鲁布革工程建设经验对我国的启示

鲁布革工程建设经验对我国的启示
今年是国务院关于要把“鲁布革”工程管理经验与建设工程管理体制改革结合起来的指示颁布第26个年头，25年前著名的“鲁布革冲击”（原载于1987年8月6日人民日报头版头条的通讯稿《鲁布革冲击》）一夜之间传遍大江南北，从此“鲁布革冲击”成为了中国建筑业改革发展的起始点和里程碑。

随着改革开放的深入，“项目法施工”已在中国建筑业全面展开，25年来，我国建筑业也取得了举世瞩目的业绩。

“鲁布革冲击”已在我国工程建设过程中刻上了深深的烙印，“鲁布革”工程建设经验也给我国建筑业留下诸多启示，同时也产生了深远的影响。

一、把竞争机制引入工程建设领域，实行公开的招投标
鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程，工程采用严格资格预审条件下的低价中标原则。

数十年来，我国基本建设领域形成了一套独特的思想观念，其核心问题是：缺乏竞争观念。

具体表现为工程施工任务由上级主管部门分配，且对基建施工活动没有强有力的监督和约束。

这就是通常说的“承发包制”，实际上是一种缺乏竞争的机制。

而鲁布革引水工程完全抛弃了这种旧方法，推行了真正的招标承包制，让各承包商享有平等的竞争机会，业主在此基础上择优选择，以便以最小的成本在既定的时间内完成拟定的工程任务。

由于工程承包合同招标的特殊性、履约周期长、技术复杂、成本高风险大等特点，对承包商的要求更为综合、广泛和复杂。

因此，必须创造一种平台，使各承包商只有充分发挥各自优势，证明自己能够比其他承包商更好地完成工程施工任务，其投标才能被最终接受。

招标承包制就是能够满足这种要求的一种方法。

采用这种方法选择承包商，必须由各承包商根据业主的招标邀请准备和提交投标文件，随后业主对各承包商的投标报价、施工方法、工程进度、人员、施工设备等进行详细综合评审、比较，从而最后决定是否接受投标和选定承包商。

二、出资人、融资机构对招标过程、项目管理过程实行监督审查
世界银行对于有其贷款的项目有一套完善的评估体系和监督审查制度，如通过项目评估，详细、准确地考察项目的经济技术可行性，对承包商的技术、管理、经济和财务等方面进行评价，考察项目成功实现的可能性，以及如何才能保证项目的顺利实施等。

组建工程师单位进行现场管理，直接制约了大中型基建项目由施工企业自己施工、自己监督管理所形成的“既是运动员又是裁判员”的自营体制。

过去，大中型基建工程往往是在上级主管部门指定某一施工企业承建后，既
有施工企业自己施工、自己管理、自己监督，缺少一个独立于施工企业之外的、强有力的现场监督管理机构。

而上级主管部门对工程进度、质量、成本等无法进行直接、有效的控制，这种自营体制是造成工程建设工期长、造价高的直接原因。

招标承包制按照要求需要设置一个现场监督管理机构—工程师单位。

它接受业主委托监督承包合同实施，严格按合同办事，监督和保证工程按合同约定进行建设。

其中包含：进度管理——保证工程按合同规定的时间完成；质量控制——保证工程达到设计质量要求；财务控制——设法以最小的成本完成工程施工。

这三个方面是相互密切联系的，业主对它们的关心是同等的。

但对承包商来说，工程进度和质量只是其取得工程付款的条件。

因此，就必须要有一个专门机构对承包商的工作进行有效的监督，并协调业主与承包商之间的关系。

这也就是工程师单位的设置更加凸显其重要地位，同时也在我国之后的建筑施工中发挥了重要的作用。

三、工程建施实行工程总包方式和项目管理
日本大成公司的先进管理模式极大地冲击了我国施工企业落后的管理方法。

施工企业要在激烈的竞争中求得生存和发展，技术是基础，管理是手段，先进的技术必须配合科学的管理才能充分发挥作用。

当时，我国我国施工技术固然还不先进，但更加落后的是施工管理。

鲁布革工地上同时有中国施工企业和国外承包商进行工程施工，但所用的都是中国工人，施工设备也差不多，为什么外国人能够创造出比我们高得多的效率？关键是施工管理上的因素。

大成公司从对鲁布革水电站引水系统提出投标意向之后，立即着手选配工程项目领导班子，他们首先指定了所长泽田担任项目经理（日本人叫所长），由泽田根据工程项目的工作划分和实际需要，向各职能部门提出所需要的各类人员的数量、比例、时间、条件，各职能部门推荐备选人名单，磋商后，初选的人员集中培训两个月，考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员，统交泽田安排。

鲁布革大成事务所与本部海外部的组织关系是矩阵式的，在横向，大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导；在纵向，每个人还要以原所在部门为后盾，服从原部门领导的业务指导和调遣，比如机长宫晃，他在鲁布革工程中，作为泽田的左膀右臂之一，负责本工程项目的所有施工设备的选型配套，使用管理、保养维修，以确保施工需要和尽量节省设备费用，对泽田负完全责任。

在纵向，他要随时保持和原本部职能部门的密切联系，以取得本部的指导和支持。

当重大设备部件损坏，现场不能修复时，他要及时以电报或电传与本部联系，由本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理和指导。

所长泽田与本部领导和各职能部门随时保持密切联系。

汇报工程项目进展情况和需要总部解决的问题。

工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。

比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派有关专业人员到现场。

当开挖高峰过后，到混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回，调往其他工程项目。

这样，横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵制高效的优势。

由此充分显示了科学组织施工，力求综合经济效益的先进理念。

四、严格、严谨的合同管理制度
合同是处理工程事务的最高准则。

招标承包制的核心是合同，合同文件经有关部门审查批准，按规定生效后，就成为处理工程施工中一切问题的唯一依据，必须严格执行。

上级主管部门、财政、银行等机关对工程的监督不得干扰合同执行（除非合同存在重大缺陷，必须加以修改外）。

我国工程建设管理当时还处在计划经济的体制的环境下，对市场管理手段和经济手段还比较陌生，我国各有关部门对工程建设偏重于事后监督的旧模式受到了较大的震动。

鲁布革工程第一次使用了国际性的合同管理制度，而我国施工管理人员对此项合同制管理体制是陌生的。

如当时产生巨大震动和影响的、著名的“轮胎索赔案”，由于我方施工的现场运输道路未达到合同约定质量等级要求，造成日方提出的轮胎索赔。

这些事件对我国工程管理人员来说都是前所未见、闻所未闻的，但是合同执行的结果让我们彻底改变了观念和看法。

从今天来看，改革开放以来建筑业的迅猛发展，“鲁布革经验”居功至伟、功不可没。

25年来，鲁布革管理模式和经验已在全国得到了普遍推广和应用，工程项目管理理论不断丰富和充实。

时至今日，鲁布革工程经验并没有过时，诸如“设计施工一体化”、“总包分包精细化管理”等等，还需要我们继续深入挖掘和延伸，以使我国建筑业能够更好地与国际接轨，在参与国际竞争中不断进取、发展和超越。