分权的主要优点
（1）可以让高层管理者将主要精力集中于重要事务；
（2）权力下放，可以充分发挥下属的积极性和主动性，增加下属的工作满足感，便于发现和培养人才；
（3）下属拥有一定的决策权，可以减少不必要的上下沟通，并可以对下属权限内的事情迅速作出反应。
2.分权的主要缺点
可能产生与企业整体目标不一致的委托—代理问题。
二、科层组织结构
科层组织结构中，存在两类管理结构，一类是直线指挥机构，如总部、分部、车间、工段和班组等；一类是参谋职能机构，如研究开发部、人力资源部、财务部、营销部及售后服务部等。
与此相对应，存在两类管理人员，一类是直线人员，如总经理、分部经理、车间主任、工段长和班组长等；一类是参谋人员，如人力资源部部长、财务部部长、营销部部长等。
前者是主体，后者是辅助，企业生产经营的决策权力主要集中在最高层的直线领导手中。
职能部门则设置在直线领导之下，分别从事专业管理，是各级直线领导的参谋部。
（一）直线职能组织结构的优点
1.各个职能部门目标明确，部门主管容易控制和规划；
2.同类专业的员工一起共事，易于相互学习，增长技能；
3.内部资源较为集中，由同一部门员工分享，可减少不必要的重复和浪费。
（二）直线职能组织结构的缺点
1.部门之间的工作协调常会出现困难，导致不同部门各自为政，甚至争夺公司内部资源；
2.整个企业对外在环境的反应会比较迟钝；
3.员工较长时间在一个部门工作，往往眼光会变得狭隘，只看到本部门的目标和利益，缺乏整体意识和创新精神。
三、事业部制组织结构
（一）含义
事业部制是一种分权的组织结构。
在这种组织结构中，它把分权管理与独立核算结合在一起，在总公司统一领导下，按照产品、地区或者市场（客户）来划分经营单位（即事业部）。
各个事业部实行相对独立的经营和核算，具有从生产到销售的全部职能。
它是在总公司控制下的利润中心，总公司以各事业部为单位制定利润预算。
事业部制的管理原则则可以概括为三个：集中决策、分散经营、协调控制。
（二）事业部制的主要特点
1.在总公司之下，企业按照产品类别、地区类别或者顾客类别设置生产经营事业部；
2.每个事业部设置各自的执行总经理，每位执行总经理都有权进行采购、生产和销售，对其事业部的生产经营，包括收入、成本和利润的实现负全部责任；
3.总公司在重大问题上集中决策，各个事业部独立经营、独立核算、自负盈亏，是一个利润中心；
4.各个事业部的盈亏直接影响总公司的盈亏，总公司的利润是各个事业部利润之和，总公司对各个事业部下达利润指标，各个事业部必须保证对总公司下达的利润指标的实现。
四、网络组织结构
（一）含义
20世纪90年代以来，以减少企业管理层次、强化分权管理为主要内容的组织形式变革更为强烈。
这种新的组织模式的组织结构单元和单元之间的关系类似于一个网络，所以这种新企业组织形式称为扁平化网络组织（N形组织）。
从总体上看，它是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密联系的网络。
（二）网络组织结构的主要特点
1.分散性。
它不是几个或几十个大的战略经营单位的结合，而是由为数众多的小规模经营单位构成的企业联合体，这些经营单位具有很大的独立性。
这种模式减少了基层单位对企业或对总公司在技术、财务和人力等方面的依赖，基层企业的权力和责任大大增强，充分调动和发挥了基层员工的主动性、积极性和创造性。
这一特征使管理会计信息不仅为少数高层管理者服务，而且为更广泛的基层管理者服务，为整个企业集团服务。
2.创新性。
这种组织形式的发展所导致的基层企业权力和责任的增大，需要促进基层经理对本单位的经营绩效负责。
最高管理层的管理主要集中在驱动创新过程，创新活动已由过去少数高层管理人员推动转变为企业基层人员的重要职责。
现代管理会计为企业的创新提供必要的信息支持。
3.高效性。
在这种组织形式下，行政管理和辅助职能部门被精简。
基层企业可以自主地根据具体的市场情况组织生产经营活动，快速地对市场作出反应。
这一特征要求管理会计更加注重实用性，并在实践中不断学习和修正。
4.协作性。
在这种组织形式下，独立的小规模经营单位的资源是有限的，在生产经营中必须大量依赖与其他单位的广泛合作。
这种基层经营单位之间主动的广泛合作，为知识、技能等资源在企业内的转移和企业能力的整合提供了重要渠道。
管理会计信息开始“由内而外”，协调和服务于企业集团的整体利益。
考点二三类责任中心的业绩评价
项目定义类型考核
成本中心成本中心是指只
对其成本或费用
承担经济责任并
负责控制和报告
成本或费用的责
任中心
成本中心的类型：标准
成本中心和费用中心
1．标准成本中心：必
须是所生产的产品稳
定而明确；并且已经知
道单位产品所需要的
投入量的责任中心
2．费用中心：适用于
那些产出物不能用财
务指标来衡量，或者投
入和产出之间没有密
切关系的单位
1．标准成本中心的考核指标，是既
定产品质量和数量条件下的标准成
本。
标准成本中心不对生产能力的利
用程度负责，而只对既定产量的投入
量承担责任。
2．费用中心的考核，通常使用费用
预算来评价其控制业绩，包括考察同
行业类似职能的支出水平和编制零
基预算
利润中心利润中心是指对
利润负责的责任
中心。
由于利润等
于收入减去成本
或费用，所以利润
中心是对收入成
本或费用都要承
担责任的责任中
心
利润中心有两种类型，
一种是自然的利润中
心，另一种是人为的利
润中心
在评价利润中心业绩时，至少有三种
选择，即边际贡献、部门可控边际贡
献、部门税前经营利润，其计算公式
为：
1．边际贡献=销售收入-变动成本总
额
2．部门可控边际贡献=边际贡献-可
控固定成本
3．部门税前经营利润=部门可控边际
贡献-不可控固定成本
以边际贡献作为利润中心的业绩评
价依据不够全面；以部门可控边际贡
献作为部门经理业绩评价依据可能
是最好的；以部门税前经营利润作为
业绩评价依据，可能更适合评价该部
门的业绩，而不适合于评价部门经理
的业绩
项目投资中心
定义投资中心是指某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权
考核1．投资报酬率
部门投资报酬率=部门税前经营利润÷部门平均净经营资产
优点：
（1）它是根据现有的会计资料计算的，比较客观
（2）可用于部门之间，以及不同行业之间的比较
（3）部门投资报酬率可以分解为投资周转率和部门经营利润率两者的乘积并可进一步分解为资产的明细项目和收支的明细项目，从而对整个部门的经营状况作出评价
缺点：
部门经理会产生“次优化”行为，具体来讲，会放弃高于公司要求的报酬率而低于目前部门投资报酬率的机会，或者减少现有投资报酬率较低但高于公司要求的报酬率的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益2．剩余收益
部门剩余收益=部门税前经营利润-部门平均净经营资产应计报酬=部门税前经营利润-部门平均净经营资产×要求的税前投资报酬率
优点：
（1）可以使业绩评价与企业的目标协调一致，引导部门经理采纳高于企业资本成本的决策
（2）允许使用不同的风险调整资本成本
缺点：
（1）不便于不同规模的公司和部门的业绩比较。
剩余收益指标是一个绝对数指标，不便于不同规模的公司和部门的比较
（2）它依赖于会计数据的质量。
剩余收益的计算要使用会计数据，包括净利润、投资的账面价值等。
如果会计信息的质量低劣，也会导致低质量的剩余收益和业绩评价
项目定义类型考核
联系投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。
利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。