华为周辉 产品经理 研发管理

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[宝典]华为周辉 产品经理 研发治理

[宝典]华为周辉  产品经理  研发治理

[宝典]华为周辉产品经理研发治理——周辉1. 产品运作的四大体系 (4)1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 ............................... 4 1.2. 技术开发与产品开发的区别 (5)2. 产品管理 .............................................................. 6 2.1. 产品管理体系 (6)2.1.1. 产品开发与技术开发的区别(R和D的区别) (6)2.1.2. 国内与国际产品开发的区别 (9)2.2. 产品经理的责任和社会模型 (13)2.2.1. 建立产品经理的诱因 ...........................................132.2.2. 产品经理的基本素质 ...........................................142.2.3. 选择产品要考虑的要素........................................16 2.3. 华为经验 .....................................................................172.3.1. 产品功能定位 (18)2.3.2. 版本计划 (19)华为的“狼狈文化”,狼需要不断地流动,哪里有问题他就到哪里,狈是要守夜的。

当时华为有500人,9个项目组,在做数据库的时候,发现有4个项目组同时在开发同一个项目,过了半年以后才发现。

1. 产品运作的四大体系1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系当我做项目管理的时候,华为的总部有2500个研发人员,人力资源部只管人事,它不管研发。

所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥啊,”。

然后说我要100个人,人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢,”,研发人员说“你根本不懂,就给我100个人吧。

谢宁老师:华为集成产品开发管理IPD(华为研发管理实践精华)PPT

谢宁老师:华为集成产品开发管理IPD(华为研发管理实践精华)PPT

超级福利:分享谢宁老师版权所有的《华为集成产品开发管理IPD(华为研发管理实践精华)-谢宁老师华为大学授课》课件资料集成产品开发(IPD Integrated Product Development)来源于PACE(Product And Cycle Excellence,即产品周期优化法,为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式),是经过IBM等领先企业的实践,总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。

在美国,众多著名企业纷纷实施IPD,以提升创新能力。

在国内,华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD,使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。

那么,IPD究竟是一套什么样的系统?IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症(如:市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等)?为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳?IPD是否适合于中小企业?IPD是否适用于各个行业?IPD的精髓是什么?IPD与其它研发管理模式有何关系和不同?IPD的基本方法是什么?如何实施IPD?......谢宁老师从华为公司IPD实践和国内企业IPD咨询项目实践中,总结认为IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系,横跨从市场分析、客户需求、概念形成、产品开发、上市,一直到生命周期的完整过程。

其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程,在产品设计中构筑质量、成本、DFx等优势,将产品开发视为一项投资进行阶段性投资决策评审,确保从商业投资角度而非仅仅从技术角度进行评估,确保产品投资回报实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。

IPD认为产品开发不仅仅是研发部门的事情,而是公司级的关键事情!IPD不仅仅用于研发系统内部,而是公司各部门人员都要投身其中。

任总更是用下面一句话揭露出IPD的本质:研究是将金钱变成知识的过程,开发则是将知识转换成金钱的过程。

全流程全要素的研发项目管理-周辉

全流程全要素的研发项目管理-周辉
1. 从需求到交付统一全程管理 2. 有一个项目总的责任人全程负责,同时有一个总的
技术负责人和一个总的参与到过程的质量管理角色 3. 涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与并
有绩效管理 4. 研发与销售及市场以及采购和生产及中试等为产出
统一服务
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第一部分:全流程全要素的项目管理定义 第二部分:高管的项目管理实用技巧 第三部分:研发质量管理 第四部分:研发中试管理
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第二部分子目录 1:项目目标制定 2:项目组织任命及开工会议 3:项目计划制定和评审 4: 项目计划控制和测评 5:项目风险及项目总结
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同时达到可接受的质量水平。
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什么是全流程全要素的项目管理?
全流程全要素的项目管理: • 端到端的以产出为核心各资源配合面向交
付业务和交付的项目管理,而不是面向过 程或面向部门或面向领导的项目管理
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全流程全要素的项目管理的要求
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第一部分:全流程全要素的项目管理定义 第二部分:高管的项目管理实用技巧 第三部分:研发质量管理 第四部分:研发中试管理
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本节要点
• 项目和项目管理的定义和内涵? • 企业有哪几类项目? • 什么是全流程全要素的项目管理?
项目管理分为: 1. 单项目管理; 2. 多项目管理; 3. 项目管理体系建设。

华为电子产品项目管理制度

华为电子产品项目管理制度

华为电子产品项目管理制度第一章总则第一条为规范和提高项目管理水平,推动项目管理的持续改进和提升,在公司内部逐步推行先进适用的项目管理制度,制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有从事产品项目管理和相关工作的人员,包括项目经理、团队成员、相关部门人员等。

第三条本制度主要包括项目立项、计划编制、实施管理、风险管理、质量管理、资源管理、沟通协作、成本控制、变更管理、验收交付等方面的规定和要求。

第二章项目立项第四条项目立项是项目管理的第一步,必须经过严格的论证和审批程序。

项目经理应制定项目立项审批材料,内容应包括项目名称、背景、目标、范围、成本、风险评估等,经部门领导审批通过后方可启动项目。

第五条项目立项审批材料应包括项目的可行性研究和风险评估,对项目的投资回报预期进行分析评估,并提交给公司高层领导审批。

第六条项目立项审批材料的编制应根据公司内部相关规定和标准,必须真实、准确地反映项目的实际情况,并对项目的可行性进行充分的论证。

第七条项目经理及团队成员应对立项审批申请材料进行全面、真实、准确的提供,确保项目的立项审批材料符合公司相关规定和标准。

第三章计划编制第八条项目经理应根据项目的目标、范围、成本、时间、质量、风险等要素,编制项目管理计划,包括项目进度计划、成本计划、风险管理计划等,确保项目的可行性和可管理性。

第九条项目管理计划应经过团队成员的共同讨论和确定,并获得部门领导的批准。

项目经理应定期对项目的计划进行监控和调整,确保项目的顺利进行。

第十条项目管理计划应制定完整、严谨、可操作的细则和方法,确保项目的每个环节都经过详细的规划和安排。

第四章实施管理第十一条项目实施管理是项目管理的核心环节,项目经理应根据项目的计划和目标,合理、有效地组织和安排项目资源,确保项目按照计划顺利进行。

第十二条项目实施过程中应及时收集和分析项目的数据和信息,对项目的进度、成本、质量、风险等进行监控和控制,做到实时掌控项目的状态。

华为就是这么干的---周辉如是说

华为就是这么干的---周辉如是说

华为就是这么干的---周辉如是说做企业最重要的三件事情:第一你的产品是什么?你一定要有产品;第二就是你的人,你的财务要成功;第三就是你的核心员工必须涨工资。

人均毛利是评价一个企业能不能活下去的唯一标准。

一定要把人均毛利提高上去,人均毛利增长了,你的工资才增长。

(图为华为原副总裁周辉为长沙企业家授课)增量是什么?收入增长率、毛利额增长率、新产品收入占比增长率、核心员工收入增长率。

提高人均毛利的九条路径:一是增加收入: 1.老产品卖老客户;2.老产品卖新客户;3.开发新产品和解决方案;二是降成本: 1.统一采购,把采购成本降低下来;2.把原材料变成更低价的原材料,研发降成本。

3.制造成本降低,工艺路径改进,管理费用。

三是优化人员结构: 1.直接裁员;2.一个人干多活,岗位合并。

3.核心人员涨工资,增加活动,封闭开发。

华为公司总费用包是七个包:研发费用包,产品管理包,销售费用包,管理费用包,公司战略投入包,技术支持包,净利润包20%。

公司分包,由部门经理考核。

假如我的产品卖到5000万,我研发是1000万,你招多少人自己算。

针对每个部门的人越招越多,华为有一个死规定,人均毛利率必须增长,人均毛利率不增长,工资不增长。

第二句话,不管你增不增长,前30%的员工必须涨工资。

在华为,我们只规定你的工资必须达到多少,再由你自己去倒推任务,这叫增量绩效管理。

工作满一年(什么都没干好)和满三年(真是干大活的时候)的人辞职是公司最大的浪费。

所以我在华为当部长的时候,凡是工作满一年辞职率超过10%、工作满三年的人辞职超过5%,部门经理奖金为零。

公司所有的流程和制度,最好来自一线人员。

如何有效避免老业务经理懈怠?规定他新业务每年必须有相应的增长,否则奖金越来越少,甚至没有。

在销售较好的区域,要拿出来让大家竞争,对赌。

华为公司的核心就是十八个字:有激情、很勤奋、见客户、找路径、带队伍、懂财务。

好制度、好机制,把坏人变成好人;坏制度、坏机制把好人变成坏人。

案例:项目管理为华为产品研发带来的管理变革

案例:项目管理为华为产品研发带来的管理变革

(2)技术预研:在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下,如果有利于增强
公司产品竞争力,那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究,着重探
索和解决技术实现的可行性,使得能够在需要时为产品开发提供支撑。
与技术开发相比,技术预研有以下特点:(a)技术预研的目的是验证产品技术方案或产
品技术,并做技术储备;(b)着眼公司未来发展和未来市场;(c)产品可能还没有明确的需
PDT 经理来源于研发、市场、制造等各个领域,PDT 经理类似于一个新成立公司的首 席执行官,他将业务计划提交给 IPMT,并争取获得项目开发所需的资金。PDT 经理全面负 责新产品的成功开发,并组织项目开发团队,对团队的结果负责,代表整个团队在产品开发 合同上签字。
高的人进行预研工作,而开发人员往往工程化倾向明显,华为公司提出的“工程商人”大部
分是针对开发人员而言的。
5. 依靠过程审计保证项目流程体系的完善执行
为保证研发项目结果的成功,华为公司引入 IBM 咨询了研发流程,为保证项目团队成 员按照流程做事,引入了过程审计的概念。
在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化,建立的重大流程包括产品规划流程(又 称为市场管理流程)、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等,每个流程都对应 一个业务团队(或称项目团队)。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。
为了完成产品开发项目“端到端”目标,因此产品开发项目团队成员是跨职能部门组成 的,项目经理是这个团队的领导。
3. 建立有利于多部门协作的跨部门项目管理模式
在 IBM 咨询引入之前,华为公司是采用职能式的产品开发模式,将产品开发任务按照 职能分配到各个职能体系,没有明确的产品开发项目经理,或者最多指定一个协调人,由于 项目成员沟通不顺畅,产品开发周期和竞争对手相比较长,因此必须改变这种按职能模式进 行产品开发的现状。

我们不一样之华为PM——质量管理科学研究院

我们不一样之华为PM——质量管理科学研究院

我们不一样之华为PM——质量管理科学研究院研发项目管理精髓,给不一样的华为华为公司研发项目管理模式,是东方的文化和西方科学管理的结晶体。

华为公司在IBM咨询顾问带领下,对项目管理体系进行了细致梳理。

下面对华为公司的研发项目管理特点进行详细的介绍。

基于流程的产品开发项目管理产品研发项目是企业最常见的一种项目方式,华为公司也不例外。

为了把产品研发活动管理好,华为公司建立了结构化的产品开发流程,以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。

华为的产品开发流程有6个阶段:•概念阶段•计划阶段•开发阶段•验证阶段•发布阶段•生命周期管理阶段IBM指导设计了产品的开发流程后:•概念和计划阶段比原来的流程周期长•重视概念阶段对产品的定义•重视各领域策略的制定•重视计划阶段对技术方案的制订•重视各领域实施方案的制定后来华为公司经过几个PDT项目的验证,整个产品开发项目的周期缩短了。

因此,华为公司的产品研发项目,是基于产品开发流程的项目管理,LPDT带领项目团队成员实施产品开发,要接照公司定义的流程来完成项目目标。

二:对于产品开发项目实施端到端的管理在华为公司,“端到端”在IBM顾问引入后,是非常常见的一个术语,它提示我们做产品开发项目,要从市场中来,最终通过项目活动满足市场需求。

丢三落四、顾此失彼开发模式不是“端到端”的产品开发管理“端对端”的产品开发模式•产品开发项目不仅是技术体系一个部门的工作•需要其他部门参与形成跨部门的合作•共同完成产品开发目标,保证市场的需求为了完成产品开发项目“端到端”目标,产品开发项目团队成员都是跨功能部门组成的,项目经理则是这个团队的领导。

三:建立跨部门的项目管理模式在IBM咨询引入之前,华为公司也是采用职能式的产品开发模式,将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系,没有明确的产品开发项目经理,或者最多指定一个协调人。

没有项目经理的弊端•项目成员沟通不顺畅•产品开发周期和竞争对手相比较长•这种按职能模式进行产品开发的现状亟待改变矩阵式的管理模式•引入IPD•职能部门经理更关注培养部门的能力•培养部门人力资源规划•培养部门技术的规划•开发部门的管理体系建设•向PDT团队提供合格的人力资源在矩阵管理模式下,LPDT对团队成员具有考核的权利,在考核周期,各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处,由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。

华为前副总裁周辉的讲话__华为集团从2个亿到1000个亿的做法与方法

华为前副总裁周辉的讲话__华为集团从2个亿到1000个亿的做法与方法

华为集团从2个亿到1000个亿的做法与方法(根据录音整理)周辉今天和大家分享华为从2个亿到1000个亿的方法、工具、模版。

一个企业它做到一定程度以后,它总会遇到一些问题,它总会遇到天花板。

我们在97年的时候,觉得我们已经很厉害了,可是我们到国外一看,IBM说你们现在虽然做的很好,但不具备持续的核心竞争能力,因为你们现在是在以百米的速度在跑万米,你总有一天会倒在600米的地方。

人家说,你们公司的层次结构不清晰,你们都是一些创业的人在这干,你总有一天这批人身体会垮掉的,谁来接班?有没有什么工具方法?所以当时觉得公司存在问题,就请了国外的四大咨询公司来辅导华为。

今天,主要是和大家分析干部管理和文化建设的问题。

一个企业它的首要任务到底是什么?可能大家会说挣钱,也有人会说是投资回报,也有人会说社会贡献。

我们经常会说一句话,假设你有一个孩子,你认为你孩子成长的首要任务是什么,一定是尽可能的读书。

一个企业的首要任务是什么,99年华为做到100个亿的时候,我去参加一个新闻发布会,人家问华为公司成功的秘诀是什么?我说:“华为公司一直没有成功,我们一直在成长。

”什么叫成功?经历过九死一生,经历过衰弱的市场环境,这个企业还没有倒下去,还有一批人,这叫成功。

否则它只叫成长。

成长的企业成长得越快,有可能死得越快,因为他没有经历过曲折,因为他没有经历过九死一生。

他身上这些抗癌细胞没有成长,没有愈合能力,它有可能是活不下去的。

所以,一直在顺境中成长的企业,不一定是活得很健康的企业。

一直在顺境中成长的干部,不一定是最后成功的干部。

在华为所有干部新上任的时候,要听三个故事。

大家必须根据这三个故事给出自己的感受。

第一个,红舞鞋的故事——在一个古老的村庄里面,大家都以跳舞跳的好为荣,所有女孩子天天就练习跳舞,练习得非常的辛苦。

大家都在想,有没有一个办法,我不练习就可以把舞跳得最好。

这个村庄里有一个庙,庙里面供奉着一双红舞鞋,这个红舞鞋有一个独特的特点,无论是谁,只要穿上它就可以自由的跳舞,所以很多姑娘都梦寐以求的想要穿上它,可是这个红舞鞋有一个致命的毛病,穿上去以后,就停不下来,所以很多姑娘都不敢穿。

让研发为市场负责

让研发为市场负责

让研发为市场负责作者:朱丽来源:《中外管理》2013年第08期为什么有些产品看上去很炫,却没有行销市场,或昙花一现?这与研发是否有直接关系?当然。

“产品开发应该首先是市场开发,然后才是技术开发。

”华为公司研发体系构建者、现任北京融智咨询公司董事长周辉对《中外管理》说,“研发绝对不能闭门造车,如果不关注市场需求,就很难对市场作出快速响应。

”正是这个关乎产品生命的问题,在1997年触动了华为公司。

当时,大多数世界一流企业早已在研发模式上推行集成产品开发(IPD),以市场需求为导向开发产品。

而华为的研发管理却存在着各种问题:对技术负责而不是对市场和财务成功负责;产品开发周期漫长甚至不能收工,不断进行重复开发;销售人员与研发人员存在矛盾,销售抱怨研发反应速度慢,研发抱怨销售不能带回客户的需求。

如此种种,不胜枚举。

形势似乎很严峻。

华为内部进行了研发创新的激烈讨论,决定推行IPD,进行研发管理改革:将技术研发和产品开发分离,改“对研发负责的技术体系”为“对市场和财务成功负责”的产品开发体系,基于市场需求进行产品开发。

华为今天的成功,与这场鲜明的研发变革直接相关。

从市场需求出发根据统计数据显示,在中国市场,每年有近95%的新产品以失败告终。

是什么导致这些“悲剧”的上演?“企业发展到一定程度,研发与销售就会产生严重脱节。

”周辉如是说。

服务华为公司10年的研发经历,以及近8年为企业咨询的经验积累,让周辉对中国企业的研发模式摸得一清二楚:一是销售起家的企业,缺乏做研发的基因,产品的销售力远远胜过研发能力;二是研发出身的企业,更多的是做国家科研项目,没有把科研的技术成果转化成产品,进而转化成可销售的商品。

这两类企业的根本弱点在于:没有建立包括市场人员构成的产品线管理团队。

在这些企业里,研发与市场分别属于两个相对独立的部门,研发过多地关注新技术,而营销则喜欢围绕老客户和老产品开展工作,这通常导致的结果是:对老客户的需求关注不够,新技术、新产品的推出进度不尽如人意。

2024版基于H公司IPD与质量管理体系融合的研发质量管理

2024版基于H公司IPD与质量管理体系融合的研发质量管理

资料解读:《2024版基于华为IPD与质量管理体系融合的研发质量管理》详细资料请看本解读文章的最后内容。

在当今竞争激烈的市场中,企业要想保持领先地位,必须不断优化其研发流程并确保产品质量。

华为,作为全球领先的通信技术公司,其研发质量管理的成功实践为业界所瞩目。

本文将深入解读华为如何将集成产品开发(IPD)与质量管理体系相结合,构建起一套高效的研发质量管理系统。

基础概念阐释华为对产品的理解超越了传统的实体效用,扩展到了服务和无形产品。

产品被划分为核心产品、形式产品和延伸产品三个层次,体现了对市场需求的全面把握。

项目管理的三要素——范围、进度、成本——是确保项目成功的关键。

IPD与质量管理的融合IPD是一种面向客户需求,协同产品生命周期各环节的系统方法。

华为将IPD视为一项关键的商业流程,强调跨部门团队合作,通过分阶段的决策评审和技术评审,实现资源的受控投入和风险管理。

华为IPD的核心内容华为的IPD实践可以概括为“数字口诀”,包括一个中心思想、两个主线、三大关键子流程、四大组织团队、五个业务决策评审点、六个阶段、七个技术评审点和八大方法论。

这些元素共同构成了华为IPD的全面框架。

IPD管理体系的精髓IPD管理体系关注商业结果,采用跨部门团队合作,通过分阶段的流程和决策评审实现投资的审慎管理。

它是一种灵活、发展的体系,不断吸纳业界最佳实践。

组织和管理华为的IPD管理体系建设强调高层管理者的领导作用和团队组织的管理。

跨部门团队的运作、信息共享、经验集成和利益制衡是IPD成功的关键。

产品实现流程华为的产品实现流程涵盖从任务书开发到产品生命周期管理的各个阶段。

每个阶段都有明确的目标和关注点,确保产品从概念到市场的每一个环节都得到严格的管理和控制。

功能领域支撑流程研发、营销、服务、采购、供应制造和财经等不同功能领域的流程如何端到端集成到主业务流程中,以确保产品包的商业成功和质量保证。

基础支撑流程需求管理、市场管理、版本管理、产品端到端成本管理和技术管理等基础支撑流程,为IPD流程提供了坚实的基础。

华为周辉 产品经理 研发管理

华为周辉  产品经理  研发管理

华为周辉产品经理研发管理——周辉1. 产品运作的四大体系 ....................................................................3 1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 (3)1.2. 技术开发与产品开发的区别 ......................................................................42. 产品管理 ..................................................................... .................. 5 2.1. 产品管理体系 ..................................................................... . (5)2.1.1. 产品开发与技术开发的区别(R和D的区别) (5)2.1.2. 国内与国际产品开发的区别 (7)2.2. 产品经理的责任和社会模型 (12)2.2.1. 建立产品经理的诱因 ..................................................................... .. (12)2.2.2. 产品经理的基本素质 ..................................................................... .. (13)2.2.3. 选择产品要考虑的要素.......................................................................152.3. 华为经验 ..................................................................... . (16)2.3.1. 产品功能定位...................................................................... (16)2.3.2. 版本计划...................................................................... . (17)华为的“狼狈文化”,狼需要不断地流动,哪里有问题他就到哪里,狈是要守夜的。

向华为学习:研发项目管理实战(严光衡)

向华为学习:研发项目管理实战(严光衡)

向华为学习:研发项目管理实战课程背景21世纪研发已成为企业竞争的主战场,研发项目管理是极具挑战性的一项工作:研发面临市场、客户的压力,需要与内外部的各大部门协调,如:内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门,外部的供应商、认证机构等;在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本;在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业上的核心竞争力。

这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。

因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作,而是技术与管理相结合的工作,甚至更多是管理工作,项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了,而应该是率领团队(项目组)完成整个团队(项目组)的任务。

课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述,利用讲师的咨询实践,与学员共同分析本企业研发管理中的问题,结合产品开发流程的各个阶段,着重培训学员的研发项目管理实施能力:针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

课程收益☐解决问题:●产品开发项目的Deadline已经确定的情况下,采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成?●大家常说:“客户需求又改变了”,“项目中唯一不变的就是变”,“客户总是很强势,他们提出的要求,我们没办法拒绝”。

变是客观规律,项目组无法拒绝改变,但是却应该有办法面对这种变化。

那到底应该如何应对项目过程中的变化呢?●项目计划没有用,与实际情况相比,几乎完全不同,所以计划没有用。

那我们做计划还有什么用呢?●我们也做计划,也想按计划执行,但是计划本身就不合理,所以大家也就不按计划执行了。

有什么办法让计划做得更合理一些吗?●我们公司已经有一套产品开发流程,但是不同的项目都走这个流程,非常繁琐,于是大家都不按照这个流程执行。

这该怎么办?●……☐总体收益:●提升项目团队项目管理的能力,加强项目过程的可控性、可视性,最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控;●用规范的方法提高代码、文档的可控程度,减少变更的混乱,为项目质量提高奠定基础。

《从偶然到必然 华为研发投资与管理实践》读书笔记PPT模板思维导图下载

《从偶然到必然 华为研发投资与管理实践》读书笔记PPT模板思维导图下载
6.4 Part/BOM管 理
6.6 产品配置与 配置器
6.5 软件配置管 理
6.7 产品数字化 与运营
第7章 质量管理
7.1 质量就 1
是满足客户要 求
7.2 华为公 2
司质量方针和 质量文化
3 7.3 把质量
工作融入IPD 和项目管理中
4 7.4 软件质
量管理的发展
5 7.5 质量与
成本的统一
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《从偶然到必然 华 为研发投资与管理
实践》
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01 书名页
目录
02 第1章 IPD的价值
03 第2章 投资组合管理
05
第4章 研发能力及其 管理
04
第3章 结构化流程与 项目管理
06
第5章 创新与技术开 发
目录
07 第6章 产品数据及其 管理
08 第7章 质量管理
第8章 成本管理
8.1 成本是 1
客户的核心需 求
2
8.2 成本是 核心竞争力
3 8.3 如何构
筑成本竞争力
4 8.4 成本与
质量的关系
5 8.5 成本管
理组织
第9章 变革管理和持续改进
9.1 IPD管理变 革突破
9.2 IPD全面推 行
9.3 IPD面向未 来发展
9.4 TPM与持续 改进
09 第8章 成本管理
010
第9章 变革管理和持 续改进
011 缩略语表
012 后记
《从偶然到必然》是一本讲述华为研发投资与管理理念、流程、方法与实践的书,华为今天能发展和逐步领 先进入世界100强,得力于华为长期遵从并不断完善这套研发投资管理体系。正是有了这套体系,使得华为能持 续制度化地提供质量好、成本低、满足客户需求且有市场竞争力的产品和解决方案,华为的成功不是偶然的。

产品研发管理

产品研发管理

.实用文档. 产品研发管理《产品研发管理》是由作者周辉编著,2012年由电子工业出版社出版的一本书籍。

书名产品研发管理作者周辉ISBN9787121152405页数248页出版社电子工业出版社出版时间第1版(2012年1月1日)装帧.实用文档.精装开本16商品重量699 g商品尺寸24.8 x 17.6 x 2.2 cm条形码9787121152405目录.1图书信息.2内容简介.3作者简介.4目录.5读者评价图书信息编辑书名:产品研发管理出版社: 电子工业出版社; 第1版(2012年1月1日)精装: 248页正文语种: 简体中文开本: 16isbn: 9787121152405条形码: 9787121152405商品尺寸: 24.8 x 17.6 x 2.2 cm商品重量: 699 g内容简介编辑《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》内容简介:针对大部分客户分不清R&D中R(技术开发)和D(产品开发)的区别,面临着研发周期长,需求不清晰,公司越做越大,却越来越不赚钱,越来越缺少核心竞争能力,研发的人员越来越多,越来越难管理等问题,中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素,不关心货架共享的能力,不关心市场需求和基于核心技术和平台上产品收入占比的可持续发展能力,不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标,《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》对很多企业的领导者的管理能力和战略制定极有意义。

作者简介编辑周辉,毕业于北京航空航天大学,华为公司研发管理体系的缔造者。

在华为公司历任项目管理部总经理、研发干部部副部长、交换机产品线副总经理、数据通信行销部副总、产品计划部总监、产品线管理办副总裁,是华为公司研发管理改革(IPD)项目组核心成员。

离开华为后曾担任亿阳信通首席运营官兼营销总裁以及青牛软件CEO。

2005年初创建北京楚星融智咨询有限公司,融智曾为中国航天一院,航天五院、东阿阿胶、华旗资讯(爱国者)、电子29所、用友软件、启明星辰、国家电网、中国卫星、国防科大等上百家技术型企业和科研院所进行产品管理的改革,是中国产品研发管理最具竞争力的品牌咨询公司,被誉为“IPD 中国落地第一咨询公司”。

研发人员的绩效管理与薪酬激励

研发人员的绩效管理与薪酬激励

研发人员的绩效管理与薪酬激励【课程背景】研发人员如何进行绩效管理?尤其是预研人员与平台开发人员以及测试人员如何进行绩效设计?矩阵管理下一人多任务如何进行绩效管理?如何进行项目绩效管理?研发人员的基本工资与绩效工资以及奖金如何发放?如何设计研发人员跨部门流动的职业通道?如何对研发人员进行必备知识的培训和设计?预研人员以及有风险的人员的绩效一定要宽松吗?如何鼓励高水平的研发人员进行总体设计及评审和制定标准并带人?……………………………….本课程针对高科技企业研发的特点,围绕市场成功下的技术和产品创新的研发核心目标,对研发绩效管理和薪酬设计与发放进行简化操作,通过实际的案例让学员了解研发的绩效管理方案(包括PBC以及行为准则)和操作技巧以及研发人员的任职资格建设和明确职业发展通道,让学员知会并能行动。

【课程解决问题】1、研发人员对市场和财务成功负责,而不是对个人兴趣与爱好负责?2、研发人员的行为准则以及PBC和KPI以及KCP管理方式。

3、掌握不同研发人员的绩效考核方法和薪酬发放的技巧;掌握不同的人员的绩效与薪酬设计。

4、通过任职资格怎样保证高手进行核心技术开发和预研以及规划?怎样设计研发人员从测试到实施再到开发再到规划与总体设计。

5、怎样对预研人员和平台人员以及产品开发人员和项目开发的人员进行绩效管理.6、怎样将一个技术过程变成一个可考核和可预警的过程,怎样通过绩效考核和让研发中的个人英雄为团队目标服务?7、如何对项目进行绩效管理?怎样将好团队的差人和差团队的好人区别,并在绩效上体现?8、任职资格如何建设,怎样设计研发人员的职业通道?怎样保证研发人员跨部门流动。

9、矩阵管理下的研发人员的绩效管理及如何解决一人多岗的绩效管理?【讲师简介】周辉博士清华特聘教授融智咨询首席顾问曾任华为公司研发副总裁、华为公司研发及项目管理的创建者,兼任华为特级讲师;曾任亿阳信通股份有限公司运营总裁.在企业战略设计、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见解.尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验,能让管理经验和方法落地和推行.【课程大纲】第一讲:研发人员的绩效管理与薪酬结构方案1.研发绩效面临的问题1)案例:典型企业面临的研发绩效管理的问题2)研讨:在绩效管理上面临的困惑2.研发绩效与薪酬管理方案1)任职资格实现对人的能力的考核(基本工资)案例分析:软件与硬件人员的任职能力工资研讨2)以行为准则实现对基本能力和规则的考核(扣款)案例分析:某公司的研发人员的行为准则以及高压线和防火墙3)以PBC等实现对过程的考核(月/季绩效工资)案例分析:某公司研发人员的PBC4)以KPI等实现对结果的考核(年度绩效工资)案例分析:产品经理与项目经理和预研部主管的KPI5)以KCP实现对项目关键路径上独特贡献的奖励(新项目的特别奖励)案例分析:为什么只有在关键路径上的关键资源并有独特贡献的人才有特别奖励3.研发人员的类型划分以及绩效管理的差别1)研发人员的分类2)项目的分类3)各类人员的绩效管理方式区别及案例(任职资格以及PBC和行为准则以及KPI的排序)A、预研人员的绩效管理方式案例:某公司的预研人员的任职资格+PBC为主的绩效管理方式研讨:为什么创新的业务过程考核要严格。

华为周辉产品设备经理研发管理组织

华为周辉产品设备经理研发管理组织

.产品经理研发管理——周辉1. 产品运作的四大体系 (3)1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 (3)1.2. 技术开发与产品开发的区别 (5)2. 产品管理 (6)2.1. 产品管理体系 (6)2.1.1. 产品开发与技术开发的区别(R和D的区别) (6)2.1.2. 国内与国际产品开发的区别 (9)2.2. 产品经理的责任和社会模型 (15)2.2.1. 建立产品经理的诱因 (15)2.2.2. 产品经理的基本素质 (16)2.2.3. 选择产品要考虑的要素 (18)2.3. 华为经验 (20)2.3.1. 产品功能定位 (21)2.3.2. 版本计划 (22)华为的“狼狈文化”,狼需要不断地流动,哪里有问题他就到哪里,狈是要守夜的。

当时华为有500人,9个项目组,在做数据库的时候,发现有4个项目组同时在开发同一个项目,过了半年以后才发现。

1.产品运作的四大体系1.1.欠缺的市场体系和产品开发体系当我做项目管理的时候,华为的总部有2500个研发人员,人力资源部只管人事,它不管研发。

所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥啊?”。

然后说我要100个人,人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢?”,研发人员说“你根本不懂,就给我100个人吧。

”后来我发现,如果不在每个部门建一个人力资源部,基本上人力资源部是虚的。

当时,华为做了第二个决定,就是把人力资源部改为人事部,真正的各个IT部门的市场、研发、销售建立干部部,专门管理各个部门的人力资源。

当时提出了一个数字模型,说第一这个人要懂技术,第二要懂管理,第三还要懂得资源调配,第四还要在公司资力比较老,第五做事在原则性和灵活性之间要更倾向于灵活性一些。

当时华为的“灰度管理”,大家都知道。

因为在研发人员之间,他脑筋是直的,它叫“黑白管理”,所以当时叫“灰度管理”,就是一个事情没有对错的概念,只有百分之多少的好坏的概念。

那时让我做干部部的部长,当时我27岁,管一万人,很可笑的一件事是,我们的员工出现了婚姻问题的时候我去跟他们交流。

华为产品研发管理制度

华为产品研发管理制度

华为产品研发管理制度一、产品研发管理的基本原则1、创新优先:华为致力于持续创新,秉承“创新是第一生产力”的理念,将创新作为研发管理的首要目标,鼓励员工勇于创新,不断推动技术和产品的进步。

2、市场导向:产品研发管理必须紧密围绕市场需求,聚焦客户需求,将客户需求作为研发的出发点和落脚点,确保产品的市场导向性。

3、质量至上:质量是产品的生命,华为产品研发管理始终将质量视为首要任务,注重产品的稳定性和可靠性,提高产品的质量水平。

4、持续改进:产品研发管理要不断改进和优化研发流程和制度,提高研发效率和效果,不断提升产品的竞争力。

二、研发管理体系1、研发决策机构:华为设立了专门的研发决策机构,负责研发项目的立项、规划、资源分配等决策工作,确保研发项目的顺利进行。

2、研发组织架构:华为建立了完善的研发组织架构,分为不同的研发部门和团队,根据项目需求进行合理的组织和分工,确保研发工作的高效进行。

3、研发流程管理:华为建立了标准化的研发流程,包括需求分析、设计、开发、测试、发布等环节,严格执行流程管理,确保研发工作的规范和有效进行。

4、研发绩效评估:华为建立了科学的研发绩效评估机制,对研发人员进行绩效考核和激励,促进员工的积极性和创造力。

5、研发成果管理:华为建立了完善的研发成果管理制度,对研发成果进行保护和管理,确保研发成果的有效利用和商业化。

三、研发项目管理1、项目立项管理:研发项目必须经过专门的立项评审程序,明确项目目标、任务、资源需求等,确保项目的合理性和可行性。

2、项目规划管理:对研发项目进行详细的规划和分解,制定详细的项目计划和进度表,确保项目的按时完成。

3、项目执行管理:严格执行项目计划和进度表,分配合理的资源,协调项目团队,推动项目的顺利进行。

4、项目风险管理:对项目可能出现的风险进行评估和管控,制定有效的应对措施,确保项目的顺利实施。

5、项目评估管理:定期对项目进行评估和审查,及时发现和解决项目中的问题,确保项目的质量和进度。

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.产品经理研发管理——周辉1. 产品运作的四大体系 (3)1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 (3)1.2. 技术开发与产品开发的区别 (4)2. 产品管理 (5)2.1. 产品管理体系 (5)2.1.1. 产品开发与技术开发的区别(R和D的区别) (5)2.1.2. 国内与国际产品开发的区别 (7)2.2. 产品经理的责任和社会模型 (12)2.2.1. 建立产品经理的诱因 (12)2.2.2. 产品经理的基本素质 (13)2.2.3. 选择产品要考虑的要素 (15)2.3. 华为经验 (16)2.3.1. 产品功能定位 (16)2.3.2. 版本计划 (17)华为的“狼狈文化”,狼需要不断地流动,哪里有问题他就到哪里,狈是要守夜的。

当时华为有500人,9个项目组,在做数据库的时候,发现有4个项目组同时在开发同一个项目,过了半年以后才发现。

1.产品运作的四大体系1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系当我做项目管理的时候,华为的总部有2500个研发人员,人力资源部只管人事,它不管研发。

所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥啊?”。

然后说我要100个人,人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢?”,研发人员说“你根本不懂,就给我100个人吧。

”后来我发现,如果不在每个部门建一个人力资源部,基本上人力资源部是虚的。

当时,华为做了第二个决定,就是把人力资源部改为人事部,真正的各个IT部门的市场、研发、销售建立干部部,专门管理各个部门的人力资源。

当时提出了一个数字模型,说第一这个人要懂技术,第二要懂管理,第三还要懂得资源调配,第四还要在公司资力比较老,第五做事在原则性和灵活性之间要更倾向于灵活性一些。

当时华为的“灰度管理”,大家都知道。

因为在研发人员之间,他脑筋是直的,它叫“黑白管理”,所以当时叫“灰度管理”,就是一个事情没有对错的概念,只有百分之多少的好坏的概念。

那时让我做干部部的部长,当时我27岁,管一万人,很可笑的一件事是,我们的员工出现了婚姻问题的时候我去跟他们交流。

过了几年,华为出了一个问题,我们98年做出一个规划,要有3万的研发人员,人均30万(研发费用),后来发现这样做是不行的,请了IBM过来,IBM诊断过后,说:“整个华为只有两条线,一个是销售,一个叫技术研究,缺少中间两条线,市场和产品开发,为什么呢?这个比喻就象一个足球赛,你们的后卫是研发人员做,前方是Sales,这个需要一个好的研发人员把球直接带到前场去射门,好的后卫知道怎么带;差的后卫就一大脚打到前场,前面的销售接不住,所以你们才会做出3万人的规划。

这就是因为你们的产品开发和技术开发没有分离。

缺少最核心的东西,那就是产品开发没到位。

你们不注意做产品,同时你们不知道什么是市场,所以你们缺少这两个体系。

”当时我是干部部部长,特别给了我一个经验教训,说销售收入的5%或6%用来研发。

当时我们做了个规划,到2005年华为的销售收入才达到500亿。

500亿的6%用于研发才30亿,而当时我们预测一下研发人员的工资增长速度是4%-8%,当时华为的研发人员的平均收入是18万,人均成本是24万,收入占成本的60%,这样到2005年,研发人员的平均成本是30万,人均工资是18万-20万,所以要达到人均成本30万,到2005年才1万人。

现在就已经计划要3万人了。

3万人是什么意思呢?他们(IBM的人)说:“华为公司没有腰,没有产品经理。

你们做所有的产品都是一根直线下来,一个项目全部把人拉过去,是项目式的方式,不是产品式的方式。

所以能不能建立一个平台,技术人员做核心技术,将共同的技术变成产品平台,然后细分客户群的需求做出产品,这样的产品把他卖到市场上去?这样就形成了一个腰的结构,产品平台是腰,公司所有产品都基于这个产品平台来做,产品开发并不需要技术人员参与,完全是业务人员参与,基于市场的需求就可以了。

当时这样一说,我明白了,我们是一个直通通的,做任何项目都是新项目。

所以一定要分三个层次,一个是Sales一个是Marketing,一个是产品开发,一个是技术开发。

技术开发他们解决所有的技术问题,即形成技术平台;产品开发呢?他就是说把客户的需求带回来以后,在自己的技术平台上搭建产品,他贴近Marketing,把客户的需求带回来,知道要做什么样的产品,这就形成了化为的四套体系。

今天我跟大家讲的就是产品经理和这四套体系。

1.2. 技术开发与产品开发的区别做任何一个产品,过去我们只有研发,SALES。

但是一个完整的公司,它应该有四大体系构成,第一个是产品战略,第二层次是需求,第三层是产品开发,第四是技术开发。

这里面就有很大的问题了,到底技术开发与产品开发有什么样的不同?到底是技术型的项目经理与产品经理有什么区别?为什么要Marketing?这些问题大家可能都要问。

从正常途径来说,首先是产品战略。

为什么要产品战略,这是与愿景相关的。

我举个例子,当时华为想要成为世界级的通讯公司,这是个愿景。

但是我们要做世界级的通讯公司,那要进世界前十名,我们算了一下,大概销售收入要1000亿,才能成为世界性的通讯公司。

2008年才可以达到1000亿。

2005年就要500亿,但我们后来发现国内的市场容量加起来才400个亿,加起来三年的投入是1920亿,然后华为的其他领域要480亿。

所以公司的愿景和使命决定了产品战略必须走国际化。

做了国际化以后,我们有国际市场的需求和国内的需求,你必须了解国际的需求,你国际上的竞争对手是什么样的,你要进入国际市场,你要了解需求是什么样的,规则是什么样的,所以要有个Marketing部门,他要把国际的需求带回来。

这个时候业务的需求就出现一类人了,把Marketing的需求带回来,在自己的技术平台上,按照概念、计划、开发、变更、发布产品、销售,把这个全流程做出来,根据用户的需求组织资源,把产品开发出来,把它卖出去,这叫产品开发。

但是产品开发不能建立在空中楼阁上面,这个时候就有三个问题。

第一,核心技术的开发,第二,非核心技术外包,我的主要的目的是对我的产品的成功和财务成功负责任,而不对我的技术创新负责任。

这类人就是产品经理。

而技术经理他对世界上最先进的技术负责任,这就是产品开发和技术开发的区别。

这套体系如果建立起来以后,公司的技术体系、产品体系、市场体系、销售体系这几个系统建立起来,这个公司就基本上完善了。

产品经理就是横贯这几大体系的一个对市场负责的人。

2.产品管理那么今天我就跟大家交流几个问题:一个是产品管理体系;一个是公司的发展,到底需要什么样的产品经理?到哪个阶段需要产品经理;第三个是我详细的跟大家讲我在华为做产品经理发生的事情和采取的策略。

2.1. 产品管理体系2.1.1.产品开发与技术开发的区别(R和D的区别)首先我们看看很多公司在竞争的环境下面,(必须有产品开发,因为如果没有)你找不到市场的需求在哪里,所以R和D要分开。

大家一听到就开就想到是技术开发,但是开发应该是产品包的开发。

这个产品包不仅包含技术,更重要的是包括市场的开发、资料的开发、整个产品包的开发,这就是产品经理(要做的)。

所以说,技术经理他只对技术的先进性负责,而产品经理要对产品的市场成功负责任。

但是产品的市场成功不一定是技术的成功。

它有可能是市场的成功,有可能是产品策略的成功,也有可能是包装的成功。

所以说,产品经理要把R&D 结合起来。

技术人员他有一个特别的兴趣爱好,技术人员,第一,他总想实现个人的技术价值,第二,他总是倾向于使用最先进的技术,这是错的,因为最先进的技术一定是最不稳定的,一定是成本最高的技术。

所以从这方面来说,R和D 一定要分离。

R和D分离以后,Research和Design是不一样的,Design可以来自市场,可以来自销售,而Research来自技术。

Research很难而Design容易,但是并不能说销售就不能做研发了,销售人员和市场人员可以Design,但他们肯定做不了Research的工作。

所以大家要理解Research和Design的区别。

这就是说,很多公司,最近我在做咨询的时候,很多公司把技术做出来了,昨天下午我去武汉,一个公司请我,说我们的样品出来了,现在可以做大量销售了。

我问了他几个问题,他发现,还差十万八千里。

我们中国有一个典型的案例,我们在69年就做出了红旗轿车,当时技术很先进,但是他做的是样品,他没有批量生产的能力,他没有解决工艺,是用手敲出来的。

那么在市场化的生产过程中,技术很容易实现,但是你要把样品变成产品,是另一回事。

首先是用户的需求,第二是产品的包装,第三是产品的测试,第四是大批量产品的上市。

你比如说,昨天我去了一家公司,他问华为的产品上怎么会有个罩子?这个罩子是干什么的?我就跟他说了:华为卖到国际上的产品没有这个罩子,卖到国内的就有这个罩子,这个罩子是做什么的?是防老鼠的,老鼠会钻到设备里把线咬断。

他说:“哦,我想半天也没想到。

”我说这就是产品化,这就是基于市场的客户需求。

后来他说这个电阻是干啥的?我说这个电阻是为了对付经常停电的,是用于过压保护的,他说:“噢,这根技术没关系啊。

我说“是啊,跟技术没关系,可是你要是把它做成产品那就有关系了。

”所以大家看,技术跟产品差距太大了。

技术跟样品不是产品,差距太大了。

产品跟商品差距更大了,商品是用来交换的。

前几天我去一家公司,他们把产品的资料给我看,我看了一下,全部是技术参数,我看了半天也没看明白,我说“你怎么全是技术语言呢?你能不能把技术的语言变成产品的语言?把产品的语言变成市场的语言?”我问“你的(产品的)优点是什么”?他们一二三四五给我讲了五条,我说“你这五条讲得很好啊,你为什么不把他写在这?这个应该交给产品经理放在产品里面的。

”你要把产品的卖点写出来,写那么细谁知道呢?总是用技术人员的观点(来看待产品)。

我这样一讲,大家知道产品经理是干什么的了吗?那我再来讲一下,研发负责的是核心技术的产品平台,研发加市场与产品线负责的是把这个产品卖出去,把它定价。

我跟你们说啊,在座的有做手机的没有?我告诉你们一个例子——厦新,他们说:“我们要做一款全世界最先进的手机!”于是呢,MP3、照相机、还有最基本的功能全部做,他们每做一个(市场上)就有新的产品出来了,这个手机做了两三年也没做出来。

我就说了,你这样好不好,你把你所有的技术都写在那里,然后你告诉我你要卖给谁。

就着一句话提醒了他,他说“我要卖给学生”。

我说“卖给学生你做一堆功能干啥呀?卖给学生,MP3、短信、照相、音乐这四个功能哪些是学生需要的?”后来以调查,发现学生最需要的是听音乐的功能,其次是发短信,因为学生喜欢上课发短信,而且用拼音输入法比较好,第三是U盘,学生要用它带资料,他们根本不需要照相功能,这个照相功能去掉以后,(手机的售价)只要500块钱,结果这个产品出来以后卖得很好。

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