华为灰度管理之道(科明学习版)

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HW项目管理高级培训教材

HW项目管理高级培训教材

学完本课程后,希望您能够:• 深刻理解项目管理的基本概念与方法,建立项目管理思考框架• 结合IBEST 理念形成项目作战思考框架, 面对实际工作典型问题能够举一反 三,提前思考、提前预防和布局,提升项目(群)拓展和管理的效能效率• 了解HWPMO 运作机制学习目标• 学习目标将通过以下主要教学手段实现案例演练 : 他山之石 讨论交流 : 开窗感悟 讲解互动 :现场析疑• 投入, 态度决定一切!• 空杯心态,有容乃大!• 课堂结合业务,理论联系实际!项目管理怎么学1理念方法&角色模型• 背景• 项目管理基本概念与方法• 项目管理领导力模型 I-BEST2典型案例剖析&思考框架3HWPMO 运作及经验分享目录搞一次大型Party 举办一场婚礼筹办一次校友聚会 组织一次旅游活动装修一套房子产品问题攻关开发一门课程组织一次营销活动某产品市场调研年度代表处组织优化。

“在当今社会,一切都是项目, 一切也将成为项目”项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式 ,懂项目管理在未来企业中大有用途!项目管理提供了系统性的方法工具,帮助您更好地管理工作和生活,做事的目标更加明确,工作更有条理,过程管理更为科学!工作与生活—— PMI 主席Paul Grace。

建立起项目管理思维,学会用项目的方式做事,成为项目化复合型人才• “项目化管理”和“按项目进行管理”逐渐成为组织管理的一种变革模式: 将原来管理项目的方法变成 管理组织中一次性工作的方法,比传统管理方式更好、更快、更省的实现目标•工作项目化、执行团队化已成为工作的基本范式标准范化 • 按项目管理专业能力(标准和方法)进行管理组织进化 • 提升组织灵活性,适应不确定性局部转化 • 将原来职能性的工作转化为项目全面变化 • 将职能型组织转型为项目型组织+平台服务化• 职能工作项目化,项目工作职能化(目标明确、策略灵活、结果可衡量)客项 户 目销售项目组交付项目组……项目化管理“化”的是什么?项 目组合项 目群相互融化代表处系统部商业模式 价值分配变化从价值链到生态竞争变化• 同质竞争,到异质竞争• 价值链竞争转向生态圈竞合• 速度、灵活愈发重要• 人才的竞争成为关键技术变化变化快我们面对什么样的变化B2B2C通讯客户变化手机可穿金融交通戴……向内看1/2:组织运作和作战指挥权前移, 未来商业战争是一线团 队的战争能力中心企业使能企业文化与公司愿景战略与规划政策与流程创新与研发企业支持功能资源中心战略预备队履行供应商• 去中心化,减少决策层级,代表处作为战区自主作战;平台提供支撑服务,构建自适应的 管理体系,向“大平台支撑精兵作战”运作模式转型战区解决方案基于“Bu y-Sell ”的能力支撑区域代 表处投标中心/ D eal H ub机关采购共享服务中心人力共享服务中心财经共享服务中心基于SLA 的服务大平台共享服务少量决策/指导示例,未穷举在线商城交付中心PO 处理合同大师外部资源项目管理供应三朵云xxxXX机关主要在经营和功能建设越接近一线,作战权重越大向内看2/2:以功能为中心向项目为中心转变地区部/产品线功能:市场/服务/HR/财经/战规..代表处/SPDT功能:市场/服务HR/财经/战规..公司功能:市场/服务/研发/HR/财经/战规.地区部/产品线作战:市场/服务/研发…代表处/SPDT作战:市场/服务/研发…公司公司作战:市场/服务/研发…代表处/SPDT经营地区部/产品线经营公司经营作战经营经营功能作战功能什么是以项目为中心做职业化的项目经理项目(群)驱动业务的变革,业务变革反过来对项目领导能力提出新的要求,做职业化 的项目经理会系统地使用工具/方法成功交付项目, 多样化的角色是下一代项目经理的标志商业成功成功的项目经理既要能熟练运营项目管理的方法 (标准、流程等) ,也要能交付满意的 结果 (效率、满意度、绩效等) 项目交付实现从技术层面向商业层面转变要求为公司创造价值“Value in Time ”:项目经理要适应业务需求和机会的快速变化, 为公司创造价值 提升公司的交付项目管理品牌, 成为公司商业成功的核心要素之一向外看、向内看,公司越来越多的的不确定性,项目作为公司经营 基础,项目管理者作为主官,其首要任务是带领团队打胜仗以项目为中心的对项目经理的要求HW项目管理战略导向HW的项目经理就是CEO,我就是HW最大的项目经理。

华为灰度管理法用人法则

华为灰度管理法用人法则

华为灰度管理法用人法则对于华为灰度管理法,公司制定了一系列用人法则,以确保公司中每一位员工都能充分理解和遵守这一法则,保持组织的稳定和运营的高效。

以下是华为公司灰度管理法用人法则的详细内容:一、择优录用1. 华为公司注重人才选拔,坚持择优录用,以确保每一位员工都具备适应岗位需求的能力和素质。

在招聘和录用过程中,以能力为首要考量,注重人的全面发展和多元化。

二、公平评价1. 在员工的晋升、奖励和激励过程中,始终保持公平、公正的原则,根据员工的工作业绩和能力进行评价和决定,不偏袒任何一方,确保员工的努力和付出得到公正的回报。

三、以人为本1. 公司尊重每一位员工的人格和价值,注重员工的工作和生活平衡,提倡关心员工,关爱员工。

通过建立健全的员工福利制度和加强员工教育培训,帮助员工全面成长和提升。

四、公正处理1. 在公司内部不论是员工之间的关系,还是员工与领导之间的关系,都必须以公正公平的原则对待。

任何利益冲突和问题都要公正处理,不得出现搞权力、搞关系的情况。

五、人尽其才1. 公司鼓励员工展现自己的特长和优势,充分发挥自己的潜力。

公司将最合适的人安排到最适合的岗位,使每个员工都能在自己擅长的领域发光发热。

六、激励鼓励1. 公司重视激励员工,提倡员工间的竞争和合作。

通过各种奖励机制和晋升体系,鼓励员工积极进取、勇于拼搏,实现个人和企业的共同发展。

在华为公司,灰度管理法用人法则被视为公司用人的基本准则,全公司上下认真遵守和执行。

这一法则的制定和贯彻,不仅有利于公司内部人才的选用和培养,更有利于公司的稳定发展和核心竞争力的提升。

通过这一系列用人法则的制定和执行,华为公司将进一步加强人才引入与应用,为公司的高效运营和长期发展打下更加坚实的基础。

时间管理培训(华为内部)ppt课件

时间管理培训(华为内部)ppt课件
学会拒绝和委托
对于非紧急且不重要的任务,可以学会拒绝或委托给他人处理, 以减轻工作压力。
培养兴趣爱好
在工作之余,培养自己的兴趣爱好,丰富生活内容,提高生活质 量。
2024/1/25
25
培养良好的个人时间管理习惯
制定时间管理计划
制定详细的时间管理计划,包括 每日、每周、每月的计划安排,
确保时间的合理分配和利用。
次,然后休息5分钟。
锻炼提高专注力
通过冥想、深呼吸等方法提高 专注力和注意力水平。
使用高效工具
利用时间管理应用程序、待办 事项清单、日历等工具提高工
作效率。
2024/1/25
14
CHAPTER 03
华为时间管理工具介绍
2024/1/25
15
日程管理工具及使用技巧
日程管理工具功能介绍
提供日程安排、会议预定、提醒等功能,帮 助员工合理规划工作时间。
平衡工作与生活,提升生活质量
5
时间管理的目标与原则
• 培养自律和自我管理的能力
2024/1/25
6
时间管理的目标与原则
原则
明确目标和优先级
制定合理计划和时间表
2024/1/25
7
时间管理的目标与原则
坚持执行和调整计划 学会拒绝和委派任务
2024/1/25
8
华为时间管理文化
以客户为中心
高效执行
定义:时间管理是指通过事先规划和运用一定的技巧、 方法与工具来对时间进行科学合理的分配和使用,以达 到个人或组织目标的过程。 提高工作效率和生产力
增加个人成就感和满足感
2024/1/25
重要性 降低工作压力和焦虑感 有助于实现个人和组织目标

华为灰度管理法第四章读后感

华为灰度管理法第四章读后感

华为灰度管理法第四章读后感作为写作专家,我很高兴为您撰写一篇关于华为灰度管理法第四章的读后感。

华为灰度管理法第四章主要介绍了灰度管理的实施和优化。

通过对华为公司在产品研发和上市过程中的实践经验进行总结,本章提出了一系列有效的灰度管理方法和策略。

首先,本章强调了灰度管理在产品研发过程中的重要性。

灰度管理可以帮助企业在产品上市前发现和解决潜在问题,降低风险并提高产品质量。

华为通过建立完善的灰度管理流程和规范,确保产品在上市前经过充分测试和验证,从而提高了产品的可靠性和稳定性。

其次,本章介绍了华为在灰度管理中采用的一些关键策略。

其中包括分批推广、逐步扩大规模、全员参与等。

这些策略可以帮助企业有效控制风险,并逐步推进产品的推广和落地。

华为还强调了团队合作和沟通的重要性,在整个灰度管理过程中加强团队协作,确保各个环节无缝衔接。

此外,本章还介绍了华为在灰度管理中遇到的一些挑战和解决方案。

例如,产品推广过程中可能会遇到用户反馈不一致的情况,华为通过建立用户反馈机制和持续改进的流程,及时收集和处理用户反馈,并对产品进行优化和升级。

同时,华为还注重对员工的培训和能力提升,提高团队的专业水平和执行力。

通过阅读华为灰度管理法第四章,我深刻认识到灰度管理在产品研发和上市过程中的重要性。

华为作为一个成功的企业,在灰度管理方面积累了丰富的经验,并形成了一套行之有效的方法和策略。

这些经验对于其他企业来说具有很大的借鉴意义。

总之,华为灰度管理法第四章给我留下了深刻的印象。

通过学习华为在灰度管理方面的实践经验,我对于如何有效进行产品研发和上市有了更清晰的认识。

我相信这些经验将对我的写作专业发展产生积极影响,并帮助我更好地理解并应用灰度管理方法。

华为知识管理简介

华为知识管理简介


用于共享、传承和重用的知识。对于业务流程中 明确规定交付的结果性交付件不在管理范围内。 例如:PDM上的产品文档,i-sales中的合同文档 等;(除非这些结果性交付件被作为一个非常好的实践分 享给大家)。
注:参见 经济合作与发展组织(OECD)1996,《基于知识的经济》
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知识: 对知识创建、存储、 推广、获取及更新管理
The Board (Profile) • 沟通状态、思想和意见 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. • 征集答案和想法
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2012/12/20
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华为知识管理简介
华为技术有限公司 知识管理部

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目录
1. 华为知识管理发展历程 2. 华为对知识管理的认识和理解 3. 华为知识管理系统
目录
1. 华为知识管理发展历程 2. 华为对知识管理的认识和理解 3. 华为知识管理系统
4. 华为知识管理实践案例
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Page 4
Value of knowledge management depends not on knowledge or on IT,but on the use of knowledge by an organization's members。

02-廖维《华为管理模式“道”与“术”》

02-廖维《华为管理模式“道”与“术”》

华为管理模式的“道”与“术”课程背景:学习标杆,与巨人同行,从危局迈向重生、从平庸走向优秀,从优秀迈向卓越。

华为不仅仅是世界500强企业,在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业,持续保持行业全球领先。

近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下,华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展,是什么管理基因推动企业的持续增长?正如任正非说:“管理第一,技术第二;我们正走在西方的路上;华为管理没有秘密,任何人都可以学,都可以学的会”。

本课程通过华为20多年发展历程管理实践经验的梳理和总结,从文化、战略与执行、干部管理、流程机制与管理变革等多角度立体呈现华为的管理模式,将给你带来全新的启发和思考。

课程时间:2-3天,6小时/天课程对象:企业负责人、中高层管理者及专业管理人员课程方法:理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%)课程结构:课程大纲序:华为的发展历程与经营管理实践一、华为的管理实践核心要点1. 管理“无为而治”人治-发治-文治2. 开发、灰度、妥协3. “师夷长技以制夷”4. 文化-目标-机制-变革助理:一八六四九六五四一八五第一讲:华为企业文化实践解读(思想统一平台)一、资源是会枯竭的,唯有文化生生不息1. 任正非与华为的企业文化观2. 企业文化就是企业管理的思想逻辑3. 文化核心价值观的稳定与开放4. 企业文化在本质上是一种利益分配二、华为企业文化的形成过程1. 企业生存的商业环境是文化形成的土壤2. 草莽创业的华为:本能生存的需要“狼文化”3. 1987年-1992年:创业阶段,口号满天飞4. 1992年-2000年:走出混沌-《华为基本法》5. 2000年-至今从哲学到实践:愿景-使命-价值观三、企业文化的核心价值观解读1. 以客户为中心2. 以奋斗者为本3. 长期艰苦奋斗4. 持续自我批判四、企业文化建设实践的经验和启示1. 企业领导人核心作用2. 各级管理干部的传承3. 持续系统的文化宣贯4. 流程制度与文化协同案例分享:华为公司企业文化塑造典型案例第二讲:基于BLM模型的战略到执行体系(目标统一平台)一、战略与战略制定的基本要点1. 战略与战略思维2. 战略与愿景、使命、价值观的关系3. 战略制定的常见主要方法工具二、BLM业务领先模型介绍1. BLM基本原则1)战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程2)差距为导向-集中力量解决关键业务问题3)战略与执行紧密整合-重在结果4)年终持续不断-组织学习是持续不断的过程2. BLM成功的四核心要素三、战略描述(SP战略计划)1. BLM模型中战略制定要点1)市场洞察:核心五看2)战略意图:目标制定3)创新焦点:业务组合4)业务设计:商业模式2. 战略金字塔与战略描述四、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)1. 什么是战略解码2. 管理者在战略解码过程中的作用3. 战略解码的核心步骤4. 组织绩效目标KPI的分解5. 个人绩效目标PBC分解五、战略执行1. 关键任务2. 正式组织3. 人才管理4. 文化与氛围六、战略到执行实践的经验和启示1. 聚焦目标、层层分解,力出一孔2. 科学方法:SP-BP-KPI-PBC3. 系统提升组织执行力:关键任务、正式组织、人才、文化与氛围第三讲:以奋斗者为本的干部管理体系(人才价值链管理)一、华为干部管理的核心要点1. 人才发展的核心理念1)培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者2)培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上3)真正重要的是自我发展,知识是劳动的准备过程2. 干部的使命和责任1)担负起公司文化价值观的传承,培养下属2)洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长、实现组织目标3)全局立场,不断改进端到端的业务流程3. 对干部的核心要求1)长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神2)不断改进思想方法,把握开放、妥协、灰度3)敢讲真话、不捂盖子,批判精神,危机意识二、干部的选拔与淘汰机制1. 上甘岭出将军,将军是打出来的2. 从秀才-士兵-士官-将军3. 干部选拔三优先原则4. 干部选拨的关键行为5. 干部能上能下,能左能右,坚持末尾淘汰三、“导向冲锋”的激励机制1. 激励机制理念1)以“奋斗者”为本,绝不让雷锋吃亏2)要给火车头加满油、适当拉开差距3)激励服务战略,分配制向获取分享制2. 物质激励方法与工具1)全面薪酬激励管理体系2)虚拟受限股权激励机制3)TUP激励实施应用3. 非物质激励方法与工具四、干部管理主要经验和启示1. 人才密度与培养、干部选拨与淘汰2. 严格选拔-系统培训-导师制-压担子3. 思想权和文化权是干部最大管理权4. 干部选拔的最高标准是实践中检验5. 利益共同体:力出一孔,利出一孔第四讲:流程管理重塑经营(业务价值链:业务统一平台)一、流程变革管理核心理念1. 流程变革目标:多打粮食,增加土地肥力2. 宏观商业模式:建立聚焦客户需求的流程性组织3. 微观商业模式:构建端到端的流程管理平台机制二、流程管理实践主要内容1. 端到端流程体系发展历程1)90年代:先僵化、后优化、在固化2)2009年:让听见炮火的人来决策3)2014年:端到端跨业务体系的流程贯通2. 典型核心流程体系介绍1)华为的流程架构L0-L6体系2)IPD集成产品研发流程体系3)ISC集成供应链流程体系4)LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系3. 流程管理变革核心工具1)业界领先最佳实践WORKSHOP2)变革项目管理工具3)科勒变革管理八步法应用三、流程管理实践的经验和启示1. 客户需求,聚焦价值,一切为了胜利2. 承接战略,细化任务,高效有序执行3. 效率第一,兼顾管控,平衡风险效率4. 引导变革,打通部门,提高协同效应5、关注目标,流程绩效,审计完善优化第五讲:管理变革实践(与时俱进,拥抱变革)一、推动华为管理变革的原动力1. 聚焦客户需求:以客户需求为中心2. 商业环境变化:大需求、大机会3. 业务战略调整:设备-服务-云-管-端4. 企业家的精神:任正非与华为变革二、华为发展史上的典型变革事件1. 1996年市场部干部集体大辞职2. 1997年开始全球化的组织变革3. 《华为基本法》核心指导作用4. 1999年开展的主业务流程变革5. 2000年研发呆死物料反省大会三、管理变革的主要核心内容1. 文化变革1)开放、消灭优势、留下文明2)变革、稳定、发展3)乱中求治、治中求乱2. 流程变革1)降低对人的依赖,能力建立在组织上2)“铁打的营盘流水的兵”3)端到端业务统一平台3. 干部管理变革1)干部能上能下2)轮岗-能左能右3)以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰4. 组织变革1)捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”2)从“狼狈组织”到“铁三角”3)一线呼唤炮火“班长的战争”四、管理变革实践主要经验与启发1. 变革是一把手工程,动员群众做大事,不换脑袋换人2. 紧盯变革价值管理,变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力3. 充分认识到变革的艰巨性和复杂性,变革有套路、方法和节奏4. 变革需要因地制宜,没有包打天下的良药5. 变革不追求完美,七个反对,不断优化完善总结与回顾。

《华为灰度管理法》读书笔记思维导图

《华为灰度管理法》读书笔记思维导图

推荐语
推荐序 以创业者的视角看人力 资源管理
前言 华为30年:从0到7000亿元 营收...
第一章 灰度文化
第二节 导向冲锋
第一节 高绩效企 业文化
第三节 以奋斗者 为本
第二章 灰度用人之法
第二节 华为识人 的五项素质
第一节 华为用人 的六条标准
第三节 用五项素 质进行人才评估
第三章 灰度的评价
1
第一节 科学的 目标管理体系
第二节 战略解 2
码,层层分解 目标
3 第三节 区别对
待不同层级, 做到公正地考 核
4 第四节 做好
PDCA循环,做 到公正地执行
5 第五节 贯彻建
议否决权和绩 效结果公开 制,...
第四章 灰度高效组织体系
第一节 离客户最近 的人指挥战斗
第二节 构建铁三角 组织,打造面向客户
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《华为灰度管理法》
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本书关键字分析思维导图
目标
企业
管理
干部
组织
客户
核心
华为
绩效
人才 标准
培养
灰度
价值观
团队
导向
价值
分配
成就
01 推荐语
目录
02 推荐序 以创业者的视 角看人力资源管理
03 前言 华为30年:从0 到7000亿元营收...
04 第一章 灰度文化
05 第二章 灰度用人之法
06 第三章 灰度的评价
目录
07 第四章 灰度高效组织 体系
08 第五章力资源的B计
010 划——华为全球能力 中...
011 致谢
华为前招聘总负责人力作,2000位CEO集体推荐,带你学习任正非经营哲学的精神实质,激发团队奋斗精神!

FusionServer Tools V100R001 ServiceCD 用户指南 05

FusionServer Tools V100R001 ServiceCD 用户指南 05
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3 安装 Windows 操作系统 ..............................................................................................................5
3.1 安装准备 ..................................................................................................................................................................... 5 3.2 安装 Windows Server 2008......................................................................................................................................... 6 3.3 安装 Windows Server 2012....................................................................................................................................... 19

读《华为灰度管理法》学习心得-4

读《华为灰度管理法》学习心得-4

《华为灰度管理法》学习心得一、以客户为中心“产品的路标不是自己画的,而是来自客户的。

”“客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。

”这上面两句话都来自任正非的内部讲话,正如任正非所言,华为不论是做电子设备还是手机,华为的理念从未改变过,就是要以客户的需求为导向。

比客户想得更多,比客户想得更远,才能赢得市场。

当初在市场旺盛的时候,华为只专注做自己的产品,然后推荐给顾客,后来形势变了,华为发现,无论做任何产品,最重要的是要去研究用户需要什么,喜欢什么,然后再去实现用户的需求,为华为的用户创造惊喜。

“埋头”去做产品,而不去了解客户的需求,产品怎么可能卖得出去呢?是不是以客户为中心,关键在于以客户的满意度和客户体验为中心,在于我们提供的客户价值,能否获得更高的客户满意度,和最佳的客户体验。

二、以奋斗者为本在华为利益共享的体系当中,有着一个很重要的思想,那就是“向奋斗者偏移”,华为的股权红利不是给员工养老的,而是给奋斗者的,给那些为华为真正做出贡献的人。

华为员工本身的底薪是不高的,华为员工的高薪酬大多来源于公司的股权红利。

为了能够让真正的奋斗者能够享受到华为的利益,华为的股权激励机制也在不断的完善和改变。

员工跟着你为了什么?无非是求名求利,这是人性使然。

这需要企业去建立起这种导向的分配体系,引导员工跟着你奋斗、打仗,仗打赢了,名利双收。

只要保证奋斗者足够的回报,企业可以进入良性发展的循环。

三、灰度管理管理者有时候会陷入一个误区,我这个产品,只要是一流的销售人员就都能卖得动。

如果卖不动,就是销售人员不行,或是提成没给到位。

这是典型的黑白思想。

销售不增长其实是一个全面、系统的问题。

华为就不搞提成制,但很多老板不搞提成,就不知道用什么办法来管了。

事实上,行业、销售标的、产品、客户不一样,提成发挥的作用就不一样。

华为认为,销售复杂的技术产品,其实背后强调的是“三力合一”:产品力、销售力、交付力。

在过剩经济时代,管理者不要简单认为:只要提成一刺激,员工就能做到。

【华为灰度管理法读后感】_读书笔记——《华为灰度管理法》

【华为灰度管理法读后感】_读书笔记——《华为灰度管理法》

【华为灰度管理法读后感】_读书笔记——《华为灰度管理法》一、概述近期公司请了人力咨询公司来给公司做绩效考核、职级体系等人力资源方面的咨询,而咨询公司老大写的一本书就让大家先拜读了,虽然还没有纸质书籍发下来,我先上网找了本电子书先看了.写华为的书很多,而之前我在工作后的第一家单位时去过华为,20多年前了,当时一个人力资源部的经理级别的人员来给我们做了讲座,那时就非常有感受,觉得华为的人力资源管理是有自己的体系和理论方法支持的.这次借公司引进咨询的机会,重新学习华为在人力资源上的管理,还是蛮有感触的.本书豆瓣评分,算是高分了,整体读下来后,还是有一些收获的:)本书分六章,第一章灰度文化;第二章灰度用人方法;第三章灰度的评价;第四章灰度高效组织体系;第五章灰度选拔;第六章灰度分钱-打破黑和白两个极端.作者在序中提到,全书围绕着五点展开:第一,选对优秀的人;第二,给优秀的人制定正确的标准,即设立科学的绩效目标,引导人才以正确的方式做正确的事;第三,摆好队形,构建好组织;第四,选好干部;第五,分好钱.二、心得思考虽然书名是灰度管理法,但实际上作者并没有真正对灰度下一个定义,只是说不能非黑即白,而应该用灰度方法,从这个角度看,其实有点像中庸的意思,不过,不能比较准确地阐述灰度的思想和界定,个人认为还是本书的一个缺陷.不过,从非正规渠道获悉,其实本书并不是完整地构思和写出来的,而是编辑们通过作者的发言进行整理得到的.如果真的是这样,那么倒也是一个合理的解释.书中提到人力的几个想法,比较认同,如人力资源是助推器而不是绊脚绳,人力要抓的重点是员工持续艰苦奋斗和企业价值观的传承.映射到企业里,一般的人力资源属于配合角色,业务部门让招人就招人,老板觉得要抓考勤就抓考勤,并不会站在公司全局的角度、站在业务发展、公司发展的角度来看问题,很多时候是从本位出发,控制好人力资源预算,抓好人力资源管理流程,而没有跳出自己的部门,站在战略人力资源管理的角度去规划和实施.比如需要提前储备人才,在某个业务单元超量配置人才等等.在用人标准上,华为把人的专业素质放在6条中的最后一条,也就是说认为人的非智力因素比智力因素更重要,需要选择激情、服务意识、诚信、积极进取、合作的人,说法肯定有道理,不过关键在于面试和实习的时候如何用结构化的方法来识别,以及不合适尤其是不太合适的时候如何用相关的机制来筛选和淘汰.在实际过程中,往往用人部门都已经火烧眉毛了,所以看到一个人只要能解决当前问题,就先招进来马上扔到一线去救火了,等到工作告一段落,管理人员也很难有淘汰不太合适人员的勇气了.书中并未给出具体实操的办法,个人思考要解决这个问题,一个是对用人部门的管理者进行培训,在工作相对比较宽松的时候要有主动优化团队的意识,尤其对不符合公司及团队文化的员工一定要尽快调整;第二个就是要让人力部门成为该项工作的发现者和监督者,要把这种情况纳入人力资源部门跟进的专项任务,这样双管齐下,才能更好地达到灰度管理的平衡点.书中五项识人素质的等级划分,是我认为书中最具有管理实践的应用模型. 1、主动性:零级,不会自觉完成工作,需要他人监督,不能提前计划和思考;一级,能主动行动,自觉投入更多努力去工作;二级,主动思考,快速行动,及时发现机会和问题并快速做出反应;三级,会未雨绸缪,提前行动,规避问题,甚至创造出新机会.二级是华为用人的最低标注.2、概念思维:零级,不能准确周密地去思考问题,碰到问题想不清楚,弄不明白;一级,可以进行简单的类比;二级,能触类旁通,即掌握了根本规律;三级,懂得深入浅出,能看透复杂的事物,并高度总结成简单易懂的概念,让别人理解.3、影响力:零级,不能清楚表达,说服不了别人;一级,采用直接说服的方法来施加影响,通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点;二级,能换位思考;三级,运用综合策略影响别人,或通过微妙的手段来使别人接受自己的观点.4、成就导向:零级,安于现状,不追求个人技术或专业上的进步;一级,追求更好,努力地将工作做得更好,或努力要达到某个优秀的标准;二级,会自设富有挑战性的目标,会自我驱动,不断追求前进;三级,在仔细权衡代价和收益之后,冒着经过评估的风险作出某种决策,为获得更大的成功敢于冒险,即企业家特质.5、坚韧性:零级,经受不了批评、挫折和压力,稍微遇到点压力就选择放弃;一级,叫做压不垮,能勤勤恳恳工作,但不能对结果负责,也不一定能把事情做好;二级,叫干得成,不仅能在艰苦的环境中顶住压力,重要的是一定能把事做成;三级,能通过建设性的方式消除他人的敌意或保持自己情绪的稳定,不受制于压力,还能把压力解除.书中针对三类人才分别与五种素质进行了对应,分别是:开创型人才,五项都达到二级以上;守成型人才,主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上,坚韧性为二级及以上;执行型人才,五项素质均为一级.仔细思考素质等级的划分,发现部分等级划分的偏粗,而且在实际中也比较难快速根据人才的情况进行归类,相信作者手上肯定有更加细致的一些标准和操作指南,也属于其核心竞争力的一部分吧:)在绩效评估上,作者使用了pdca展开,本来也不算有新意,不过提到了每个步骤的百分比,是一个亮点,如30%在目标,50%做辅导,10%在评估,10%在结果反馈.其中这么突出在辅导上,应该就是针对在大多数绩效评估中,对下级绩效辅导的缺失是普遍存在的问题吧.书中的点很多,包括对高层、中层、基层不同的激励措施,以及一把手的选拔和三点责任等等,不过看完这些有个感觉,像华为这么庞大的公司,确实需要这样的方法和方式来做好衔接组织工作,甚至去打破一定的体系,而对于市面上99%的公司,包括我们现在的公司,其实在规模上都是不太适用的,因为这些企业没有那么多层级,高层当中层用,中层当基层用,人员紧缺,一个人当两个人用,业务利润也根本不足以支撑起过多的研发投入、管理投入,所以对于书中很多的点,我只能说很有道理,但适用性不够广,尤其对占据绝大多数的中小企业来说,还是不够接地气啊.最终回过头来看本书,客观地评价还是那种培训师类型的书籍,即提供了一些模型和说法,但缺少基础性的说明分析,更多通过一些正面和反面的案例来进行论证,在这本书中就更简单粗暴一些,正面案例都是拿华为的事情来举例,反面用了一些其他企业的,所以逻辑上肯定是不够严密的,但因为有了模型,那么至少在实操层面就可以做一些尝试了,这可能也是这本书最大的价值所在吧!三、摘录1、什么是好的人力资源管理?管住了人性的恶,不回避人性的贪婪、恐惧,用制度的法则构建人性的堤坝.当堤坝足够坚固的时候,就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人.一句话总结华为人才管理的核心,就是:选好人、分好钱、摆好队形,从而构建一支成功的战队.2、不是以市场人才为本,也不是以研发人才为本,而是以为公司奋斗的各个岗位上的各个类型的人才为本.这个“本”不是指职位的本,而是指公司竞争状态中人才的“本”.只要你是人才,只要你是奋斗者,只要你为公司创造价值,公司就会以你为本.3、华为用人有六条标准:(1)全力以赴的奋斗激情;(2)客户为先的服务意识;(3)至诚守信的优秀品格;(4)积极进取的开放心态;(5)携手共进的合作精神;(6)扎实的专业知识和技能.着重人的素质,为华为更好地识别和使用人才奠定了基础.4、我们想要把销售目标传递下去,销售部门要制定目标,产品技术部门也要有同样的目标,要形成合力去构建目标体系.一个优秀的销售结果不是销售单方面的,它由三个维度构成.第一是销售力,第二是产品力,第三是交付力.一个好的销售结果一定是“好的产品+好的客户关系+好的交付结果”.这三个目标是不是能够协同在一起,是不是能够统一步调,通过述职就可以很好地去检验不同部门之间对于同一目标的执行情况.5、在pdca循环中,正确的时间分配是,30%的时间花在绩效目标上,50%的时间拿来做绩效辅导,10%的时间花费在绩效评价上,最后的10%用在结果反馈上.绩效辅导就是把自己的成功经验与下属分享,最常用的方法是开例会,也可以通过一对一的辅导方式.6、华为的薪酬包管控的总量管理原则,就是薪酬总包和销售收入挂钩,锁定销售收入的18%作为薪酬包总额,销售收入越大,薪酬总包就越大.对于这笔薪酬总包的使用,要么新增员工,要么就对现有员工加薪、发奖金,确保对人力资本的投入看得见、摸得着,让员工相信.7、在高层干部选拔上,要想发挥他的决断力,就要有对错误的包容度,要给他犯错误的机会.华为培养干部很关键的一条是允许他们犯错误!一个组织当中如果不给干部犯错误的机会,这些干部就永远不能成长,当企业需要用人的时候,就会出现无将才甚至无人可用的悲哀情况.所以培养高层干部,一方面要加强他们决策知识的学习,更重要的是要他们大胆做决策.8、华为一把手的三点责任是布阵、点兵、陪客户吃饭.所谓布阵就是组织建设和组织的行为建设;点兵就是干部的选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决;陪客户吃饭就是仅仅抓住客户的需求,不管是内部客户还是外部客户.。

华为灰度管理法用人标准读后感

华为灰度管理法用人标准读后感

华为灰度管理法用人标准读后感一、初读之感。

1.1 华为的灰度管理法用人标准给人一种耳目一新的感觉。

以前我们老是觉得用人嘛,非黑即白,行就是行,不行就是不行。

可华为这灰度管理法,就像是在这非黑即白的世界里加入了一抹柔和的色彩。

这就好比我们做菜,以前就只知道放盐或者不放盐,现在知道了还可以放一点点糖来提提鲜,这味道立马就丰富起来了。

1.2 当看到这个用人标准的时候,真的是眼前一亮。

这让我想到了“不拘一格降人才”这句话。

在传统的用人观念里,可能很多有潜力但是有些小毛病的人就被拒之门外了。

而华为这种灰度管理法,就像是一个伯乐,能看到那些被尘土掩盖的金子。

二、深入剖析。

2.1 灰度管理法用人标准的灵活性是一大亮点。

比如说,一个员工在某个项目上可能没有完全达到预期的目标,按照传统的标准可能就会被批评甚至是淘汰。

但是在华为的灰度管理下,会去综合考量这个员工在项目中的努力程度、遇到的困难、以及从失败中得到的经验教训等多方面因素。

这就像是对待一个正在成长的孩子,不会因为一次考试没考好就否定他的全部,而是看到他平时的努力和进步的空间。

2.2 这种用人标准还体现了对人性的尊重。

人不是机器,不可能做到完美无缺。

每个人都有自己的优点和不足。

华为的灰度管理法用人标准,就像是一把钥匙,能够找到适合每个员工的那把锁。

它不会强行要求员工去适应一个固定的模式,而是根据员工的特点去调整管理和用人的方式。

这就好比是“因材施教”,在企业用人方面发挥到了极致。

2.3 它的开放性也值得称赞。

在这种用人标准下,不同背景、不同性格、不同能力水平的人都有机会在华为这个大舞台上展现自己的才华。

这就像是一个大花园,各种花卉都能在这里生长,相互映衬,共同营造出一个绚丽多彩的景观。

三、对企业的启示。

3.1 对于其他企业来说,华为的这种灰度管理法用人标准有着很好的借鉴意义。

现在很多企业在用人方面过于死板,导致人才的流失。

如果能够学习华为的这种灵活性和开放性,相信能够吸引更多的人才,也能够让企业内部的员工更加积极地发挥自己的潜力。

华为CISCDMA现场红宝书(学习版本)

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CIS CDMA现场优化红宝书华为技术有限公司版权所有侵权必究目录第1章概述 (6)第2章手机的常用设置 (7)2.1 手机设置使用的基本原理 (7)2.2 H100手机密码 (7)2.3 H100手机编程模式的基本设置 (8)2.4 H100手机测试模式的使用 (10)2.4.1 进入Debug界面 (10)2.4.2 Markov呼叫 (10)2.5 手机的数据业务设置 (10)2.5.1 Modem安装 (10)2.5.2 建立新连接 (10)2.5.3 手机设置 (10)第3章Panorama的使用 (11)3.1 软件安装和说明书 (11)3.2 使用方法 (11)3.2.1 建立工程 (11)3.2.2 基站导入 (12)3.2.3 设备配置 (12)3.2.4 开始路测 (12)3.2.5 主要窗口介绍 (13)3.2.5.1 Map 窗口 (13)3.2.5.2 Graph 窗口 (14)3.2.5.3 Temporal Analyzer (14)3.2.5.4 Signaling (15)3.2.6 数据回放 (15)3.2.7 数据统计 (15)3.3 经验总结 (16)3.3.1 设备连接 (16)3.3.2 网络指标的一些评估经验 (16)第4章网络优化参数修改常用命令 (17)4.1 维护台版本和说明书 (18)4.2 基本信息查询命令 (18)4.2.1 BSC信息查询 (18)4.2.2 BTS信息查询 (18)4.2.3 CELL 信息查询 (18)4.3 功率参数命令 (18)4.3.1 说明和注意事项 (18)4.3.2 导频信道 (19)4.3.3 同步信道 (19)4.3.4 寻呼信道 (19)4.3.5 前项快速功率控制 (19)4.4 邻区参数命令 (20)4.4.1 说明和注意事项 (20)4.4.2 邻区关系查询 (20)4.4.3 增加邻区 (20)4.4.4 删除邻区 (20)4.4.5 修改邻区优先级 (21)4.5 切换参数命令 (21)4.6 接入参数命令 (21)4.7 经验总结 (21)第5章常用维护和信息跟踪命令 (22)5.1 维护常用命令 (22)5.1.1 设备版本查询 (22)5.1.2 查询扇区载频资源状态: (22)5.1.3 查询BTS站名及O&M IP (22)5.1.4 查询小区PN,SID,NID,LAC等小区信息: (23)5.1.5 查询E1链路状态: (23)5.1.6 查询基站经纬度,海拨高度及锁定卫星数目: (23)5.1.7 查询扇区载频实时前向功率负载,信道、CE、WALSH码道占用,切换信道等 (23)5.1.8 闭塞载频: (23)5.1.9 解闭载频: (23)5.1.10 启动RSSI自动实时跟踪: (24)5.2 信令跟踪 (24)5.2.1 CBSC操作维护台 (24)5.2.2 CBSC调试台 (25)5.3 基站实时跟踪 (29)5.3.1 跟踪发射功率: (29)5.3.2 跟踪RSSI: (29)5.3.3 跟踪FER: (29)第6章数据业务优化常用方法 (30)6.1 说明 (30)6.2 数据业务目标FER的优化 (30)6.3 网络负荷门限的优化 (30)6.4 数据业务信道的分配时间参数优化 (31)6.5 导频强度分配门限的优化 (31)6.6 数据业务SCH延续的优化 (31)6.7 数据业务测试性能说明 (32)第7章话统常用分析方法 (33)7.1 话统实现方式 (33)7.2 话统常用操作 (33)7.3 话统常用指标 (33)7.4 话统分析思路 (34)7.5 主要基本指标分析 (34)7.5.1 CS呼叫建立成功率 (35)7.5.2 无线系统掉话率 (35)7.5.3 软切换性能 (36)7.5.4 业务信道拥塞率 (37)7.5.5 载频功率控制统计 (37)第8章干扰常用分析方法 (38)8.1 路测网络干扰问题定位分析 (38)8.1.1 前向链路干扰问题定位分析 (38)8.1.2 反向链路干扰问题定位分析 (39)8.2 RSSI的分析和网络干扰定位 (39)8.2.1 对干扰的定位与描述 (40)8.2.2 反向干扰定位分析 (40)8.2.3 设备天馈的安装问题分析 (40)8.2.4 射频器件以及部分安装问题 (41)8.3 YBT250定位干扰分析 (42)8.3.1 干扰的判定准则 (42)8.3.2 干扰测试的一般步骤 (42)第9章设备常见问题定位处理方法 (43)9.1 消息跟踪设备问题定位方法 (43)9.2 基站侧设备问题网规网优常用定位及处理方法 (45)9.2.1 Abise接口问题定位分析方法 (45)9.2.2 基站基带处理板问题定位处理方法 (45)9.2.3 基站TRX 和HPA问题定位处理 (46)9.2.4 CDU和天馈问题定位处理 (46)9.3 基站设备单板故障详细检查方法 (46)9.3.1 电源检查 (46)9.3.2 传输链路检查 (46)9.3.3 GPS接收信号检查 (47)9.3.4 机柜部件检查 (47)9.3.5 控制接口板BCIM检查 (47)9.3.6 主控时钟板BCKM检查 (48)9.3.7 信道处理板BCPM检查 (48)9.3.8 资源分配板BRDM检查 (48)9.3.9 收发信机模板BTRM检查 (49)9.3.10 高功放模块(BHPA)检查 (50)9.3.11 接收分路单元(RLDU)检查 (51)9.3.12 电源模块(PSU)检查 (51)9.3.13 射频天馈部分检查 (52)9.3.14 卫星天馈部分检查 (52)9.4 经验总结 (52)第10章网络优化相关软参的修改 (53)10.1 CCM模块软参使用说明: (53)10.1.1 软参4:业务协商参数 (53)10.2 软参10:RRM模块使用软参说明 (57)10.2.1 软参3:前向发射功率过载门限 (57)10.2.2 软参4:前向发射功率可用门限 (57)10.2.3 软参12:导频污染检测开关 (57)10.2.4 软参13:漏配邻区检测开关 (58)10.2.5 软参14:95手机动态软切换开关 (58)10.2.6 软参15:2000手机动态软切换开关 (58)CDMA 网络优化指导书第1章概述第1章概述编写本指导书的目的:1、实用性强,内容全面,能指导现场工程师根据此指导书顺利完成现场一般性优化任务,能定位处理网络的基本问题。

【华为灰度管理法】之读书思维导图及感想分享

【华为灰度管理法】之读书思维导图及感想分享

【华为灰度管理法】之读书思维导图及感想分享前一两个月,老板召集大家开了个会,给我们发了两本书:在没打开这两本书之前,容我来猜测一下大家心里的想法:老板又来给我们洗脑了,这次换了一种新的手段这是资本主义剥削劳动者的手段这是在荼毒我们打工者的的思想,让我们一辈子打工这些都是毒鸡汤形式主义等等...我先看的是华为灰度管理法这本书,后来通过这本书了解到了把信送给加西亚;在读完华为灰度管理法这本书以后,我体会最深的一句话:人性是复杂的,不是简单的黑与白,整本书围绕着这句话展开了任总灰度理论的解释和应用,从而告诉大家,华为就是这么一步步走过来的.虽然成功不可复制,但是成功的方法我们可以学习;看完这本书以后,我不禁从内心里发出感叹:感谢老板对我的馈赠!他是我的人生导师之一!一个人思维的贫穷才是真正的贫穷,所以只有从本质上改变自己的思维方式,才有可能真正的成长.和华为相关的书我也读过不少,但是这本书确实挺有意思;这是一本能够帮助企业和个人成长的书籍.华为灰度管理法整本书分为以下模块进行介绍 1、华为的四个成长的重要阶段 2、华为团队管理核心理念精髓 3、灰度用人之法 4、灰度的评价 5、灰度高效组织体系 6、灰度选拔 7、灰度分钱:打破黑和白两个极端 1、什么是灰度文化?灰度文化概括思维导图:2、华为团队管理核心理念精髓本章思维导图:3、华为灰度用人之法本章思维导图:4、华为灰度的评价本章思维导图:5、华为灰度高效组织体系本章思维导图:6、华为灰度选拔本章思维导图:7、华为灰度分钱:打破黑和白两个极端本章思维导图:个人心得感想为什么要有企业?企业的目的和本质又是什么?企业是组织众多个人开展经济活动的一种方式,而公司是企业的组织形式.目的:盈利本质:代替市场交易机制的另外一种治理模式. 这种治理模式实质上是一种经济活动,经济活动通过价格机制来协调,而企业通过内部的协调来代替经济活动,从而让企业有可持续的超额的利润回报.从这本书中不止一次提到的奋斗者这三个字,那到底什么才是真正的奋斗者?主要包含以下几点:1、有使命感,有持续艰苦奋斗的精神2、共享价值观,团队合作,群体奋斗3、讲奉献,多付出,提出挑战性绩效目标,终生奋斗4、有意愿、有能力、有业绩、有贡献、持续价值创造者5、不断接受挑战,勇于自我批判,实现自我超越者谈到这五点,可能在大多数人的脑海中会涌现出老板经常给他们说过似曾相识的话;可能大多数人都会认为老板说的话大多是在给员工画饼,没有实际的意义.试想,咱们换个角度思考,如果自己是老板,招来的员工都是这样的心态,那么企业如何做大做强呢?员工的薪水和职位又如何能够往上走呢?大家(包括我个人)曾经都抱怨过自己努力的付出没有得到合理的回报,抱怨没有年终奖,抱怨薪资不如别人,抱怨自己的工作量很大而别人却很闲等等;如果我们从现在开始,抛弃一切负能量,做一个长期主义者,做一个真正的奋斗者,那么,是金子又怎么会不发光呢?往期精彩觉得本次分享的文章对您有帮助,随手点[在看]并转发分享,也是对我的支持.。

华为灰度管理:灰度管理哲学与灰度决策

华为灰度管理:灰度管理哲学与灰度决策

灰度不仅是一种世界观,更重 要的是一种思维方式。正如任 正非所言:“灰度是常态,黑 与白是哲学上的假设。所以, 我们反对在公司管理上走极端, 提倡系统性思维。”
任正非的灰度管理理论
灰度是任正非的世界观和思维方式, 因此,他发育了一套系统的管理哲学、 管理体系和管理方法论,这就是任正 非的“灰度管理理论”。
灰度理论的基础
这个世界是什么颜色
○ 然而,这个世界还有黑、白和灰。 ○ 而灰,是世界的底色。
什么是“灰度”
一个领导人重要的素质是方向和节奏。他的水平就是 “合适的灰度”。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协 和宽容。
一个清晰的方向是在混沌中产生的,从灰度中脱颖而 出,方向是随时间和空间而变的,它常常又会变得不 清晰,并不是非黑即白,非此即彼。
1、以灰度看待人性
人性是复杂的,性善,性恶;天使, 魔鬼;X假设,Y假设。
而以灰度看待人性就必须摒弃非黑 即白、爱憎分明。
它,就是一种资源,而管理的使命 就在于激发正能量,抑制负能量, 团结一切可以团结的,调动一切可 以调动,挖掘一切可以挖掘,努力 去实现公司的目标与战略。
X理论以下面四种假设为基础:
02 任正非的灰度观
任正非崇尚灰度,但其人格并不是灰 度的,既有非灰度性格,又容纳了各 种复杂甚至矛盾的要素。这或许与他 的成长经历有一定的关系。
正是他父母的亲身经历和文革时期遭 受的迫害,以及亲历了父母思想的改 造过程,加上家庭问题对他产生的影 响,使他政治上成熟起来,从而形成 了他独特的哲学思想——灰色思想。
Байду номын сангаас
是一种满足的来源。
3
人对于目标的承诺,就是由于达成目标后
所从而产生的一种报酬。所谓报酬,项目

管理的灰度

管理的灰度

任正非:管理的灰度文/任正非,华为技术有限公司总裁华为的核心价值观中,很重要的一条是开放与进取,这条内容在行政管理团队的讨论中,有较长时间的争议。

华为是一个有较强创新能力的公司,开放难道有这么重要吗?由于成功,我们现在越来越自信、自豪和自满,其实也在越来越自闭。

我们强调开放,更多一些向别人学习,我们才会有更新的目标,才会有真正的自我审视,才会有时代的紧迫感。

清晰的方向来自灰度一个领导人重要的素质是方向、节奏。

他的水平就是合适的灰度。

坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。

并不是非白即黑、非此即彼。

合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。

妥协一词似乎人人都懂,用不着深究,其实不然。

妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多,而懂得它与实践更是完全不同的两回事。

我们华为的干部,大多比较年轻,血气方刚,干劲冲天,不大懂得必要的妥协,也会产生较大的阻力。

我们纵观中国历史上的变法,虽然对中国社会进步产生了不灭的影响,但大多没有达到变革者的理想。

我认为,面对它们所处的时代环境,他们的变革太激进、太僵化,冲破阻力的方法太苛刻。

如果他们用较长时间来实践,而不是太急迫、太全面,收效也许会好一些。

其实就是缺少灰度。

方向是坚定不移的,但并不是一条直线,也许是不断左右摇摆的曲线,在某些时段来说,还会划一个圈,但是我们离得远一些或粗一些来看,它的方向仍是紧紧地指着前方。

我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长,以及通过分权制衡的方式,将权力通过授权、行权、监管的方式,授给直接作战部队,也是一种变革。

在这次变革中,也许与二十年来的决策方向是有矛盾的,也将涉及许多人的机会与前途,我想我们相互之间都要有理解与宽容。

宽容是领导者的成功之道为什么要对各级主管说宽容?这同领导工作的性质有关。

《华为灰度管理法》读书笔记

《华为灰度管理法》读书笔记

《华为灰度管理法》读书笔记第二节华为识人的五项素质从2021年开始,华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质,即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性.这五项素质就是华为人才基因的真正密码.第一个素质:主动性主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力,善于发现和创造新的机会,提前预测事情发生的可能性,采取行动,从而提高工作绩效,避免问题的发生或创造新的机遇.这种主动不只是简单地积极行动,而是强调要有结果,要有预见性,而且这种预见性要产生好的结果.主动性可以分成四个等级.主动性零级的人不会自觉完成工作,需要他人的督促,不能提前计划和思考问题,直到问题发生才意识到事情的严重性.主动性一级的人能主动行动,自觉投入更多的努力去工作.这类人不需要别人督促,只要分配的工作在他的工作范围内,他就会自觉地投入时间去做.很多企业家羡慕深圳这块创业热土.在深圳南山的科技园里,每天晚上10点之后还有很多大厦灯火通明,陆陆续续有人从大楼里走出来下班回家.其实这种场景的出现是因为企业选择了一大批主动性一级以上的人才.如果不想整天催促员工,最简单的办法就是选择主动性高的人.主动性二级的人能主动思考、快速行动,及时发现某种机会和问题并快速做出反应.二级建立在一级的基础之上,主动性二级的人不光能快速自觉地工作,还会主动思考,预判某一种情况,然后采取相应的行动.如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人,那真是捡到宝贝了.主动性三级是最高等级.这类人不会等着问题发生,而是会未雨绸缪,提前行动,规避问题,甚至创造出机会来.谈管理的时候,常常会说到一个抗洪的例子.很多人说洪水来的时候有抗洪先锋就行了,但也有人说我们平时把工作做好,疏浚通淤,建造堤坝,就不会有洪水发生.这个例子很好地说明了主动性二级和三级的区别.任总曾在接受外媒采访的时候说,华为不仅5g做得好,微波也做得好,这两个合起来在全世界范围内华为做得最好.而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的.华为微波产品的诞生有这样一段历史:早年任总认为微波没多大用,提出把微波这条产品线砍掉.但微波产品线总裁彭智平根据自己对市场的嗅觉,觉得这是一个好产品,就偷偷在他的人力预算中挤出了几十号人研发微波产品.两年以后,在非洲市场发现埋光纤不现实,建基站成本太高,而微波是最低成本的通信工具.正在任总万分后悔的时候,彭智平说,任总,没问题,我们的微波产品已经可以交货了.这个故事体现的就是主动性三级人才未雨绸缪的能力.总结一下,从零级的没有主动性到一级的主动行动,再到二级的主动思考、快速行动,最后到三级的未雨绸缪,每一个提升都是一次飞跃.华为的用人标准是至少达到主动性二级,也就是说,只有能主动思考、快速行动的人才,公司才会录用.图2-2 主动性的四个等级第二个素质:概念思维我们常说要找聪明人,那么聪明和不聪明的区别到底在哪里呢?其实最主要的就是概念思维,换言之就是思考方式.概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力,也就是说在面对不确定现象的时候,能找到里面的要害,高屋建瓴,一语道破.这是一种大的思考结构,要根据有限的信息做出全面的判断.能做这种结构化思考的人就是聪明人.概念思维也分成四个等级.概念思维零级的人不能准确而周密地去思考问题,碰到问题想不清楚,弄不明白.概念思维一级的人可以进行简单的类比.所谓简单类比,就是根据自己过去的经验,对某个行为进行类似的复制.比如说我会打篮球,那么在此基础上,我也能通过简单类比,很快学会其他相似的球类运动.概念思维二级的人能触类旁通.触类旁通就是指运用复杂概念的能力,通过掌握事物发展的客观规律,以点带面地思考问题.比如我是厨师,菜炒得很好,同时我也可以做管理,用炒菜的方式来管人.有一些做营销的人跨界做人力资源也做得很好,去做财务也能胜任,那是因为每个职位背后的深层规律是相通的.更厉害的人甚至可以跨行业,在不同的行业间游刃有余地切换.这不是因为他们是天才,而是因为他们掌握了事物发展的根本规律,做到了触类旁通.概念思维三级的人懂得深入浅出,他们不仅能将复杂事物一眼看破,还能高度总结成简单易懂的概念,让别人也能理解.老子在《道德经》中讲过一句话,叫作“治大国如烹小鲜”,意思是治理一个大国这么复杂的事情其实就跟做一锅菜是一样的.做菜讲究什么?第一食材,第二火候,第三色香味的搭配.要做一道好吃的菜,选择的食材必须是上等的,火候要掌握好,还要讲究色香味俱全.其实治国和炒菜是一个道理,食材就是国家的人才,火候就是处理社会矛盾时要掌握的分寸,过犹不及.同时,要给大家美好的希望,让大家冲着这一希望前进.再举一个华为的案例.1997年,李一男在华为领导无线产品的开发.当时华为要从固网转到无线产品开发,没有任何技术积累.李一男就从国外类似产品的一张产品说明书开始,构建起了庞大的华为无线产品开发体系.李一男之所以能创造这样的奇迹,是因为他能够深入浅出地抓住事物的深层规律.第三个素质:影响力影响力就是指施加影响的能力,是试图去说服、劝服、影响他人,留下印象,让他人支持自己观点的能力.影响力其实是人与人之间的一个场.这个场是一个人魅力所构成的天然资源,是一种人和人相互影响的方式.影响力的难点在于,主观上我们想让别人接受我们的观点,但是客观上我们又没有权力将自己的意愿强加给别人.影响力同样分成四个等级.影响力零级的人不能清楚地表达,说服不了别人.这类人不仅不能有效影响他人,还容易被他人影响,盲从者、从众者就是典型代表.影响力一级的人采用直接说服的方法来施加影响,通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点.在影响别人的过程中他只能去争理.他会做很多准备,告诉别人这样做会怎么样.比如,法律法规是这样定的,自然规律等一切的规律都是这样的,所以我说的是对的.但是有时候我们会遇到一种情况,叫作“秀才遇到兵,有理说不清”.讲理的遇到不讲理的怎么办?我们会发现这个光讲理的人很多时候说服不了那些不讲理的人,或者不讲理的人根本没听懂那些“理”.影响力二级的人能换位思考.换位思考就是用别人的话去解决别人的问题,这又高出了一个境界.我们经常说某个人情商很高,见人说人话,见鬼说鬼话,比如他跟你聊家常的时候,其实是在给你讲道理,想要影响你.他不会直接说“我要赚你的钱”,而是站在你的角度,问你是不是想要健康、是不是想要幸福?所以你要去做哪些事情,这不是我要你去做,而是你自己需要做.这就是沟通立场的转变,他能够站在别人的角度去思考和表达.影响力三级的人用的是综合策略.他会用复杂的策略影响别人,或者通过微妙的手段来使别人接受自己的观点.围魏救赵就是个典型例子.我其实想要a,但是我不说a,我讲的是b的故事,最后通过b得到了a,这是高手才具备的能力,这比换位思考又提升了一级.零级的人影响不了别人;一级的人用简单的道理说服他人;二级的人能换位思考,情商高;三级的人有一种智慧,我根本不要你做什么,但是你得听我的,这就是未来领袖该有的潜质.为什么有的孩子从上学起就是学生干部?这样的孩子很可能天然具有领袖潜质,他们以后走到企业当中也会是领袖.很多企业招人的时候会优先考虑当过学生干部的应聘者,这是有一定道理的.这里我们要注意,领导对下属的影响不算影响力.领导对下属的影响其实是一种因彼此地位不对等而产生的权威影响,这种影响并不能佐证一个人影响力的高低.一个人即使没有权力去要求你做任何事,但是你还是愿意听他的,这才叫影响力.影响力的结果是认同.很多领袖虽然不是组织当中的干部,但是在民间有很大的号召力,这其实就是一个人影响力大的表现.在企业里面,我们也能看到某些员工这种与生俱来的影响他人的素质,这就是影响力.图2-4 影响力的四个等级第四个素质:成就导向成就导向指的是拥有完成某项任务,或在工作中追求卓越的愿望.也就是说,一个人对自己的定位是小富即安,还是愿意从事具有挑战性的工作.成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力,并且不断地为自己树立标准.这就是我们经常讲的自驱力.成就导向也有四个等级.成就导向零级的人安于现状,不追求个人技术或专业上的进步.不少管理者经常抱怨,用了好多绩效管理的方法,就是没办法让某个员工提高积极性,反而要花很多精力盯着他工作.这样的人就是成就导向零级的人.对待安于现状的人,给他设立更高的目标,承诺给他更高的奖励,他不会动心,因为他觉得一年赚30万元就很好了,不想承担年薪100万元的压力.成就导向一级的人追求更好,努力将工作做得更好,或努力要达到某个优秀的标准.中国导入绩效管理已经这么多年了,但是国内各类企业当中践行成功的寥寥无几,根本原因就在于成就导向一级的人很少,具有工匠精神、追求更好的人很少.安于现状的人太多,绩效管理难以发挥作用.成就导向一级的人天生就喜欢将自己的工作做得更好,达到上级设定的标准,因此绩效管理在这个过程中就能充分发挥出它的作用来.成就导向二级的人会自设富有挑战性的目标.他们压根儿不需要上级设定目标,而是会自己给自己设立富有挑战性的目标,并且为达到目标而努力.有些偏执狂甚至会说,你设定的这个目标不行,我要为自己设计的更好的目标而奋斗.这样的人是不需要你去驱动的,他会自我驱动,不断追求前进,能达到这一级的人已经非常稀缺.成就导向三级是最高级,这类人会在仔细权衡代价和收益之后,冒着经过评估的风险做出某种决策,他们为获得更大的成功敢于冒险,这也是我们经常讲的企业家特质之一.成就导向三级的人,天生偏好高风险.所以不需要去赌某个人以后是否会成功,而是可以通过观察他的成就导向是否达到三级,来判断他有无创业成功的可能性.余承东2021年临危受命,负责华为终端公司的日常管理.当时的华为终端公司营收不过一两百亿元,而且手机产品都是运营商定制,没有品牌,质量一般.面对这种情况,他毅然决定断臂求生,宣布不再给运营商代工,要做自己的品牌.这是需要冒极大风险的,可以说是置之死地而后生.有这种敢冒风险的精神,才能敢于大刀阔斧地改革,紧紧抓住市场的需求.所以他不仅在大家都能玩的互联网领域玩得转,在以小米为代表的互联网营销企业玩不了的黑科技领域,也可以充分发挥优势.最终在他的领导下,消费者业务提升到了一个惊人的高度.他的成就导向达到了三级.图2-5 成就导向的四个等级第五个素质:坚韧性坚韧性是指在艰苦或不利的条件下能克服自身困难,努力实现目标;面对他人的敌意,能保持冷静和稳定的状态,忍受这种压力.聪明人往往韧性不够,韧性够的人冲劲又往往不足,但最终能成功的人不一定要极为聪明,却一定要能坚持.因此,坚韧性是成功的基础.一个人只有坚持才能成功,没有经历过困难,没有经历过磨炼,是不可能走向成功的.坚韧性零级的人经受不了批评、挫折和压力,稍微遇到点压力就选择放弃.坚韧性零级的人很难做成什么事情.一个人很聪明,成就导向很强,概念思维也很强,但要是受不了一点挫折,那对不起,这个人根本不可能成事.坚韧性一级的人叫“压不垮”.这类人在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪,能顶住压力工作.坚韧性一级的人能像老黄牛一样勤勤恳恳地工作,任劳任怨,但是不能对结果负责,也不一定能把事情做好.坚韧性二级的人叫“干得成”.这类人不仅能在艰苦的环境中顶住压力,重要的是一定能把事做成.华为内部在给新员工培训的时候,曾讲过一个“把信送给加西亚”的故事.这个故事讲的是19世纪美西战争中,美方有一封具有战略意义的书信,急需送到古巴盟军将领加西亚的手中,可是加西亚当时正在丛林中作战,没人知道他到底在什么地方.年轻的中尉罗文挺身而出,接受了这个任务,不提任何条件,不惧任何困难,为达成目标排除万难.他在危机四伏的战场上徒步跑了三个星期,最终成功把信交给了加西亚.故事中的罗文这种不管多大困难都一定要把任务完成的表现,就达到了是坚韧性二级.坚韧性三级的人能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定,不受制于压力,还能把压力解除.在销售管理当中经常会出现这种情况,好的客户资源被一些老员工占有,新人只能分到一些差的客户资源,或者没有客户资源,长此以往整个资源就会板结.华为的历史上也遇到过类似的问题.1996年,时任华为董事长的孙亚芳曾经负责策划当年的市场干部大辞职,这在华为的干部历史上是浓墨重彩的一笔.通过让所有干部辞职的方式,公司重新挑选人才,旨在打破本位制度,构建“哪里需要人才,人才就往哪里去发展”的公司文化.干部依据公司的发展而流动,不再板结在自己的一亩三分地上.从中我们就可以看到策划这一事件的负责人坚韧性达到了三级,因为她通过建设性的方式解除了销售干部长期板结、捆绑客户,而新的人才无法分得好的客户资源的矛盾.坚韧性,其实就是人生的厚度.困难是啥?在坚韧性三级的人眼中,困难就是人生的日常.在挑战困难的过程中,他们感受到的不是痛苦,而是自我超越的喜悦.但是在坚韧性零级的人眼里,困难就是越不过的坎儿.这就是人与人在坚韧性上的区别.第三节用五项素质进行人才评估我们来分析一下华为识人的五项素质的内在逻辑.主动性代表着一个人的一种态度、一种追求.概念思维是一个人的本体.一个人的本体是良好的、强大的,才可能驱动成功.影响力是一个人和外部进行能量和信息交互的场,影响力越大,场就越大,对周边的影响也就越大.成就导向是一个人的目标追求,目标追求越远大,动力就越足.坚韧性是一个人的底,这个底构建了人生的基础.如果这个底很厚,也就是如果一个人有很强的坚韧性,他就可以在人生的历程中克服一个又一个困难.这五项素质反复锤炼,就构成了领军人才需要具备的素质:积极,聪明,有强大的场能影响他人,有远大的追求,面对挑战坚持不懈.我自2021年创立战略与人力资源咨询公司以来,已经对18家企业的近1800位中高层干部进行了这五项素质的评估.从评估的结果来看,五项素质都能在二级以上的仅有9人.评估是通过访谈的方式进行的,一般在30分钟左右.访谈的第一个问题是请当事人介绍现在正在做的工作.对这个问题的回答能反映出他是否能够清晰地描述他的工作,对这份工作的上游、下游、所面临的挑战是否有清晰的认知,以及他对工作的价值是如何分析的.这些都能反映出他的概念思维处于什么等级.我们会根据他的反馈进行一些追问,比如他是怎么解决工作中遇到的问题或挑战的?是密切关注、积极推进,还是等待下属反馈、遇到阻碍就选择止步,就能体现其主动性和坚韧性的等级.而在整个访谈过程中,他的表述方式是单纯陈述事实,还是能够联系数据举一反三,则可以体现出他的影响力.访谈的过程中我们就能对他的五项素质做一个大致的评判,重点是考察他的概念思维,看他是否能对工作本身做出详细的判断.分享一个实际案例,访谈对象是某高端制造业企业的销售总监.在访谈中我问他,您的年度销售计划,制订的依据是什么?他回答:原来在成熟的公司就是这样做的.我追问:目前您的公司有几百家的经销商客户,他们现在的生存状态是什么样的?他回答:有一半已经遇到了生存问题,前十大客户的销售占比已经在下降.我又问:发生了什么?结果他没有办法解释了,从中可以看出他的考虑不周到.接着我再问:竞争对手这几年都在做什么?这个问题是想看他是不是对整个行业有清晰的认识.很可惜,他用一句话回答我:对不起,市场部没有给我这样的数据.我继续提问:那么您现在直接管理的10个干部当中,有几个您认为是胜任的?这位总监说:有三个,剩下的都不胜任.我又问:如果剩下干部都不胜任,那您准备接下来怎么办呢?他说:要培养梯队,要赶紧招应届毕业生.我说:现在招应届毕业生,培养到他们能够独当一面至少是三年以后的事情,但是您现在手下就有7个不胜任的干部,您该怎么办?他哑口无言.从以上对话中我们可以看到,这位销售总监对于复杂的销售业务只能做到简单类比,“原来在成熟的公司就是这样做的”,他只是把方法照搬过来,这就是我们经常在企业里面看到的管理型干部、成熟型干部的特点——只知其然,不知其所以然.他们没有办法因地制宜地解决问题,只会说“我在华为是这样做的”“我在联想是这样做的”.但是现在这个公司又不是华为,不是联想,照搬原来的做法是否适用呢?结果往往是不理想的.这是概念思维不强的表现.市场部有没有给数据,其实考察的是他的主动性.他可能会说那我就让他们赶紧做个报告,如果很久都没做出来,就是市场部的问题.但我们看主动性的要求,应该是他自己主动去要报告,而不是简单布置工作之后就一直等着反馈,所以他的主动性只能被评为零级.在交流过程中,我们可以看到,他只能描述事实,直接展示数据,工作都没有抓到点子上,所以他的影响力最多只能被评为一级.我问:下一步的工作计划是什么?他回答:要加大广告的投入.我追问:投入产出的测算结果是什么?他回答:没有测算.“下一步工作计划”这个看似很简单的问题,其实可以看出他的工作计划和方案是否具有挑战性.从他的回答中可以看出,在成就导向方面,他没有为自己设立富有挑战性的目标.我继续问:在公司近一年的工作中,您做得最有成就感的一件事是什么?最失败的事是什么?他回答:没遇到什么特别有成就感的事情,也没有特别失败的事.我接着问:跟去年的业绩目标相比,实际您只完成了不到80%,请分析一下原因.他回答:原因很多,有市场变化的原因.这些问题是对坚韧性的考察,从回答中可以看出他在坚持做事,但是没有结果,因此坚韧性只能被评为一级.根据这些回答中的信息,再结合上级、同僚和下属提供的信息,就可以得出对他最后的评价:五项素质中主动性零级,其他四个均为一级,连执行性人才要求都达不到,让这样的人担任销售总监这样重要的职位,对于公司来讲风险巨大.值得注意的是,五项素质是用于评估选拔企业领军人才的,关注的是一个人在商业环境中要达成目标的素质基础.这五项素质是一个人相对恒定的特质,因此可以用它来做预测,从他过往的素质行为表现,推测他未来能不能干成事、适合干什么事,以此实现人尽其才.因此,五项素质的评估结果,对应了三类人才分类标准:·开创型人才:主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到二级及以上.·守成型人才:主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上,坚韧性为二级及以上.·执行型人才:主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到一级.表2-1 五项素质对应的人才分类标准五项素质的评估,很重要的价值就是把人识别清楚,从过去预测未来,把人放到合适的位置上.五项素质中有一项为零级的,均不被视为人才,因为某项出现零级,意味着这个人在这个方面有明显的缺陷,且难以弥补,很难担当起企业领军人才的重任.如果企业花了很大的力气去培养,结果很可能是人没培养出来,企业花了很多资源不说,还可能给经营带来很大的风险.所以,某项素质为零级的人往往不堪大用.执行型人才,需要达到五项素质中没有零级,这样的人没有明显不足,但也没有明显的优势,他们适合做具体的执行工作,能按公司的要求踏踏实实地做好本职工作.很多技术骨干、职业专家都是这一类人,他们很难高屋建瓴,但总能在自己擅长的领域把事情执行到位,也是人才.守成型人才,要求在坚韧性上一定要达到二级,相对于执行型人才,他们最大的特点在于不管交给他们什么任务,都一定能完成,都能输出满意的结果.因此,守成型的人适合从事成熟业务的日常管理运营工作,擅长把打下来的江山守住,稳扎稳打,逐步发展壮大.这类人才适合用在大部分成熟的管理岗位.开创型人才需要五项素质均至少达到二级,这样的人才是非常稀缺的.开创型人才顾名思义,适合负责开拓性、创新性强的工作,比如新业务的开发、新市场的突破等.他们擅长在未知领域发现规律、抓住机会、找到突破口,实现从0到1的突破,适合担任带头人的角色.这样的人往往非常聪明、活跃,对于重复性高、一成不变的工作容易缺乏耐心,所以从事常规的运营性工作可能反而不如守成型的人做得好.对于不同的人才,应该根据其不同特点,充分发挥人才的价值,做到人尽其才,这是五项素质应用的最大价值.。

华为灰度管理法第三章读后感

华为灰度管理法第三章读后感

华为灰度管理法第三章介绍了灰度管理法的应用场景和具体实施方法。

读完这一章后,我对华为的灰度管理法有了更深入的理解和认识。

首先,我对华为的灰度管理法在软件项目开发中的应用场景有了清晰的认识。

在软件开发过程中,由于复杂性和不确定性,很难一次性地将完整的功能交付给用户。

而通过灰度管理法,可以将软件的功能发布给一部分用户进行试用,通过用户的反馈和评价来不断优化和改进软件,从而减少项目的风险和错误。

其次,我对灰度管理法的具体实施方法有了更具体的了解。

华为在实施灰度管理法时,将用户分为不同的灰度级别,在每个级别上逐步增加用户数量,通过持续观察用户的使用情况和反馈来进行逐步的优化和改进。

同时,灰度管理法还包括了优化指标的设定、数据收集和分析、以及提前准备和应急处理等内容,这些方法和经验对于成功实施灰度管理法非常有帮助。

最后,我对华为的灰度管理法给予了高度的认可和赞赏。

灰度管理法是一种创新的项目管理方法,它能够有效地减少项目的风险和错误,提高项目的成功率。

华为作为一个全球知名的科技公司,成功地应用灰度管理法,在软件开发领域取得了很大的成就。

我认为,灰度管理法不仅适用于软件项目,对其他领域的项目管理也有很大的借鉴和启示作用。

综上所述,通过阅读华为灰度管理法第三章,我对灰度管理法有了更深入的了解和认识。

它是一种创新的项目管理方法,能够有效地减少项目风险和错误,提高项目成功率。

我希望在今后的工作中能够运用到这些方法和经验,为项目的成功实施贡献自己的力量。

灰度屏掌控标准版(全彩)说明书

灰度屏掌控标准版(全彩)说明书

目录第一章概述 (2)1.系统要求 (2)2.通信方式 (2)第二章APP安装与卸载 (3)1.屏掌控安装 (3)2.屏掌控卸载 (3)3.软件注册 (4)第三章节目编辑与发送 (4)1.无线Wi-Fi连接 (4)2.软件主界面 (6)3.编辑节目 (7)4.视频编辑 (8)5.图片编辑 (9)6.文本编辑 (11)7.动画字编辑 (12)8.时钟编辑 (13)9. 温度编辑 (15)10.湿度编辑 (15)11.计时编辑 (16)12.边框及节目设置 (18)13.区域管理 (20)14.节目管理 (20)15.节目更新 (21)第四章功能设置 (23)1.开关机设置 (23)2.亮度设置 (23)3.时间校正 (24)4.甩一甩 (25)5.遥控器 (25)6.选型工具 (26)7.其他设置 (27)第一章概述目前LED显示屏控制系统行业都是采用基于电脑的控制软件来进行操控,每个工程项目现场都需要另带电脑调试,非常不方便。

而智能手机已经成为所有人随身携带的电子产品,基于手机的LED屏控软件已经成为行业急切的需求。

正是看到这一市场需求,作为LED显示屏异步控制系统领导者的灰度科技推出酷炫和简单易用的手机控屏APP——“屏掌控”。

用户将此APP安装到手机或者平板电脑后,即可通过Wi-Fi控制LED显示屏。

1.系统要求1)硬件:全系异步全彩控制系统;2)手机系统:Android 4.0及以上,iOS 7.0及以上。

2.通信方式方案1 通过控制卡Wi-Fi模块发出的无线信号连接控制卡;方案2 控制卡接入无线路由器,手机等控制终端通过无线路由器连接。

第二章APP安装与卸载1.屏掌控安装用户可自行到各大手机应用商店如:华为、小米、OPPO、vivo、应用宝、360、豌豆荚、APP Store中搜索“屏掌控”或“LedArt”下载安装,也可通过扫描二维码下载安装。

2.屏掌控卸载在手机界面长按“屏掌控”图标即可删除。

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华为灰度管理之道(科明学习版)——最值得科明借鉴的深刻思想“真正的华为管理之道:灰色制度下的管理逻辑”。

(科明未来的高层必读)各位科明人:您好!华为灰度哲学,是华为最精华的管理哲学。

也是华为成功的核心竞争力之一。

能够掌握灰度是灰度管理者梦寐以求的事。

今天我们一起学习探讨通过《华为灰度管理之道》一起探讨“华为灰度”管理思想。

作为一个学习者,一个以一个初学者的心态,以谦虚的心态,清空自己,潜心研读,“慎思、明辨”,然后“笃行”。

这是一个理性有效的学习过程。

在科明高层管理干部中,必然一起学习、探讨,并实践。

考核题目中,会设立“实践案例”。

一起学习,一起进步!谢谢!科明人力资源委员会成长仅仅20余年,从一家小微企业成长为世界500强,为什么仅仅是华为呢?华为之路极具借鉴意义。

任正非说:是什么使华为快速发展呢?是一种(哲学)思维,它根植于广大(骨干)的心中。

……并不是什么背景,更不是什么上帝。

本文围绕由任正非首创并付诸实践的“(灰度)管理”这一中心,首先探讨其管理哲学——灰度哲学,然后对照国际通用的(卓越绩效)准则,最后解析华为特色的管理(体系要素)和具体(方法)论。

华为的灰度哲学毫无疑问,任何一家企业的成功都是其管理(哲学)的成功;任何一家企业的兴衰逻辑,与其领导人的(思维)模式密切相关。

华为也毫不例外。

究竟什么才是华为的企业管理哲学之根?笔者认为,是(灰度)哲学。

(灰度)哲学,是华为(管理)思想和(实践)的(根本)方法,是其哲学层面的管理方法论,是任正非和华为的(价值观)、(经营哲学)、(管理理念)的精神实质。

任正非讲过:“一个领导人重要的素质是(方向)、(节奏)。

他的水平就是(合适)的灰度。

”从本质上讲,灰度哲学是正确反映(客观)世界和(现实)情况的思维模式。

从字面意义上,灰度既不是黑,也不是白;既不是(对),也不是(错);既不是(好),也不是(坏),是一种(融合体),不走(极端)。

灰度思维既不是“非白即黑”的(反向)思维,也不是“白加黑”的(并存)思维,而是“白黑融合”的(和合)思维。

任正非曾经说过:“在变革中,任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的,而我们恰恰不需要黑的,或白的,我们需要的是(灰度)的观点,在黑白之间(寻求平衡)。

”灰度哲学符合事物普遍(联系)和永恒(发展)的客观规律。

一方面,从联系的观点看,灰度是事物存在的一种(状态),也是事物发展的一种(结果)。

任正非说:“合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的因素,在一段时间内的(和谐),这种(和谐)的过程叫(妥协),这种(和谐)的(结果)叫灰度。

”另一方面,从(发展)和(变化)的视角看,灰度是事物未来的(预期)目标和(执行)过程。

就目标而言,“一个(清晰)方向,是在(混沌)中产生的,是从(灰色)中脱颖而出,方向是随(时间)与(空间)而变的,它常常又会变得(不清晰)。

并不是非白即黑,非此即彼。

”就过程而言,“方向是(坚定不移)的,但并不是一条(直线),也许是不断左右摇摆的(曲线),在某些时段中来说,还会画一个(圈),但是我们离得(远)一些,或(粗)一些看,它的方向仍是紧紧地指着(前方)。

”均衡:进一步讲,(均衡)是灰度哲学的最高表现形态。

“均衡——(失衡)——(再均衡)……”是企业发展的循环往复(工程)和(趋势)。

均衡:是为了避免组织体系的(崩溃);打破均衡:又是为了防止组织“静悄悄地(死去)”。

有时表现得(激进),目的在于打破均衡;有时表现得(稳健),目的在于推进均衡。

灰度的实践:当然,灰度哲学也不是普遍真理和万能钥匙,自有其适用范围。

华为20多年的实践证明,灰度哲学要对症下药,“黑白分明”也能够对号入座。

其一,(战略)、(战术)可以讲“灰度”,多些辩证分析和随机调整;核心价值观却是华为15万人最高的“形而上学”,不能有丝毫的(扭曲)和(变通)。

其二,对(人)讲“灰度”,用“两分法”,用(全面)和(发展)的眼光去看,以(激发)信任、(释放)潜能;对(事)和(运营)流程讲“黑白分明”,要坚持“(形而上学)”,(容不得一点)“灰度”和(弄虚作假),以真正体现“以客户为中心”的(价值)理念。

卓越绩效企业的管理逻辑按照史蒂芬·柯维完人思维的观点,人的本质是四维的统一体,具有四个方面或者要素——(头脑、身体、心灵和灵魂)。

进一步,“组织如人”,完人思维也适用于一家组织,因为从本质上看,组织行为是不存在的,组织拥有的只是在组织中集体化了的个人行为。

所以,一个组织也包括(头脑、身体、心灵和灵魂)四个方面。

如何对企业这一“完人”实现完整、有效地管理呢?按照完人思维来理解企业,企业的四部分需要分别对应不同的综合管理领域,比如:企业的头脑对应于:(创新、战略、愿景、绩效管理 )等;企业的身体对应于:(组织结构、流程、人力资源)等基础( 结构 ),以及兼并和合作等( 资本 )增值方式等等;企业的心灵对应于:( 领导力、组织幸福 )等;企业的灵魂对应于:(企业文化、企业公民行为)等。

结合国内外最佳管理实践研究,笔者化繁为简,构建出卓越( 绩效 )企业的管理( 体系框架 )。

(领导力、企业文化、战略以及组织和人力资源),四者跨越了(部门 )的障碍和( 职能管理 )的局限性,将管理职能扩展到( 企业 )范畴、提升到( 战略 )层面,构成了( 一体化 )的管理体系。

从行动上讲,一个完整的领导和管理过程包括四个步骤:领导力上,( 释放潜能 );企业文化上,( 激发信任 );战略上,(明确目标 );组织和人力资源上,( 整合体系 )。

一般地,在各个综合管理领域,卓越绩效企业要遵循以下重要准则:领导力方面,要(心无旁骛、释放潜能 )·创业者成功转型,并尽量( 选拔内部 )人才担任中高层领导·设计并持续推动一流的领导力(开发 )与( 管理 )体系·鼓励管理层强化及早发现( 机会 )和( 问题 )的能力·鼓励管理层加强与(各层级员工 )的关系·完善治理结构,确保领导团队的(报酬与绩效)密切相关企业文化方面,要恪守(核心价值观、以绩效)为导向·建立并恪守明确的公司价值观·创造充满(挑战、令人满意又有趣)的工作环境·鼓励人人(全力以赴 ) ·以( 赞美)和( 金钱)奖励员工成就,且要以( 绩效 )为导向,并持续( 提高 )绩效的标准战略方面,要(简单、清晰、关注) ·战略定位要基于清晰的( 客户价值 )主张·尊(重客户、员工、股东)等利益关系人的意见,由(外而内 )制定战略,并( 透彻 )沟通战略·保持( 警觉 ),随市场变化来( 调整 )战略·持续强化(核心 )业务,谨慎、适时地进行核心业务的( 扩张 )或者( 转移 ) ·持续提供符合客户( 期望 )的(产品和服务),并不断努力提高( 生产力 ) ·创造能够改变整个产业的( 创新 ),并适当通过(兼并 )和(合作 )获得增长组织和人力资源方面,要(精兵简政、持续优化 ) ·去除多余的组织( 层级 )及官僚化的(机构和行为 ) ·促进(合作和信息)交流·为(一线 )提供最好的条件,让最优秀的人才上( 前线 ) ·吸引( )人才加盟,并持续推动一流的( 教育和培训 )计划·为最优秀的员工提供有竞争力的(报酬),规划有(吸引力、挑战性)的工作三、灰色背景下的华为管理方法论作为一家最受人尊敬的企业,除了完全符合上述卓越绩效准则外,华为必然还要技高一筹。

下面,按照卓越绩效企业的管理整合框架,笔者对灰色背景下的华为管理方法论进行一次发现、分析和探索之旅。

1、领导力:(轮值CEO、领导力素质)模型华为的高层治理极具灰度特色,既借鉴了国外大型跨国公司的(治理)经验,又融入了西方(民主)政治的智慧。

华为实行董事会领导下的轮值CEO制度,轮值CEO在轮值期间作为公司(经营管理以及危机管理)的最高责任人。

轮值CEO由三名副董事长轮流担任,轮值期为6个月,依次循环。

8年的实践证明,轮值既是培养接班人的(实战方式),又能避免个人长期执政带来的“左倾”或“右倾”的(极端化),亦可防止(山头主义)。

对领导力素质的要求:其一,思维模式上,领导者最可贵的思维品质是(灰度)思维——在黑白之间(寻求平衡),不是“非白即黑”的(两极)思维,也不是“白加黑”的(并存)思维。

任正非说:“灰度是(常态),黑与白是哲学上的(假设),所以,我们反对在公司管理上走(极端),提倡(系统性)思维。

”其二,知识结构上,华为多年来一直倡导高中级干部要有“(宽文化)背景”,即(各门类)知识大杂烩,什么都懂一点。

其三,品格上,既强调(严于利己)、又注重(宽以待人),即坚持(自我评判和宽容)相结合。

2、文化:(光谱型、铁三角)华为的文化体系是(混沌的、多元的、灰色)的。

17年前,任正非路过迪拜,写过一篇文章,“资源是会(枯竭)的,唯有文化才能(生生不息)”。

华为文化有什么特色呢?八个字三句话:(非马非驴、亦中亦西);以(理想)主义为旗帜,以(实用)主义为纲领,以(拿来)主义为原则。

古今中外,皆为我用,兼容并蓄,有扬有弃。

任正非的思想中没有什么不变的图腾,华为是那种“(食五谷杂粮,壮自身肌肉)”的(光谱型)文化物种。

华为的成功是(核心价值观)的胜利,亦是(辩证法)的胜利。

2010年12月,任正非曾给欧洲某大客户的高管们上课,授课的题目就是“以(客户)为中心,以(奋斗者)为本,长期坚持(艰苦奋斗)”。

他说:“这就是华为超越竞争对手的(全部)秘密,这就是华为由胜利走向更大胜利的…三个(基本保证)‟。

”“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的(核心价值观)是一种“(铁三角)”的(辩证)思维。

这三个方面,有(内在)联系,而且相互(支撑),是一种(拉力)(以客户为中心)、(推力)(长期坚持艰苦奋斗)与(动力)(以奋斗者为本)有机结合的(动态均衡)。

3、战略:(竞争与合作、专注与均衡、扩张与精细化)形势判断上,(“战”与“和”)是一对辩证关系,都是为了更好地(生存)。

华为早期崇尚“狼道”与“狼狈文化”,强调(进攻性),但当内外环境都发生变化时,任正非基于灰度思维,又倡导(对内对外的妥协精神)。

这种合作——竞争的战略,使得华为与几大竞争对手之间基本达成了(动态)的战略(平衡),“共同瓜分世界”至少成为一种(不稳定的共识)。

战略定位上,战略(聚焦和均衡)发展是华为的战略优势所在。

纵览华为的26年,似乎只做一件事:通信制造。

华为数十年心无旁骛,不越雷池半步,不向多元化和投机低头。

同时,华为善用“(压强)原理”:要集中所有资源形成(局部)突破,逐渐取得技术的(领先)和战略(制高点)。

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