情境领导案例分析
情境领导力学习体会（三篇）
情境领导力学习体会情境领导力是指领导者能够根据不同的情境和环境，灵活地调整和运用自己的领导风格和技巧，以达到最佳的领导效果的能力。
在我个人的学习过程中，我深刻体会到了情境领导力的重要性和实践方法。
在这篇文章中，我将分享我对情境领导力的学习体会，并总结出一些实践方法。
首先，我学到了情境领导力的重要性。
在过去，我对领导力有一种误解，认为领导力是一种统一的能力，不随情境变化而变化。
然而，通过学习情境领导力，我意识到领导力实际上是一种因人而异的能力。
每个人都有不同的领导风格和技巧，而这些风格和技巧的适用性取决于情境和环境。
以前，我常常使用一种统一的领导风格来处理不同的情境，结果效果并不好。
通过学习情境领导力，我开始更加关注情境和环境的差异，以选择和运用适当的领导风格和技巧。
这使我能够更好地理解和满足团队成员的需求，提高团队的工作效能。
其次，我学到了情境领导力的实践方法。
在学习情境领导力的过程中，我学到了许多实际的领导技巧和策略，能够帮助我应对不同的情境。
例如，当我需要激发团队的创新和创造力时，我会运用包容和开放的领导风格，鼓励成员积极参与和贡献。
当我需要应对紧急情况和压力时，我会运用命令和控制的领导风格，迅速做出决策和行动。
当我需要解决团队内部冲突时，我会运用调解和协调的领导技巧，帮助成员达成共识和合作。
通过学习这些实践方法，我能够有效地应对各种情境，并有效地带领团队完成任务。
最后，通过学习情境领导力，我也改变了自己的思维方式和态度。
在过去，我常常以自我为中心，只关注自己的目标和利益。
然而，通过学习情境领导力，我意识到一个好的领导者应该以团队和组织的利益为重。
一个好的领导者应该能够看到全局和长远的发展，并能够整合各方利益，达到最大的效益。
这让我更加注重团队合作和协调，把个人的利益放在更大的整体中。
这种思维方式和态度的改变，不仅提升了我的领导能力，也提高了团队和组织的绩效。
总而言之，情境领导力是一种重要的能力，对于个人和组织的发展都有着积极的影响。
4领导(理论)
管理小故事：刘邦为何能取天下？
“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇 国家，抚百姓，给饷馈，吾不如萧何；连百万之众，战必 胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾 所以取天下者也。”。——刘邦
点评：
领导的本质不在于领导者自己有多能干，而在于他是 否能通过自己的影响力影响下属义无反顾地追随他朝着组 织的目标前进。《三国演义》中的刘备、《水浒》中的宋 江，还有《西游记》中的唐僧等等。文才武略都不如别人， 但却能成就一番事业。他们的本事就是领导才能。
传奇之三：成功挽救没落之舟
果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名 大规模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三 位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福 特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游 说他们相继离开福特公司。 吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员 。 采取了最大胆的决策——向政府求援，请求政府提 供15亿美元的贷款保证，并且成功获得。 到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市 场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比 1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，并提前7 年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司 终于战胜了死神。
（二）领导影响力的种类（综合使用效果好）
1、权力性影响力——强制性的，对下属有想迫性
（1）传统因素 （2）职位因素 （3）资历因素
2、非权力性影响力——自然影响力
（1）品格因素 （2）才能因素 （3）知识因素 （4）感情因素
2．领导的素质
思想（品德）素质：事业心、纪律性、理想抱负、言行抱负 知识素质： 能力素质：统驭能力 、创新能力、应变能力、社交能力 身体素质：生理素质、心理素质
“情境领导”培训心得体会(2篇)
“情境领导”培训心得体会在参加“情境领导”培训过程中，我深感受益匪浅。
这次培训以“情境领导”为主题，旨在提高我们的领导能力，培养我们在复杂情境下做出决策和行动的能力。
通过培训，我学到了许多与领导相关的理论知识，并且在实践中切实感受到了它们的实用性。
下面我将从三个方面总结我在培训中的心得体会。
首先，在培训中我学到了许多有关领导风格和技巧的知识。
我了解到，领导风格是指领导者在管理和指导员工时所表现出来的行为和态度。
不同的领导风格适用于不同的情境。
某些情境要求领导者采取命令型的风格，对下属进行明确的指导和控制；而在其他情境下，领导者应该采取参与型的风格，与团队成员进行合作和讨论。
培训中，我们还学习了一些领导技巧，比如有效的沟通、激励和冲突管理等。
这些知识和技巧对于提高领导能力非常重要，我会在实践中加以运用，不断提升自己的领导能力。
其次，在培训中，我学到了如何在复杂情境下做出决策。
在现实生活中，我们经常面临各种各样的复杂情境，需要在有限的时间和信息下做出准确的决策。
培训中，我们学习了SWOT分析、决策树、思维导图等决策工具，这些工具可以帮助我们系统性地分析问题和评估选项。
同时，我们还学习了一些决策原则，比如多角度思考、寻求反馈意见等。
这些理论和实践相结合的方法，使我们能够更加深入地理解和应用决策的过程，提高我们的决策能力。
最后，在培训中，我意识到情境领导需要具备一些重要的素质和能力。
首先，情境领导者应该具备很强的适应性和变革管理能力。
由于复杂情境的不确定性和多变性，领导者需要不断适应和应对变化。
其次，情境领导者应该具备很强的团队建设和人际关系管理能力。
在复杂情境下，领导者需要协调和调动团队成员的积极性和合作性，建立良好的工作关系。
最后，情境领导者应该具备很强的问题解决和创新能力。
只有通过不断地解决问题和寻找新的解决方案，才能在复杂情境中获得成功。
通过这次培训，我对“情境领导”这个主题有了更深入的了解，并且积累了许多相关的知识和经验。
教练式情境领导
主讲：许 辰
课程要求
敞 开思想，畅所欲言； 准时； 将所有的手机处于静音状态； 积极参与，相互学习 互动有趣
教练式情境领导
课程目标
了解未来领导所需的领导艺术 学习分辨员工发展的四个阶段 针对四种阶段的四种领导型 态 因人而异地运用四种领导形态
教练式情境领导
案例解析：
张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工 作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给 打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力 有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲 自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大 家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。
眼睛更向外
要画封闭的圆，这个圆是闭 环循环，既有PDCA，又有 报告和报告完毕的闭环
要画带缺口的圆，这个缺口 是能力进出的缺口，更是领 导人境界提升的缺口
既要有为、更要尤为！她是 既要有为、更要无为！她是
有中生优
无中生有
管理
• 注重做事 • 依靠控制 • 相信制度 • 注重方法 • 注重短期 • 少数优秀 • 侧重经验
请思考:刘江醒悟了什么事情? 为什么?
教练式情境领导
D2阶段的需求
－多交流 －多指导 －对任务的目的，结果的要求和标准要说明白 －对关键的难题要给予支持 －希望能够得到鼓励和认可
教练式情境领导
产生憧憬幻灭的原因
教练式情境领导
D3阶段的需求
－信任 －关注利益点 －随时沟通 －把握目标，标准和责任
领导
• 强调做人 • 培养信任 • 善用辅导 • 强调方向 • 强调长远 • 整体优秀 • 建立系统
2024年“情境领导”培训心得体会(五篇)
2024年“情境领导”培训心得体会首先，十分感谢分行人力资源部提供的这次培训机会。
作为一名基层的管理者，通过三天丰富、有效、紧张的体验式培训，使我对“管理七剑”、“业绩倍增七步法”“会议经营”等知识有了更深的理解，同时对照日常的工作、生活中出现的问题也有了以下更深的感悟。
团队精神。
团结一致，相互协作。
团队精神自始至终贯穿着整个培训活动。
所有人员分为八个支行，每个支行又有____至____名行员，每个支行有自己的行名和口号，以促使行员尽快融入新团队中，宣贯____荣誉感和自豪感。
所有的比赛及游戏，均需全体人员共同参与，成绩的考评也是以团体为单位进行的。
个人能力再强，不依靠其他队员的协助配合，很难完成培训老师要求的任务，即使勉强完成，在效率和质量上，也不可能与其他靠整体力量完成的团队相比。
如现场开晨会、孤岛求生、纸牌堆塔等一系列活动都要发挥团队的作用。
当今社会，各种事业取得成功，特别是银行的不断发展壮大，不靠团队的共同努力，是不可能取得今天的成就的，同样，缺乏团队意识的____成员，也将会越来越不适应新的机制和新的工作要求，而引至掉队直至脱离团队。
核心竞争：在实际工作中如何增强团队的核心竞争力，通过培训我们更加深刻地认识到：首先，整个团队必须确定一个合理的工作目标，在目标确定的前提下，制定出切实可行的工作计划，然后将任务进行分解，通过辅导、追踪、激励、评估、反馈一系列方法来促使目标的完成。
其次，整个团队必须有强大的凝聚力，单个成员对整个团队要有责任心和使命感，形成一个相互信任的核心，使每个成员都参与团队才能不断进取，取得成功。
再者，合理分配整个团队的资源，充分做到人适其职，物尽其用。
这一点我们在“孤岛求生”这个游戏里最能体会到，只有如此，整个团队才会保持高度的发展态势，从优秀走向卓越。
超越自我。
在此次活动中，我在深深体会团队协作精神在工作过程中重要性的同时也学会了突破自己心理的极限，可以说是一次非常难得的经历，通过“一分钟即兴演讲”从思路的整理，时间的掌握，内容的充实，互动的自如，到展现自己的与众不同，令人印象和深刻，感觉真不容易。
《情景领导力》
《情景领导力》《情境领导力》风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导哪种领导方式最有效？没有一种领导方式可以适用于所有情境！世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗•赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。
30多年来，情境领导○R风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM、微软等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。
提示：⏹这是一门领导艺术课程⏹这是一门执行力课程⏹这是一门管理技能提升课程⏹这是一门人际关系课程⏹这是一门最佳的沟通技巧课程⏹这是一门授权技巧课程⏹一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位专家团队历经四十年持续研发风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导一、关于情境领导○R情境领导○R模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。
1969年，保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。
时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。
1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership 商标。
时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。
情境领导力培训课件ppt
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
2024年领导力实战案例分析
01
02
03
04
自我认知阶段
领导者需要深入了解自己的价 值观、优点和不足，以及个人
情绪对领导行为的影响。
建立信任阶段
通过诚实、透明和一致的行动 ，与员工建立信任关系，为后
续的领导工作奠定基础。
激发共同愿景阶段
与员工共同制定并追求组织目 标，激发他们的归属感和使命
感。
培养他人阶段
关注员工的成长和发展，为他 们提供必要的支持和指导，帮 助他们实现个人和组织目标。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
06
2024年领导力实战案例四：某教育 行业创业者创新型领导实践
教育行业市场现状及创新机遇
市场规模持续增长
随着人口红利和消费升级 ，教育行业市场规模不断 扩大，为创业者提供了广 阔的空间。
多元化教育需求
家长和学生对于教育的需 求日益多元化，个性化、 素质教育等成为新的增长 点。
金融机构特点及团队协作挑战
金融机构特点
金融机构通常具有复杂的组织结构、严格的监管要求和快速 变化的市场环境，需要高级管理人员具备高度的专业素养和 卓越的领导能力。
团队协作挑战
在金融机构中，团队协作面临诸多挑战，如部门间沟通不畅 、资源分配不均、目标不一致等，这些问题可能导致团队协 作效率低下，影响整体业绩。
激励与认可
建立有效的激励机制，对团队成员的优秀表现给予及时认 可和奖励，激发团队成员的积极性和创造力。
组织氛围优化和团队绩效提升效果
组织氛围优化
通过团队协作型领导方法的应用，金融机构的组织氛围得到了显著改善，部门之间的沟通更加顺畅，员工之间的 信任感增强，形成了积极向上的企业文化。
pdp和情境领导力案例
pdp和情境领导力案例一、人格发展过程案例本案例主要关注Personality Development Process (PDP)，分析一位23岁的女性，她在经历了一系列成长、社会关系及情绪变化之后，发展出独特的人格。
该案例使用她的日记来分析这一发展过程，日记的叙事主要侧重于工作、家庭和朋友等方面。
从中可以看出，尽管她遭受来自家庭和社会的压力，但她十分坚韧，以意志坚强的态度迎接每一个新的挑战。
她的日记非常强烈地反映出她的自省能力及其努力追求自己崇高的目标的意志。
案列中可以看到，她也经历了压力、懒惰、焦虑、恐惧、节俭等情绪变化。
不过，她不断地反思自己的行为，用理性来进行情绪管理，这种理性思维方式促使她把注意力放到自身的发展上，从而形成了她独一无二的人格特质。
总之，根据这个案例我们可以看到，受情绪变化影响，一个人能够形成属于自己的独特人格。
尽管有时会遭受各种风险和限制，但是凭借思考和行动，一个人依然可以走向自我成长和独立性。
本案例主要关注情境领导力，分析一位24岁的男性，在不同的情境下，用不同的领导力风格和方式解决问题，实现自我价值的发挥。
该案例分析的两个例子，一是他在工作中的领导力，另一个是他在生活中的领导力。
首先，在工作中，他运用了多重领导力模式，充分发挥了各种资源，善于激励团队成员，充分组织和利用各种环境。
其次，在生活中，他利用自己的社会关系，在与朋友、家人的沟通中充分发挥不同的价值，以和蔼可亲的方式帮助他人解决问题，正确把握了人际关系中的每个角色，以此实现了自我价值的发挥。
从上面可以看到，一个人不同的情境下，所运用的领导力方式可能不一样，但都是在回应各种环境变化，获取最大利益的过程，表达情境领导力的最终目的是实现自我价值的发挥。
因此，在不同情境中，情境领导力是一种把握未来发展趋势、获取更大成功的重要手段。
情境领导法案例
情境领导模式案例一：微软公司在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。
微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。
多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向。
情境领导模式案例二：电脑维修公司在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。
公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。
然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。
王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。
为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负起有效地开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。
在组织技能模型中，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。
王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。
当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。
工商管理专业面试题目(3篇)
第1篇一、开场白与自我介绍1. 请简单介绍一下自己。
解答要点：- 简洁明了地介绍自己的姓名、年龄、毕业院校及专业。
- 突出个人优势，如领导力、团队合作能力等。
- 保持自信，展现良好的沟通能力。
2. 请谈谈您选择工商管理专业的初衷。
解答要点：- 结合个人兴趣、职业规划等阐述选择工商管理专业的理由。
- 表达对管理领域的热爱，以及对未来职业发展的期待。
二、基础知识与专业知识1. 请简述管理学的基本原理。
解答要点：- 介绍管理学的定义、作用和基本原理。
- 结合实际案例，说明管理原理在企业管理中的应用。
2. 请谈谈您对市场营销的理解。
解答要点：- 解释市场营销的概念、目标和策略。
- 结合自身经验，举例说明市场营销在企业发展中的作用。
3. 请简要介绍财务管理的基本内容。
解答要点：- 介绍财务管理的定义、目标和基本内容。
- 强调财务管理在企业运营中的重要性。
4. 请谈谈您对人力资源管理的基本认识。
解答要点：- 介绍人力资源管理的定义、目标和主要职能。
- 结合实际案例，说明人力资源管理在企业发展中的作用。
三、案例分析1. 某企业因管理不善导致业绩下滑，请分析原因并提出解决方案。
解答要点：- 分析企业存在的问题，如组织结构、人力资源管理、市场营销等。
- 提出针对性的解决方案，如优化组织结构、加强人力资源管理、创新市场营销策略等。
2. 某企业在市场竞争中处于劣势，请提出改进措施。
解答要点：- 分析企业存在的问题，如产品定位、品牌形象、市场策略等。
- 提出改进措施，如调整产品定位、提升品牌形象、优化市场策略等。
四、综合素质与能力1. 请谈谈您在团队合作中的角色和作用。
解答要点：- 结合自身经历，描述在团队合作中的角色和作用。
- 强调沟通能力、协调能力、解决问题的能力等。
2. 请谈谈您如何处理工作中的压力。
解答要点：- 介绍自己应对压力的方法，如时间管理、情绪调节等。
- 表达乐观积极的心态，以及对工作的热爱。
3. 请谈谈您对未来职业发展的规划。
业务部情境领导力培训实践报告(二)
业务部情境领导力培训实践报告(二)业务部情境领导力培训实践报告前言在业务部情境领导力培训的实践过程中，我们通过采用一系列培训策略和方法，致力于提升业务部员工的领导能力和应变能力。
本报告将对培训实践的主要内容和效果进行总结和归纳。
培训目标1.提高业务部员工的领导能力2.培养业务部员工的沟通和协作能力3.提升业务部员工在各种情境下的应变能力4.加强业务部员工的决策能力和问题解决能力培训内容及方法•培训课程一：情境领导力理论概述–情境领导力定义及原理介绍–情境领导力与传统领导力的对比–情境领导力在业务部的应用案例讲解•培训课程二：沟通和协作技巧培养–高效沟通的基本原则和技巧分享–团队协作的重要性和建设性的团队合作方法–沟通和协作在情境领导力中的应用案例分析•培训课程三：情境应变能力训练–面对变化和挑战的情境应对策略讲解–情境应变案例分析和小组练习–情境应变能力在实际工作中的应用指导•培训课程四：决策和问题解决能力培养–决策和问题解决的基本原理介绍–结构化决策和问题解决方法的实践演练–情境领导力中的决策和问题解决案例分析培训效果评估通过培训课程的学习和实践训练，我们对业务部员工的领导能力和应变能力进行了全面的提升。
通过以下指标评估，我们对培训效果进行评估：1.参训员工对培训内容的理解和掌握情况2.参训员工在实际工作中应用课程知识的情况3.参训员工在情境领导力方面的改善和成长情况4.参训员工在团队协作和问题解决能力方面的提升情况培训总结通过培训实践，我们发现情境领导力对于业务部员工的发展至关重要。
培训内容的全面性和实践性使得参训员工有效地提升了领导能力和应变能力。
在未来的工作中，我们将进一步巩固和应用培训所学，努力实现更大的成果。
参考资料•[1] 情境领导力理论与实践，张三，XX出版社，2020年•[2] 情境领导力与团队协作，李四，XX期刊，2019年。
案例：做好情境领导
案例：做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(Paul Hersey)出版了《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（Situational Leadership）培训课程。
情境领导理论
情境领导理论案例分析做好情境领导全同在某大型家电产品公司工作前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人” 但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化一部分人有能力而且积极地完成工作而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型王强和吴力。
王强已经工作四年是个靠得住的人平时关心顾客工作有效率。
全同与王强处得很好而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人他几乎没有完成过规定标准75的工作量。
全同经常找吴力谈话明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后全同决定对每个人要更加友善和坦诚尤其是对吴力和其它表现差的人他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力还有其他人会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后全同坐在自己的办公室里心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的不仅吴力的绩效没有提高而且其他雇员包括王强在内的工作业绩与以前相比都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻全同的老板正不断的向他施加压力要求他马上进行改进。
全同想知道到底哪里出了问题呢情境领导的来由 1969年美国组织行为学家保罗赫塞博士PaulHersey出版了《管理与组织行为》ManagementandOrganizationalBehavior并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段才能高效达成目标这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年保罗赫塞创立了美国领导力研究中心推出情境领导SituationalLeadeDship培训课程。
领导力之情境领导力
情景领导力一.课程背景情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。
有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。
情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。
诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。
情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。
就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。
情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。
本课程通过教师讲解、案例分析、小组讨论、互动等的授课方式，给学员带来全新的认识和思考角度，使情境领导的学习充满乐趣。
整个课程主要是让大家从理解基本的情景领导力理论，到深刻领悟情境领导理论在管理实践中的意义和如何实操，快速提升管理者的管理能力，达到提升员工和团队以及组织绩效的目的。
二.课程特点授课形式：理论讲解+运用分析+小组讨论+互动答疑注重理论知识理解、突出案例分析与小组讨论，其中理论讲解50%，案例分析30%，小组讨论15%，互动答疑5%。
三.课程收益•增进和强化领导技能•学会准确判断他人的能力和职责•帮助我们选择正确的领导风格•有效运用影响他人的各种方式•增加下属对我们的满意度•提高自己和团队的整体绩效四.课程模式1.中文教学、面授2.运用分析3.分组互动4.课堂练习、互动式答疑五.受众对象1.企业的中、高级管理人员2.管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员3.希望提升自身职业能力的人员六.时间安排系统学习2天（12小时）七.课程过程中的案例分析八.课程内容情景领导力第一讲：情境领导力对管理的要求1、新经济时代的情景领导力2、企业发展的对领导的不同要求3、企业组织团队所面临的情境问题4、管理与领导力第二讲领导力是如何产生的？1、什么是领导有方？管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？正确处理上下级的关系是成功领导的关建•什么是影响力？•什么是领导力？2、满足下属的心理需求因人制宜，还要因事制宜，管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？提高影响力是主管成长的正确途径。
《情境领导力》课件
《情境领导力》PPT课件
什么是情境领导统领导力的区别与联系
情境领导力的要素
• 自我认知：了解自己的优势和盲点 • 对他人和环境的认知：理解团队成员和外部环境 • 沟通技巧：有效传达信息和倾听反馈 • 适应性：灵活应对变化和不确定性
情境领导力的核心技能
• 创造性思维：发展新的观点和解决方案 • 解决问题的能力：有效分析和解决复杂问题 • 多领域知识的运用：跨学科知识的整合和应用 • 团队合作：协调合作以实现共同目标
情境领导力在实践中的应用
• 具体案例分析：成功领导者的情境领导力实践 • 如何培养情境领导力：提升自身技能和经验的方法
结论
• 情境领导力的重要性：对组织和个人的长远影响 • 未来的趋势与挑战：适应快速变化的环境
情境领导培训课程课后复习：情境领导原理与情境领导案例
情境领导培训课程课后复习：情境领导原理与情境领导案例-1情境领导是美国保罗·赫塞博士于20世纪60年代提出，经美国领导力研究中心集体研究之后推出，至今超过了50年，长盛不衰，特别是自2005年起向世界各国推广之后，推向颠峰，深得无数领导者仁人志士的垂青，培养了一批又一批卓越的领导者。
在美国，情境领导是GE、IBM、苹果电脑、微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程。
特别在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，没有专修过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。
微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。
多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向，最重要的是能够得到领导的用心栽培。
这就是情境领导的巨大作用所在。
情境领导为我们科学而精准地将领导行为、领导风格与下属准备度有机地匹配起来，帮助领导进行有效管理和领导员工，让员工得到最适合自己的差异化领导方式。
情境领导在员工方面，重点在研究员工的能力与意愿，从而确定员工的准备度状况；在领导方面，重点研究工作行为与关系行为，确定领导的管理风格；在匹配方面，将不同的领导行为与风格精准地匹配给不同的准备度员工。
这套科学领导力的方法能给我们带来很多启示，如果运用，不仅能产生良好的团队建设效果，还是提升士气、产出业绩的手段，更是帮助领导将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的一支宝剑。
一、两把尺子——能力与意愿领导给员工布置工作任务与目标，员工能不能达成结果，关键要看员工的“会不会做”、“愿不愿做”，前者就是能力，后者就是意愿。
能力与意愿由什么因素组成呢？可以从如下“衡量下属准备度的两把尺子”图中找出准确的答案。
情境领导(PPT54页)
D2阶段
• 工作动机和自信心呈降低趋势 • 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣
比预期的低 • 对工作的投入的意愿降低
D3阶段
• 具备较强的工作能力，能在熟悉的工作 范围内有效完成任务
• 遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工 作之信心
• 工作意愿时高时低
D4阶段
• 在工作上已能独挡一面，有强烈的工 作动机和自信来独立完成工作
2 你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了 事。 A 让他们共同参与目标的重新界定。 B 重新界定工作任务，并细心地督导。 C 避免施加压力，造成麻烦。 D 采用他们的建议，但留心新的目标是否达成。
3 你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并 保持和谐；面对你布置的新任务他们显得有些信心不足。 A 以明确的态度来指导他们工作。 B 让他们参与决策，并刺激他们作出一些贡献。 C 和他们讨论过去的表现，并要求他们按新程序工作。 D 顺其自然。
一般员工四个发展阶段的意愿能力变化
能力
低
意愿
高
一些
较高
高
降低 波动
高
D1
D2
D3
D4
能
力
意愿波动
能力较强
D3
D4
意愿高 能力高
D2
意愿减弱 能力一些
意愿高 能力低
D1
意愿
D1阶段
• 大多数人面临新工作时都表现得非常 热心，且渴望学习
• 工作动机和愿望高，面对新工作时的 兴奋（初生牛犊不怕虎）
• 自信心过强，甚至言过其实 • 工作技能需磨合及提高
展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈 • 解释决策的理由并征求下属的建议 • 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成 • 告诉员工所谓良好工作表现的标准，以及如何与员工一起追踪
情境领导力培训
培训过程评估
实时反馈
在培训过程中，通过问卷调查 、小组讨论等方式收集参与者 的反馈，以了解培训的内容、
方式是否有效。
观察与记录
观察并记录参与者在培训中的 表现和反应，以及他们对培训
内容的掌握程度。
调整与改进
根据收集到的反馈和观察结果 ，及时调整培训的内容和方式
，以提高培训效果。
培训效果评估方法
考试成绩
情境领导力培训
2023-11-04
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力模型 • 情境领导力培训方法 • 情境领导力培训效果评估 • 情境领导力培训实践建议 • 情境领导力案例分享
01
情境领导力概述
定义与特点
定义
情境领导力是一种根据特定情境采取不同领导风格的能力。 它强调领导者应适应团队成员的需求、能力和工作风格，以 实现最佳的团队绩效。
识别员工在各阶段的表现和挑战。 提供支持和资源，帮助员工克服发展阶段的
障碍。
了解员工发展阶段的特征和需求。 根据员工发展阶段制定个性化的培养计划。
情境模拟与案例分析
设计模拟场景，模拟实际领导过程，培养应对能 力。
参与角色扮演，体验不同领导力风格的实践应用 。
分析经典案例，学习成功和失败的经验教训。
升团队绩效等。
定制课程大纲
02
根据企业特点和员工需求，设计具有针对性的课程大纲，包括
领导力理论、实践技巧、案例分析等内容。
注重实践与互动
03
培训中要注重实践与互动，让员工在模拟情境中体验和运用领
导力技能，提高学习效果。
定期进行自我评估与反馈
1 2
建立评估标准
制定领导力评估标准，包括自我认知、团队管 理、决策能力等方面，为员工提供清晰的自我 评估依据。
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情境领导案例分析－R1
作者:余波日期:2006-12-07
字体大小: 小中大案例说明：
团队中有一位女士，三十多岁，未婚，上海女人，接受的是西式教育，聋哑人（平时沟通主要通过MSN 或者手写），为我们团队中的产品总监，负责产品的策划和设计，本能优点和缺点都非常的明显，优点是独特的产品策划视角，和对UI的专业把握。
缺点是一向是强势沟通，觉得除了她所有人都是小屁孩，都很嫩，确实从年龄上来讲，她是团队中最年长的。
她几乎把与她在工作上有沟通合作关系的人全部否定了一遍，这其中也包括我，甚至包括我们的投资人。
现在形成的情况是，所有与她有工作关系的人，与她的沟通关系都不太顺畅了。
导致在工作职能上，她的部分职能被架空，更让我头疼的是，我一直没有办法找到一个有效的沟通方式，对她的沟通方式产生积极的影响。
别人对她的感觉是“刻薄”，她自己的认识是“犀利”。
还有一个情况，我无法直接对她行使职位权利，这其中有历史的原因。
我和她一开始是平级，就是我做技术总监的时候，与她是合作关系。
后来老板让我做项目总监，她成了我下属，但实际工作主要还是由她自行安排或者由老板那边督导。
专家观点：
从领导力角度看，她属于R１，建议利用职位权力，通过高的指导行为，让她明白沟通的重要性和沟通的方法，不用解释太多的原因或太多的对她很照顾，否则达不到效果，因为要考虑PERFORMANCE。
你若按照太多的理解她和同情她，她相反觉得你是不尊重她，针对这件事情，她主要是不知道沟通，担心人家看不起她，因为沟通有缺陷。
千万要记住不要太高的关系行为，但是不能简单降关系行为，要先增加工作行为再降，不能一下子降，否则她无法适应。
沟通的方法如下：
第一，按照S1风格，
第二，描述他的沟通现状，并说明这个表现给团队和工作带来的后果，你要考虑举例谈到他的沟通的现状和造成的结果，这样才不至于让误解为针对人，而是针对PERFORMANCE
第三，说明找她谈话的目的就是谈沟通问题（FOCUSE），
第四，可以谈到她专业能力但说明若她的沟通不提高的话不适应这工作。
第五，进行指导，给他沟通的教练，
第六，谈完话后一段时间近距离辅导，
第七，若有表现好的沟通方式，可以给予鼓励
解决绩效问题的经典指导方法：
l以人们目前准备度的状态而非在绩效问题之前的状态为参照来对待他们。
l问题一产生就要立即干涉，等待可能会造成额外的下滑并且使干涉变得更加困难。
l合适地运用感情来引起大家的注意，让追随者知道你关注着他们。
没有叫喊和发怒也能够规范和指导下属的行动。
l强调绩效问题，不要针对个人。
人们能够意识到他们的工作需要改进。
如果你对他们的个人进行评价，他们可能会认为你在进行人身攻击。
l明确你的评论和建议，使追随者确切地知道问题是什么。
如果你不明确，追随者可能误解你，他的绩效可能继续下滑。
l私下进行这样的干预，使得追随者不会因为当众批评而感到受侮辱。
这样的私下干预也更可能成功的。
l在和追随者谈话之前，首先检查自己。
确信这是一次仅以改进绩效为目的的专业的引导性质的谈话。
强制
给予无绩效的下属负面的下场能导至顺服，因为下属都害怕被处罚，谴责，或被安排做自己不愿意做的工作
建立基于：
–让低绩效者负责任地工作
–强迫无绩效者产生结果
–做出追随者不想要的，但是是同他的绩效相匹配的行为
对谁最有效:
–对任务不清或没有承诺的人
–抵制的人
–妨碍安全
对谁无效果:
–高绩效者
–以前拥有许多经验和技能的人
–不怕处罚的人
如何开发:
–行动前寻求支持
–避免雷声大雨点小的威胁
–运用损害工作环境的不恰当的行为
–职业化的处理方法
妨碍行为：
–没有后续行为
–从不实施纪律惩罚; 仅仅是“威胁”
–不公正的使用
–用得过火 - 惩罚不适应情境
–针对人而不是事
对真相缺乏了解或信息不足就冒昧实施
同行建议：1、不要指望她太多的转变，你也要首先调整你自己的心态，不能闹心。
2、保持一定的距离，用职业化的处理方法。
仅仅是工作上的程序化的处理。
3、适当疏远和鄙视他一阵，也许反而好了。
（这是听天由命的招）
专家声音：
我不主张疏远
第一，增长其势头，第二影响团队业绩，第三其他人反映了说明人家希望领导介入
我想有个词语要想想“MARKET YOUR POWER”，即使你不用那职位权力也要让别人明白你是有那权力的，很多MBA毕业后由于不明白自己政治的事情最后失败的。
行动领导力，
ACTION CENTERED LEADERSHIP ，做领导就是要平衡个人需求，团队需求和任务需求。