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招聘前的准备工作
广州企道商务服务有限公司
下一讲主要内容
• 1.招聘的准备阶段要完成哪几项工作？ • 2.招聘计划应该包括哪些内容？ • 3.招聘计划应该如何制定——流程及制定过程中
高层、用人部门和人力资源管理部门之间的分工? 注意事项及关键环节？ • 4.选择你熟悉的公司，详细介绍公司的详细情况， 并帮其制定相应的年度招聘计划（下一次课要课 堂展示）。
• 招聘实施计划制定 • 人员招募流程设计 • 人员甄选流程设计
广州企道商务服务有限公司
招聘需求的确定及其模拟训 练
广州企道商务服务有限公司
• 招聘需求确定是组织招聘工作的起点，公司的员 工招聘需求来源于人力资源规划、绩效改进需求， 以及员工职业生涯发展的需求，据此设计适时的、 有针对性的招聘计划。企业的招聘需求包括公司 年度用人计划。追加补充用人计划两个环节。
聘
以便协助进行工作分析 •向人力资源管理解释对未来雇
础上编写工作描述和工作说明书 •制定出雇员晋升人事计划
与 员的要求以及所要雇佣的人员类 •开发潜在合格求职者来源并开
选型
ຫໍສະໝຸດ Baidu
展招聘活动，力争为组织聚集到
拔
•描述出工作对人员素质的要求 ，以便人力资源管理人员能够设
一批高质量的求职者 •对候选人进行初步面试、筛选
广州企道商务服务有限公司
• 招聘渠道或方法的选择： • 企业可以根据招聘计划所要求的候选人的数量和类型来选择不同 的招聘方法和渠道。在后面的渠道选择中将会重点介绍这一内容。
• 组织宣传策略： • 人员招聘是组织向社会展示形象的机会，因此应该密切地与人才 及媒介沟通。组织在招聘过程中应创造尊重知识、重视人才的氛 围，给社会以良好的印象，增强组织吸引力，能够吸引人才主动 来到企业。
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2、明确招聘策略
• 招聘地点策略：
• 在全国乃至世界范围内招聘企业的高级管理人才或专家教授 • 在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才 • 在招聘单位所在招聘一般工作人员和技术工人
• 招聘时间策略：
• 出现职位空缺后，确定每一招聘步骤可能占用的时间，以便决定填补空缺职 位需要花费的全部时间
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➢招聘的准备阶段要完成的工作
• 制定招聘计划 • 明确招聘策略 • 组建招聘团队 • 选择招聘来源和渠道
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1.制定招聘计划
• 获取人员需求信息 • 选择招聘信息的发布时间和发布渠道 • 初步确定招聘团队及其分工 • 初步选择确定考核方案 • 明确招聘预算 • 编写招聘工作时间表 • 草拟招聘广告样稿
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4、招聘来源和渠道选择
• 根据招聘的来源，企业招聘通常可以分为内 部招募和外部招募。
• 内部招募的方法包括：工作公告和工作投标、 管理人才储备和继任人计划、内部调动和工 作轮换等
• 外部招募的方法包括：招聘广告、人才／职 业中介机构、各种社会招聘会、各类相关校 园招聘、安排学生实习、利用猎头公司、网 络招聘、通过专业协会／学会介绍等
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• 招聘团队组建的原则：
• 知识互补：不同知识结构取长补短，互为补充，丰富招聘团队整 体的知识深度和广度，易于对不同知识结构的人员进行考评。
• 能力互补：招聘团队要为企业招聘各个岗位的员工，如果招聘团 队中有的人懂生产、有的人精通销售、有的人了解办公室工作， 各种不同能力的人组合在一起，则便于招聘企业各个不同岗位的 员工。
外 •新鲜血液有助于拓宽企业视 部野 招 •方便快捷，且培训费用少 聘 •在某种程度上可平息和缓和
内部竞争者之间的紧张关系
•可能引来窥探者 •可能未选到适应该职务或企业需 要的人 •影响内部未被选拔的申请者的士 气 •新员工需较长的“调整适应期”
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另外一种思路：招聘准备阶段
• 招聘需求确定——年度招聘计划与追加招聘计划） 的制定
• 招聘备择方案设计： • 招聘的成本比较高，因此公司在招聘之前应认真考虑它的备择方 案，包括兼职雇员和临时工，雇员租赁和策略性外包等。
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3、组建招聘团队
招聘与选拔在直线和职能部门之间的职责划分
部门主管人员（直线人 人力资源管理专业人员
员）的活动
的活动
招 •列出特定工作岗位的职责要求， •在部门主管人员所提供资料的基
• 气质互补：不同的招聘者具有不同的心理特征和气质，将不同气 质的考评者组合在一起，可消除招聘工作中由于某一种气质类型 员工的心理偏差或者成见而造成的误差。
• 性别互补：不同的性有不同的长处，而且性别互补可以避免招聘 过程中的性别歧视或性别优势，有利于正确地评价人才。
• 年龄互补：年龄的差别体现了精力、知识、经验、处理问题的方 式、思维方式等方面的差别。因此，不同年龄的招聘者组合在一 起，更能客观地对不同年龄阶段的应聘者进行正确的分析，把招 聘的工作完成得更好。
职 计出适当的甄选和测试方案
，然后将可用者推荐给部门主管
责 •同候选人进行面谈，作出最后 人员去考虑
的甄选决策
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• 合格招聘人员的基本要求
• 良好的个性品质和修养 • 具备相关的专业知识 • 丰富的实践经验 • 良好的自我认识能力 • 善于把握人际关系 • 熟练运用各种面试技巧和人员测评方法 • 有效控制招聘各个过程环节 • 公正客观评价应聘人员
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内部招募和外部招募优劣评价
利
弊
内 •可提升被提升者的士气 部 •可更准确地判断员工能力 招 •可降低招募的风险和成本 募 •可调动员工的工作积极性，
充分利用内部资源 •成功的概率高
•易出现思维和行为定势，缺乏创 新性，从而使组织丧失活力 •未被提升的人可能士气低落 •易引起内部争斗或“近亲繁殖” •选择范围有限，组织中最适合的 未必是职位最适合的
• 设置一个实际的时间线，从希望雇员实际在职和从事生产的那一天开始进行 倒算
• 雇佣一个符合质量要求的雇员的时间目标一经确定，就要将这种时间与空缺 岗位可以等待的时间进行比较。在有些情况下，招聘所要花费的时间比等待 的时间要长，在这种情况下，不要迫于完成雇佣目标的压力，轻易降低雇佣 标准。对付这种职位空缺的典型方法有：外包给他人，雇佣临时工人以及职 位职责的再分配。
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• 1.招聘的准备阶段要完成哪几项工作？ • 2.招聘计划应该包括哪些内容？ • 3.招聘计划应该如何制定——流程及制定过程中
高层、用人部门和人力资源管理部门之间的分工? 注意事项及关键环节？ • 4.选择你熟悉的公司，详细介绍公司的详细情况， 并帮其制定相应的年度招聘计划（下一次课要课 堂展示）。
• 招聘实施计划制定 • 人员招募流程设计 • 人员甄选流程设计
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招聘需求的确定及其模拟训 练
广州企道商务服务有限公司
• 招聘需求确定是组织招聘工作的起点，公司的员 工招聘需求来源于人力资源规划、绩效改进需求， 以及员工职业生涯发展的需求，据此设计适时的、 有针对性的招聘计划。企业的招聘需求包括公司 年度用人计划。追加补充用人计划两个环节。
聘
以便协助进行工作分析 •向人力资源管理解释对未来雇
础上编写工作描述和工作说明书 •制定出雇员晋升人事计划
与 员的要求以及所要雇佣的人员类 •开发潜在合格求职者来源并开
选型
ຫໍສະໝຸດ Baidu
展招聘活动，力争为组织聚集到
拔
•描述出工作对人员素质的要求 ，以便人力资源管理人员能够设
一批高质量的求职者 •对候选人进行初步面试、筛选
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• 招聘渠道或方法的选择： • 企业可以根据招聘计划所要求的候选人的数量和类型来选择不同 的招聘方法和渠道。在后面的渠道选择中将会重点介绍这一内容。
• 组织宣传策略： • 人员招聘是组织向社会展示形象的机会，因此应该密切地与人才 及媒介沟通。组织在招聘过程中应创造尊重知识、重视人才的氛 围，给社会以良好的印象，增强组织吸引力，能够吸引人才主动 来到企业。
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2、明确招聘策略
• 招聘地点策略：
• 在全国乃至世界范围内招聘企业的高级管理人才或专家教授 • 在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才 • 在招聘单位所在招聘一般工作人员和技术工人
• 招聘时间策略：
• 出现职位空缺后，确定每一招聘步骤可能占用的时间，以便决定填补空缺职 位需要花费的全部时间
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➢招聘的准备阶段要完成的工作
• 制定招聘计划 • 明确招聘策略 • 组建招聘团队 • 选择招聘来源和渠道
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1.制定招聘计划
• 获取人员需求信息 • 选择招聘信息的发布时间和发布渠道 • 初步确定招聘团队及其分工 • 初步选择确定考核方案 • 明确招聘预算 • 编写招聘工作时间表 • 草拟招聘广告样稿
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4、招聘来源和渠道选择
• 根据招聘的来源，企业招聘通常可以分为内 部招募和外部招募。
• 内部招募的方法包括：工作公告和工作投标、 管理人才储备和继任人计划、内部调动和工 作轮换等
• 外部招募的方法包括：招聘广告、人才／职 业中介机构、各种社会招聘会、各类相关校 园招聘、安排学生实习、利用猎头公司、网 络招聘、通过专业协会／学会介绍等
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• 招聘团队组建的原则：
• 知识互补：不同知识结构取长补短，互为补充，丰富招聘团队整 体的知识深度和广度，易于对不同知识结构的人员进行考评。
• 能力互补：招聘团队要为企业招聘各个岗位的员工，如果招聘团 队中有的人懂生产、有的人精通销售、有的人了解办公室工作， 各种不同能力的人组合在一起，则便于招聘企业各个不同岗位的 员工。
外 •新鲜血液有助于拓宽企业视 部野 招 •方便快捷，且培训费用少 聘 •在某种程度上可平息和缓和
内部竞争者之间的紧张关系
•可能引来窥探者 •可能未选到适应该职务或企业需 要的人 •影响内部未被选拔的申请者的士 气 •新员工需较长的“调整适应期”
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另外一种思路：招聘准备阶段
• 招聘需求确定——年度招聘计划与追加招聘计划） 的制定
• 招聘备择方案设计： • 招聘的成本比较高，因此公司在招聘之前应认真考虑它的备择方 案，包括兼职雇员和临时工，雇员租赁和策略性外包等。
广州企道商务服务有限公司
3、组建招聘团队
招聘与选拔在直线和职能部门之间的职责划分
部门主管人员（直线人 人力资源管理专业人员
员）的活动
的活动
招 •列出特定工作岗位的职责要求， •在部门主管人员所提供资料的基
• 气质互补：不同的招聘者具有不同的心理特征和气质，将不同气 质的考评者组合在一起，可消除招聘工作中由于某一种气质类型 员工的心理偏差或者成见而造成的误差。
• 性别互补：不同的性有不同的长处，而且性别互补可以避免招聘 过程中的性别歧视或性别优势，有利于正确地评价人才。
• 年龄互补：年龄的差别体现了精力、知识、经验、处理问题的方 式、思维方式等方面的差别。因此，不同年龄的招聘者组合在一 起，更能客观地对不同年龄阶段的应聘者进行正确的分析，把招 聘的工作完成得更好。
职 计出适当的甄选和测试方案
，然后将可用者推荐给部门主管
责 •同候选人进行面谈，作出最后 人员去考虑
的甄选决策
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• 合格招聘人员的基本要求
• 良好的个性品质和修养 • 具备相关的专业知识 • 丰富的实践经验 • 良好的自我认识能力 • 善于把握人际关系 • 熟练运用各种面试技巧和人员测评方法 • 有效控制招聘各个过程环节 • 公正客观评价应聘人员
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内部招募和外部招募优劣评价
利
弊
内 •可提升被提升者的士气 部 •可更准确地判断员工能力 招 •可降低招募的风险和成本 募 •可调动员工的工作积极性，
充分利用内部资源 •成功的概率高
•易出现思维和行为定势，缺乏创 新性，从而使组织丧失活力 •未被提升的人可能士气低落 •易引起内部争斗或“近亲繁殖” •选择范围有限，组织中最适合的 未必是职位最适合的
• 设置一个实际的时间线，从希望雇员实际在职和从事生产的那一天开始进行 倒算
• 雇佣一个符合质量要求的雇员的时间目标一经确定，就要将这种时间与空缺 岗位可以等待的时间进行比较。在有些情况下，招聘所要花费的时间比等待 的时间要长，在这种情况下，不要迫于完成雇佣目标的压力，轻易降低雇佣 标准。对付这种职位空缺的典型方法有：外包给他人，雇佣临时工人以及职 位职责的再分配。