项目风险管理讲义

项目风险管理
“Risk is Salt and Sugar of Life”
项目风险管理
或者你管理风险 或者让风险管理你
“抱最大的希望，做最坏的准备”
-----------英国古谚
大学毕业10年，小张奉同学命 组织一次老同学聚会。他进行 细致周密的谋划，但他仍担心 完不了大家托付他的任务。请 你们帮他分析一下影响这个项 目成功的因素有那些？
风险的概念
风险=损失×可能性
风险大小
概 率 （ 可 能 性 ）
风险增大 高度风险区
中度风险区 低度风险区
损失
风险大小之人的风险态度
U
（
效
用
值
风险厌恶
）
风险中庸
风险喜好
W（财富）
降低风险的思路
风险增大
概
率
（
可
能
性 ）
高度风险区
中度风险区 低度风险区
损失
风险的属性
随机性 相对性 风险大收益也大 ； 主体不同承担的能力不同；
决策树分析
乙公司有新产品 0.6
甲公司有70%的市场份额 0.3 甲公司有50%的市场份额 0.4 甲公司有40%的市场份额 0.3
乙公司没有新产品 0.4
甲公司有80%的市场份额 0.8 甲公司有50%的市场份额 0.1 甲公司有40%的市场份额 0.1
甲公司有30%的市场份额（目前状况）
图10-2 甲公司开发新产品的概率树
排序
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
表二:风险影响的程度
影响
标准：影响的严重程度
排序
危险的—无警示 严重影响项目，可能导致项目取消，而且没有警示
10
危险的—有警示 严重影响项目，可能导致项目取消，但有警示
9
很高
主要影响项目的进度表、预算或性能；可能导致严重的
8
延期、超支或性能不良
高
项目进度表、预算或性能受到显著影响：工作可能完成
风险概念
项目风险是项目在其周期内不期望发生事件的客 观不确定性
是所有影响项目目标实现的不确定因素的集合 包括：事件（不希望发生的变化）
事件概率、事件影响、风险源等因素。 三种观点： 1、风险是一种不确定性 2、风险是损失或损害 3、风险是预期和后果之间的差异
风险的概念
风险是损失发生的可能性 1、主体 2、损失 3、可能性
项目系统风险管理
系统 方法
管理 组织
管理 目标
风险 信息
项目文化
项目风险的识别
确定风险的来源； 风险产生的条件； 描述风险的特征； 分析风险对项目的影响
风险识别的特点
全员性 系统性 动态性 信息性 综合性
风险识别的依据
产品或服务的说明书 项目的前提、假设、制约因素 项目规划 可以类比的项目 风险种类
政治风险 组织风险等
按照风险后果划分： 项目业主风险 承包商风险 投资方风险 设计单位风险 供应商风险 政府风险 等等
可以按照：可否被管理 影响范围 风险后果 可否被 预测等方面不同的方法划分
项目风险的类型 2
项目风险的类型还包括：
规划阶段风险 实施阶段风险 运行阶段风险 风险成本：
有形 无形 个体负担成本 社会负担成本
风险减轻或减少
风险减轻是通过缓和或预知等手段来减轻风险，降 低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果，以 达到风险减少的目的。
采购中避免单一货源 关键岗位不能只有一人
风险规避
规避风险总比管理风险 要更好一些。
—Harvery Levine
风险预防是风险规避的 一种特殊情况
风险转移
保险 出售 发包 担保
Qo =
=
P - V 6.25 - 3.25
= 109.33万件
盈亏平衡点分析
F Po = V +
Q 3280000
= 3.25 + 2000000
= 3.25+1.14 =4.39元/件
盈亏平衡点分析
F
QO
BEPQ =
=
Q(P-V)
Q
109.33
=
= 0.55
200
敏感性分析
全部投资内部收益率
表一:风险发生的概率
发生的可能性
很高：几乎肯定会发生 高：可能重复发生 中等:偶尔发生
低：几乎很少发生 极低：不可能发生
可能的发生率
≥1 in 2 1 in 3 1 in 8 1 in 20 1 in 80 1 in 400 1 in 2000 1 in 150 00 1 in 150 000 ≤1 in 1 500 000
1、项目的未来性 2、项目的复杂性 3、项目环境的变化 4、项目中人的因素
现代项目风险产生的原因
1、生产极度复杂的产品 2、依赖多种数据来源 3、采用功能交叉的方法 4、项目管理与企业战略的紧密结合 5、产品从概念到市场的时间缩短 6、满足顾客需求 7、市场的国际化 8、鼓励参与者取得更大的合伙权和所有权 9、分散经营 10、应用更多专业技术 11、依赖更复杂的工具
规划的7个方面 方法 工具的选定 人员 角色定位与任务分工 时间周期 确定风险评价的周期等等 类型级别及说明 估计风险的级别 基准 明确由谁以何种方式采取行动 汇报形式 汇报的方式、渠道 跟踪 以何种方式记录等等
风险管理策略
风险回避 风险减轻 风险自担 风险转移 风险共担
风险控制 风险融资
项目风险
项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的 可能性。
IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本 超出预算。 《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（BPR）的工作 感到失望。
风险管理
是指识别、分析并对项目风险作出积极反应 的系统过程，通过主动地、系统地对项目风险进
行全过程 的识别、评估及监控，从而达到降低风
险减少风险损失的目的。
项目风险管理的主体是项目领导班子，特别是项目经理 项目风险管理的基础是调查研究 项目风险管理的重要内容是风险识别、评价、和管理
风险管理过程
明确目标 风险识别 风险评价
设计、评价、抉择风险应对方案
实施方案 评估与审核
项目风险产生的原因
非肯定性决策
方案
好
A
110
B
100
C
50
相同概率准则 极大极大准则 极小极大准则 加权系数准则 机会损失最小
中
差
96
-80
80
0
50
50
风险管理规划
风险管理的规划
规划设计如何管理风险的过程，包括：
选择合适的风险管理的方法； 确定判断风险的依据； 设定组织人员应该采用的行动方案。
风险规划的依据与方法
排序
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
风险定量评估
1、访谈 2、盈亏平衡分析 3、敏感性分析 4、决策树分析
盈亏平衡点分析
某建设项目计划年产量200万件，产品单位为价格 6.25元/件，年固定费用为328万元，单位变动费用 为3.25元/件。试计算该项目的收支平衡点。
解：
F
3280000
风险预防
防止风险因素出现 减少已存在的风险 教育法 程序法
风险自留
后备措施（风险储备）
预算应急费 进度后备措施 技术后备措施
Байду номын сангаас
项目风险应对选择策略
概
率 大
A
概
率
B
小
损失小
C D 损失大
风险监控的方法
建立风险监控体系 项目风险审核 挣值分析 附加风险应对计划 项目风险评价
问题？ Any Question?
投入大小不同对风险的评价也不同
相对集中性 可变性 风险三要件：
事件 来源 转化与触发条件
风险的类型
纯粹风险、投机风险 自然风险、人为风险 可管理风险、不可管理风险 总体风险、局部风险 不同承担者的风险
项目风险的类型 1
按照风险来源划分 ： 自然风险 气象影响 、自然灾害等 人为风险 行为风险 经济风险 技术风险
谢谢！
7
但客户会很不满意
中等
项目进度表、预算或性能受到一些影响;客户会不满意
6
低
项目进度表、预算或性能受到轻微影响；客户会有轻微不满 5
很低
项目受到一些影响；客户也将认识到这种影响
4
小
对项目有小的影响，一般客户会认识到这种影响
3
很小
影响如此之小，只有少数客户能发觉
2
无
无影响
1
表三：监测能力
监测
绝对无法监测 微乎其微 微小 很低 低 中等 中高 高 很高 几乎肯定可以监测到
在是否要研制和销售新除臭剂的决策过程中，需要认真 地估计乙公司的反应。估计乙公司将推出新产品相对抗的 可能性为0.6。如果这种情况发生，则甲公司占有70%的市 场份额的可能性是0.3。占有50%的可能性为0.4，占有40% 的可能性为0.3。如果乙公司未能开发新产品来进行对抗， 则甲公司占有80%的市场份额的可能性是0.8，而占有50% 与40%的可能怀都是10%，如果甲公司决定不开发新产品， 则将仍保持现有的30%的市场份额。
20
16
12
8
4
0
-20%
-10%
-5%
0%
5%
10%
20%
变化范围
建设投资
土地转让价格
敏感性分析
财务净现值（i0=8%）（万元）
7000
5000 3000
1000 -1000 -3000 -5000 -7000
-20%
-10%
-5%
0%
5%
变化范围
10%
20%
建设投资
土地转让价格
决策树分析
某甲公司正在考虑研制一种新的除臭剂。目前甲公司拥 有30%的除臭剂市场，它的主要竞争对手乙公司拥有70%的 市场。甲公司研究人员由于在化学配方上有技术突破，有 80%的把握研制出这种新除臭剂。如果成功，这种新产品 将成为市场上一种新的竞争力量。
项目风险识别方法
检查表(风险数据库) 文件资料审核 信息收集整理（头脑风暴、德尔菲、访谈法、 SWOT技术） 检核表及问卷调查法 流程图及组织结构图 故障树（因果分析图） 工作分解结构
项目风险衡量
风险事故发生造成损失衡量 损失发生概率衡量
风险评估与量化的工具与方法
定性分析法 非常高 高 一般 低 矩阵图分析 敏感性分析法 盈亏平衡分析法 概率分析法 概率树分析法 期望值分析法