第二章——招聘前的准备工作

20ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ0/4/22
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HRP的制定程序
盘点现有HR
个人自然情况、录用资料、教育资料、 工资资料、工作执行评价、工作经历、 服务与离职资料、工作态度、安全与事 故资料、工作环境情况…
HRP需求预测
制定面向未来的行动方案
评估HRP 2020/4/22
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HR需求预测
岗位
流入人员
流出人员
留用
现有人员 晋升 换岗 降级 晋升 换岗 降级 辞职 人员
招聘计划的内容 确定人员招聘条件 招聘策略
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一、招聘计划的内容
招聘人数 招聘基准 招聘策略（人员、时间、地点） 招聘经费的预算（内部成本、外部成本、
直接成本）
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招聘人数
——何时产生人员需求
新的企业或组织业务成立 企业或组织发展了，规模扩大 现有的岗位空缺，岗位上的人不称职 突发的雇员离职 岗位原有人员晋升 机构调整造成人员流动 使企业具有活力 HR储备
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招聘的基准
猴子与岗位 美国加利福利亚大学的学者做了这样一个实验：把六只猴子分别关在3 间空房子里，每间2只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度 不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬 挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。 数日后，他 们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤得缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三 间房子的猴子也死了，只有第二间房子的猴子活得好好的。 究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是 为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果死的死伤的伤。第三间房子的猴 子虽然做了努力，但因为食物太高，难度过大，够不着而被活活饿死了。只 有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，后来随着悬挂 食物的高度增加，难度加大，两只猴子只有协作才能取得实物，于是，一只 猴子托起另一只猴子跳起来取食。这样，每天都能取得能够吃的食物，很好 地活了下来。
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2、时间策略、地点策略
遵循劳动力市场上的人才规律 制定招聘时间计划
• 岗位层级 • 就近原则 • 同一地区招聘
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3、其他问题
甑选方式的选择 招聘渠道和招聘方式的选择 招聘的备选方案
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1、人员策略
招聘人员的素质要求
良好的个人品质与修养、多方面的能力、专业领域知识技能、 广阔的知识面、掌握一定的技术
招聘者的误区
优势心理、首因效应、近因效应、晕轮效应、投射效应、归因 效应、定势效应、选择性知觉、中央趋势效应
招聘队伍组建的原则
知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、年龄互补
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一年期HR计划
岗位
销售员 销售经理 客户服务代表 客户服务经理
现有人员 100
未来一年的 未来一年的 人员数量 人员留用
110
71
20
15
22
200
250
140
15
25
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人员短缺 与盈余 -39
+7
-110 -3
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2.2工作分析
2.3人员测评
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2.4招聘计划
用招 聘 与 录
第二篇 招聘前的策划
Lecture by Daisy
第二篇 招聘前的策划
HRP 工作分析 人员测评 招聘计划
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2.1人力资源规划（HRP）
Human Resource Planning：在企业发展战
略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企 业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符 合质量和数量要求的人力资源保证。 HR总体规划 ——供给和需求的分析 HR业务规划 ——人员招聘计划、人员接替和提升计划、 培训开发计划、薪酬计划、退休解聘计划……
性向（理性的） 小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的
能力
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招聘经费
招聘对象多元化对单位招聘成本的影响
岗位类别、岗位级别、地理分布、 填补空缺的紧迫性
招聘渠道多元化对单位招聘成本的影响
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三、招聘策略
人员策略 时间策略 地点策略 其他策略
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销售员
100
销售经理
20
客户服务代表 200
客户服务经理 15
× × × × × × × 71 × × × × × × × 22 × × × × × × × 140 × × × × × × × 22
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对人员需求的数量上、质量上、构成上有影响的因素——
市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场、产品和服务 的要求、人力稳定性、培训和教育、技术和组织革新、工作时间、 各部门的财务预算
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举例: 可观察到的行为(素质)
行为 小王能很好地工作而且能 与别人很好地沟通交流
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很难测量与比较(潜能) 动机 小王试图表现得更出色
个性 小王很外向而且是一个 团队的成员
社会角色 小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要 求 自我形象 小王认为自己应该对这个团队很有贡献
水面以下部分，我们把这部分素质定义为潜在素质，它是个人的态度、 自我形象、社会动机、内在驱动力、品质、价值观、个性等，这些个人潜 在素质，深藏于心，不易被别人发现和比较的。同时又是左右个人行为和 影响个人工作绩效主要的内在原因。个人知识、技能大致相同的两个人的 绩效差异，除外部因素影响外，往往是由潜在素质状况所决定的。
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招聘的基准
人员的基本标准——
个人技能与岗位职责相匹配 人员个性与团队特点相匹配 人员价值观与企业价值观相匹配
人员的关键标准——
岗位胜任特征
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素质—— “Competency”一词目前在国内有不同的译法，如译为‘素质’、 “资质”、“能力”、“胜任能力”、 “才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩 效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个 性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分绩效好 坏差异原因的个人特征总和。人的素质可用冰山模型来表示，如图所示。
表象 的
行为 知识、技能
潜在 的
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价值观、态度 自我形象
个性、品质 内驱力、社会动机
潜能 15
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
素质
如上图可以看出，个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部 分和水面以下看不见得的部分。
水面以上部分，我们把这部分素质定义为显性素质，它是个人在工作 活动过程中（如言谈举止、处理问题的方式和方法、对机器设备的操作技 术等等）以及工作结果中（如工作绩效、生产的产品等），所表现出来的 别人能看的见得知识的深度和广度，对工作技能掌握的熟练程度等。水面 以上的素质可以较为容易的被分类、被区分、被衡量，因而，个人水面上 的素质可以依据观察个人工作行为及工作结果分析进行评价。水面以上素 质是胜任工作和产生工作绩效的基本保证。