第十章 并购与人力资源管理(发展篇)

能力获得
通信市场从有声沟通到数据转送的转移，许多欧洲公司开始并购 一些美国新成立的具有数据沟通技术能力的小型厂家。 （NOKIA,ERICSSON）

调整竞争策略
并购主要是迫于其主要竞争对手的策略而采取行动的。（三菱公 司）

获取能力资源 联合及削减成本 管理层的自大
2. 联盟或并购
2.1 联盟的优势
低
收购方变化程度
高
5. 关键的人力资源问题

保留关键人才

有效沟通
执行官的保留


文化整合
第二节 并购前的准备
1. 计划收购
文化价值 和人力资本审计
确定公司已经安排好适当的领导团队
人力资源战略应与文化和社会背景紧密联系
弄清楚怎样衡量成功和怎样从收购经验中学习
2. 尽职调查过程


联盟可以降低一个不熟悉地区的进入风险

对于抵触国外并购的国家，联盟可作为并购的前导，
先联盟再并购；

联盟可以降低在合资企业内部的控制风险
2.2 联盟和并购的之间的区别

从HR角度，联盟限制与人有关的决策程度，后
者可以甄选、激励和支付报酬等重要管理方面
比较自由。

前者更容易保留人才和创业精神。
3.并购成败的原因

员工拥有的独特技术是什么？ 收购目标的人才与我们自己的人才相比质量如何？ 管理团队的背景是什么样的？


如果一个管理团队离开将会发生什么？
薪酬理念是什么？ 决策时怎样制定的？
第三节 并购后的整合
1. 认识和管理并购综合症
设置一个新组织、任命新领导以及确信关键人
才保留以管理并购综合症。
3.1并购失败的原因




并购双方在并购公司向何处去的看法上存在差异 （战略上有差异）； 人才和能力的内耗或由于无形资产的损失（忽略顾 客的意见和感受）； 并购公司中缺乏清晰的系统和程序（缺乏严格的整 合程序）； 高昂的转移和协调成本 两个组织缺乏文化匹配

3.2 并购成功的可能因素



弄清法律、财务和经营等方面的情况。

学习影响两个组织匹配的“软”因素。
2.1 真正尽职的艺术

人力资源学习
是建立全面收购规划的一部分；原来的员工、
行业专家、顾问、猎头公司和熟悉公司的客户等
都是最好的资源。
人力资源尽职调查表

组织与管理


薪酬/福利

组织框图

管理人员薪酬 一般薪酬
第十章 国际并购与人力资源管理
内 容 – Contents
10.1 10.2 10.3
并购现象
并购前的准备 并购后的整合
第一节 并购现象（M&A）

1.并购的商业驱动力
1.1 并购的概念

兼并：两家公司合并从而创造一个新公司。
购买：一个公司获得另一个公司的足够数量的股票，从

而获得对这家公司的控制。


新投资组合并购
通过一个收购重新集于公司所 交易的目的在于合理化、削 减过剩能力以及提高竞争力。 从事于经营的投资组合。（诺
基亚、ICI）


获取稀缺资源、包括技术、 人才或接近顾客。

新业务型并购 全球跳跃型并购
扩张型并购
通过捕获规模、范围和资本的 收购优势来创造新的经营模式

商标组合的成长或者区域化 延伸。

百度文库
文化评估不仅是对他人的文化进行评价，还应该清楚 地认识和理解自身文化。
2.3 人力资本审计

预防：集中在负债上

养老金计划
突出的抱怨和员工诉讼 其他与雇佣相关影响收购的限制 比较薪酬政策、福利和双方公司的劳动合约

人才识别：确信目标公司有执行收购战略的人 才，区别哪些个体是保持交易的价值的关键， 评估管理骨干中任何潜在的弱点。
管理压力和不确定性
思科的4I：insight、information、inspiration、
involvement
2. 并购后的整合途径
快速转移：
迅速、果断地实施整合 快速的看到并购的好处和利益
整合过程：
集权领导方式：
集权的方式设计新组织的蓝本 提供了清晰的结构和领导关系
企业规模和经营核心（规模比自己小，行业相关性 高）； 交易签订以前的努力，交易后有效执行并购整合过 程的程度（思维转变、准备变更雇员、设置变更组 织、准备变更日程表、以及设置新结构、政策和策 略）； 人力资源管理和其他一些管理领域上有坚实基础； 过去收购的经验。
4. 构思并购的框架
4.1 交易背后的意图 传统型并购 联合型并购 资源型并购 变革型并购
分权领导方式


围绕关键整合区域构造新组织
希望并入的公司保持高度自治而寻找利益分享； 高层董事会和任务小组的领导们协调，支持和监督所有 整合过程。
分配式领导方式：
管理过渡时期
整合管理人员的作用
整合管理人员处理过渡时期问题的专家，避免过渡时期 的真空问题。 确定最后的时间界限、根据达成的进程表制定关键决策、 确保能维持整合速度。 帮助被收购公司理解新的所有者怎样运作。
目标在于实现巨大的区域扩张 和产品拓展，常常伴随文化的 变革。
高
被 收 购 方 变 化 程 度
吸收并购 被收购方认可收 购方—文化吸收
变革 双方都寻找运作的 新方式---文化变革
双方最佳收购 来自双方的互补— 文化整合 保留型 被收购方保持其 独立性---文化自 治 反向收购 被收购方控制条 件的少数情况--文化吸收
工作头衔等级
管理委员会 继任计划 雇佣合约 雇佣协议

激励薪酬

奖金 股票计划

养老金计划

支付 资产与负债

非现金奖励

人力资源政策


雇佣程序 雇佣文件 工作描述 工作规则

劳动关系 诉讼与索赔 人力资源信息系统

员工记录
空缺政策 纪律

绩效管理 提前退休 终止/中断

现实中，大多数并购实际上购买。
1.2 跨边界并购的原因

市场主导
地理位置范围的拓展：Heineken和Interbrew

利用能力：
通用电气在日本金融行业凭借他们在新产品开发、信用风 险管理以及债务管理等方面的能力，来进行大规模的并购。

资源获取
石油行业并购已经探明石油存量的公司（BP,EXXON）

对母公司有很深的认识、灵活的领导风格、从容对待含
糊、高情商、心理承担风险的能力。
过渡团队
3. 关注人员方面的挑战
沟通 保留人才 建立新文化 从收购中学习 测量并购成功
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2.2文化尽职调查


目的：是评估影响组织健康的因素，以理解两 公司合并后的文化动态，以及计划如果交易继 续怎样调整文化问题。 类型：正式的和非正式的

评估的问题：

是什么驱动经营战略？是传统、创新还是变革？
公司是长期还是短期打算？
公司通常能接受多大的风险？ 与外部合作者的方式是什么？是竞争型还是合作型？ 谁是组织中的重要利益相关者？ 公司是结果导向还是过程导向？ 权利在哪里？集权还是分权？