第二章 满足顾客需求

完美订单实现水平=%准时性×%完整性×%无差错
过去的12个月中，满足某个顾客要求的实际绩效水平如下 • 准时交付率：90% • 完整订单比率：80% • 无差错和无损坏比率：70%
用完美订单实现来衡量的实际服务绩效水平应该是
90%×80%×70%，大约是50%
2.3.3增值服务
增值服务指对具体的顾客进行独特的服务，是超出厂商基本服务的 各种延伸服务。 在增值服务过程中，厂商可以提供产品包装、建立顾客标志、创建 特定的批量封装、提供有助于购买的信息、在产品上标价、建立销 售点展示等，以刺激业务量。 使顾客满意的观念已促使厂商的承诺超越其基本服务的范围，并被 结合进增值服务的方案中去。
2.3.4 应急服务
（一）系统故障
有些服务故障是注定要出现的，不需要专门制定应变计划，因为这 些都是正常业务活动的组成部分。 应急计划则有所不同，它是正常计划程序以外的。通常意外事件具 有以下特征： • 发生的概率小于常规计划程序所包含的事件发生的概率； • 这类事件实际发生会导致严重损失，尤其是在没有得到尽快处 理的情况下； • 企业可以事先计划，以便事件发生时能够尽快处理。
次要能力
次要不足
-1.0
相对业绩
+1.0
+3.0
理想的相对业绩调整方向
针对特定的顾客群和细分市场的潜在改进机会
物流顾客服务战略模板
顾客 产品类别 反应时间 （小时）
订单满足率
退货政策
增值服务
最小订单量
合并送货
A-a A-b
99% 95%
24 24
100% 100%
定制 定制
无 无
定制 定制
A-c
B-a B-b B-c C-a C-b C-c
基本服务 完美订单服务 物流增值服务 应急服务
（二）顾客满意(CS)
投诉和建议制度 顾客满意调查 佯装购物者 分析流失的顾客
（三）顾客成功
案例1：Dow Chemical 公司“我们的成功是建立在您的成功基础上”
1988年DOW聘请A&L广告公司作为其代理公司，该公司以 其最具前沿性的创意而著称。A&L通过调查后发现客户对 Dupont、GE plastic和Dow提供的服务水平都不满意。“企 业将树脂产品当做日常用品来卖，它们进行价格竞争，并 且能够按时交货，但是不提供任何服务。”Dow公司通过 自己的优质服务来帮助顾客在自己的市场领域获得成功。 如果你是A&L公司的总裁你会建议哪些策略帮助Dow的客 户取得成功？
次要能力
必须改进服务
改进服务 ②
保持/改进服务 ①
③
重 要 性
④ ⑥ 改进服务 保持服务
⑤
降低/保持服务 ⑦ ⑧ ⑨
保持服务
降低/保持服务 ⑩
降低/保持服务
业绩评估
获取竞争优势的战略机会竞争地位矩阵
7
竞争劣势
主要不足
③
优势对等
①
竞争优势
主要能力
②
高
重 要 性
5
④ ⑤ ⑥
⑦
⑧ ⑨
中
3
⑩
1
-3.0
低
要（颜色）；不同顾客有不同需求（顾客细分）；只有从顾客的 角度来考虑产品和服务的定位和可得性才真正有意义（理发)；对 企业来说，盈利水平比销售量更为重要。
（二）服务(SERVICE)
空间上的便利型
批量的大小型 等待时间型 产品品种的多元化型
2.1.2顾客服务的 三个层次
（一）顾客服务(CS)
90 93 95 96
①达到所声明的客户服务水平的成本最小化设计 ②一日内收到货物的客户百分比
2.3 顾客服务的实施
• 基本服务是向所有的顾客提供支持的最低的服务水平。 • 完美订货是指采取一切可行的办法满足关键顾客的需求，这需 要投入大量的人力资源和财务资源。 • 应急服务是采取对突发事件的应急措施，充分体现物流系统的 柔性。
物流系统的设计①
每年的物流成本
客户服务水平②
1
2 3 4 5 6
邮寄订单，水运，低库存水平
邮寄订单，铁路运输，低库存水平
5000000
7000000
80
85
电话订货，卡车运输，低库存水平 电话订货，铁路运输，高库存水平 电话订货，卡车运输，高库存水平 电话订货，卡车运输，高库存水平
9000000 12000000 15000000 16000000
预测问题 能力制约 准时交付失败 缺乏沟通 过程控制差 供应商管理 不到位
计划安排不当
承运商的绩效
质量问题
采用鱼刺图进行因果分析的例子
（三）绩效改进方法
• 全面质量管理
• 建立标杆
本章小结
某一顾客服务水 平
顾客服务水平
有效型供应链收益分析
反应性供应链收益分析
例:确定最优服务水平
收 益 和 成 本 / 百 万 元
6 5 4 3 2 1
0 5
R 0.5
SL
利润最大化
C=0.00055SL2
15
25
35
SL*=37.2
45
55
65
75
85
95
订单的订货周期是五天（服务水平）
备选方案
Price is not the factor 价格不是问题
Apathy 冷漠
Carelessness 粗心
Discourtesy 不礼貌
2.1 顾客服务的概念
2.1.1顾客服务的 定义
（一）顾客（CUSTOMER)
消费个体和团体客户 最终客户和中间客户
以顾客为中心的营销策略：与产品和服务相比，顾客的需求最重
第2章 顾客服务
2.1 顾客服务的概念
顾 客 服 务
2.2 顾客服务战略
2.3 顾客服务的实施
课前讨论： 1.企业盈利更重要还是顾客满意更重要，说明原因。
利润第一？ 顾客第一？
2.回忆一次你不愉快的购物经历，分析一下你不满意的原因 （价格、冷漠、粗心、不礼貌）
Important things that need attention 需要关注的要事
（二）产品召回
产品召回的应急计划涉及企业的方方面面。而那些负责物流活 动的部门尤其会受到影响。他们负责管理产品回流可能经过的 物流渠道。物流管理人员基本上是以三种方式参与产品召回活 动：主持产品召回工作组的工作、跟踪产品、设计产品回流渠 道。
2.4 顾客服务绩效评估
一、顾客服务的评估
（一）顾客满意度评估模型
O.E.E 可用性× 绩效× 质量 80%× 80%× 95%=60.8%
（二）统计结果分析
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 天
UCL
差错率%
P
缺少存货 系统缺乏柔性 物料供应问题 没有实现计划
提前期太短
85%
97% 90% 80% 90% 75% 50%
48
24 48 72 48 72 96
100%
50% 50% 0% 50% 0% 0%
定制
有限 有限 无 无 无 无
无
1000+ 500+ 100+ 5000+ 1000+ 500+
定制
部分 部分 部分 部分 部分 部分
2.2.3 顾客服务的收益分析
收益分析是顾客对一定水准的服务做出行为上的反应，从而影响
销售额以及盈利水平的决策过程。 收益分析的分析工具包括因子分析法、回归分析、动态聚类分析 和其他多元统计分析技术。
收入
收入 增 加 的 成 本 或 收 入 利 润 最 大 物流总 成本
增 加 的 成 本 或 收 入
物流总成 本
顾客服务水平的提高
2.1.3物流顾客服务的要素
顾 客 服 务
交易前要素
• 企业关于顾客服务 的书面陈述 • 顾客得到的书面陈
交易中要素
• 保留订单的能力 • 订货周期的各项因素 • 时间
交易后要素
• 安装、品质保证、 改装、维修、零部 件供应 • 产品跟踪 • 顾客索赔、投诉
述
• 组织结构 • 系统灵活性 • 技术服务
• 转运
• 系统准确性 • 订货的方便程度 • 产品可替代性
• 产品包装
• 维修期内产品的临 时状态
2.2 顾客服务战略
2.2.1顾客细分
顾客服务战略始于有效地识别独特的企业顾客细分市场，只有有
效地区分不同的顾客群体和需求特征，才能相对应地制定供应链 顾客服务战略。
根据顾客价值分配投资资源
2.2.2 顾客服务供需匹配分析
（一）顾客服务需求分析
识别顾客在做购买决策时认为重要的顾客服务要素 确定本企业与主要的竞争对手为顾客提供服务的市场比例
（二）顾客服务供给分析
审查企业当前的服务业务的运作状况 检查企业的服务状况与顾客需求之间的差距 考察顾客与企业以及企业内部间的沟通渠道。
（三）制定顾客服务战略
绩效评估 No 要素 重要性 得分 1 2 3 4 5 6 7 履行订单的准确率 快速处理紧急订单的能力 处理顾客抱怨的能力 对顾客定制的产品按期供货的能力 供货完备率（最终按订单送货的百分比） 对开具单证和送货时发生错误的迅速纠正 一揽子订单的可供率 6.42 6.25 6.07 5.92 5.69 5.34 4.55 A 企业 5.54 4.98 4.82 4.53 5.29 4.64 5.03 B 企业 5.65 5.23 5.18 4.73 5.27 4.90 4.15 相对业绩 （A对B） -0.11 -0.25 -0.36 -0.20 +0.02 -0.24 +0.88
8
9 10
交付的频率
订单处理人员分布在当地市场 订单处理计算机化
4.29
3.58 2.30
5.07
5.33 4.07
ຫໍສະໝຸດ Baidu5.03
5.21 3.53
+0.04
+0.12 +0.54
竞争劣势
优势对等
①
竞争优势
竞 争 地 位 矩 阵
② 主要不足 ③ ④ 主要能力
高
⑤
重 要 性
⑥ ⑦ ⑧ ⑨
中
低
⑩ 次要不足
相 对 业 绩
案例2：Bergen Burgswig 医药公司发起的顾客成功计划
(1)成本效益 采取一定的步骤和相关的控制措施，确保以成本效益的方式，持续 高水平的提供基本客户服务。 （2）市场介入 向愿意通过共同合作来实现共同目标的客户提供更高水平的服务的 阶段。买卖双方，共同合作、信息共享、顺利实现协同工作。 （3）市场拓展 强化业务安排，通过增值服务巩固客户的业务关系。包括优化的条 形码管理，收款台计算机终端的链接、销售点编码、货架规划、及 时的价格变更管理，盈利以及库存周转报告等。 （4）市场生成 全身心致力于客户成功。如通过研发革新的方法来使小的药品零售 商具备与大型集成供应连锁店相竞争的实力。
2.3.1基本服务
（一）可得性
可得性是指顾客需要存货时所拥有库存的能力。
可得性可以用以下三个物流绩效指标进行衡量：缺货频率、供应比 例和订货完成率。这三个衡量指标可以确定一个厂商满足特定顾客 对存货需求的能力。

缺货频率 供应比率
缺货频率是指缺货将会发生的频率。
供应比率衡量缺货的程度或影响大小。对厂商来说， 十分重要的是要确认该产品是否确实未能获得及其顾客究竟想要 多少单位。

订货完成率 订货完成率是衡量厂商拥有一个顾客所预定的全部
存货的指标。
（二）作业完成
对作业的衡量可以通过速度、一致性和灵活性来具体说明所期望 的完成周期。 速度：完成周期的速度是指从一开始订货时起至货物装运实际 抵达时止的这段时间。 一致性：虽然服务速度至关重要，但大多数物流经理更强调一 致性。一致性指厂商在众多的完成周期中按时递送的能力。 灵活性：作业灵活性指处理异常的顾客服务需求的能力。
（三）可靠性
除了服务标准外，质量上的一致性涉及到能否并且乐意迅速提
供有关物流作业和顾客订货状况的精确信息。研究表明，厂商
有无提供精确信息的能力是衡量其顾客服务能力最重要的一个
方面。
2.3.2 完美订货
如果顾客期望供应商将会以及时的和无差错的方式提供100%
的存货可得性的话，那么，这种服务就实现了所谓的“完美订 货”。 完美订货可以从下面三方面来衡量：交付准时、完整、无差错 。
总体物流效率 质量× 向顾客交货 总体采购效率 质量× 供应商交货 反馈
输入 流程 总体设备效率 可用性× 绩效× 运营质量
输出 结果
O.L.E 质量× 交货 99%× 99%=98% O.P.E 质量× 交货 90%× 50%=45% 输入 流程 反馈
输出 结果 总体供应链 顾客服务效率 45%× 60.8%× 98%=26.81%
顾客满意度可以简要地定义为:顾客接受产品和服务的实际感受与其 期望值比较的程度。 中国顾客满意指数基本模型由顾客对产品的质量感知、价值感知、 期望和顾客满意程度、忠诚度(顾客保持率)和顾客抱怨(投诉)等六个 结构变量及其相应的指标构成。
顾 客 服 务 评 价 标 准
（三）供应链顾客服务总体评价方法