北京大学国际医院运行发展机制
北大国际医院或年内开业
北大国际医院或年内开业民资办医院玻璃门待破•正文•我来说两句(10人参与)2012年06月16日11:32来源：21世纪网-《21世纪经济报道》作者：刘涌•打印•字号大|中|小十三年过去了。
位于北京昌平区中关村生命科学园地区的北大国际医院工地上，终于出现了红条幅，上书：庆祝主体楼封顶。
北大国际医院筹建方面一位人士透露，顺利的话，今年年底医院就能开业。
作为社会办医的样本，北大国际医院在北京蹒跚起步13年，终于要迎相关公司股票走势•中关村5.55+0.000.00%•西南合成5.94-0.11-1.82%来开门办医的一天。
“准生证”来之不易2003年1月，北大国际医院投资管理有限公司成立，方正集团、北大资源各占30%的股份，北京大学占40%的股份，全面运作这家医院的筹备工作。
包括王德炳、陈章良、韩启德、张维迎等，都先后执掌这家公司。
2003年6月，王杉上任，成为第五任董事长。
当时的王杉还是北京大学人民医院副院长，并兼任北大医学部主任助理。
王杉认为，按照当时国内8-11%的税率，办营利性医院几乎不具有可能性，而且刚刚参加过的一期国际院长培训班也让王杉看到，社会办的非营利医疗机构在当时就已经成为一种国际趋势。
2003年9月，北京市卫生局做出了同意建立北大国际医院的批复。
医院定性为“非营利综合医疗机构”，投资总额285035万元，地址为中关村生命科学园二期内。
拿到卫生局的批复，王杉对医院的前景已颇为乐观，加上当时融资问题尚未显现，一座国际性医院似乎就在眼前。
不过，在获得北京市发改委批准立项之前，王杉还需要继续奔波两年去盖上40多个图章。
“实际上，北大国际医院是得到了北京市各部门的支持的，但这事儿难在哪儿呢？当时没有政策依据。
”王杉说。
获得北京市卫生局批复后，北大和协和一起给北京市发改委打报告请求立项。
北京市发改委非常清楚这两个项目的重要性，但对自己无权做出批准也显得有些无奈：北大和协和的归属关系隶属中央；而且市发改委审批医院项目的权限一般在5亿以下。
医院管理案例剖析——医院节能的基础---绿色医院建设(上)
对设计单位设计管理
预 控：设计任务书、设计单 位必选、 设计班子必选
过程控制：过程跟踪、过程评审、过程改进
结果控制：图纸审核、问题整改、结果确认
北京大学国际医院 PEKING UNIVERSITY INTERNATIONAL HOSPITAL
设计是绿色医院建设的基础
观点：绿建从设计抓起
虽然不是设计规范
是评价标准（用于结果评价）
对设计有指导作用
评价设计成果（设计评星）
设计图纸是施工的依据 设计是否达标决定建设结果
建设结果决定运行效果 运行效果检验设计施工运行
北京大学国际医院 PEKING UNIVERSITY INTERNATIONAL HOSPITAL
3.1 环境保护-扬尘控制
施工现场出口设置 洗车槽，及时清洗 车辆上的泥土，防
止泥土外带
东门设置自动洗车 轮机，水源为储存
的非传统水
负责绿色科技施工具体相关工作，负责绿 色施工监督和整改工作
绿色施工总体管理
绿色施工管理小组
1.2 绿色施工管理体系
绿色施工组长 曹艳军
环境保护负责人 朱 丘克
节材负责人 马磊
节水负责人 刘凯峰
节能负责人 宋志国
施工管理 杨亮
节地负责人 王震
职业健康安全潘建 文
结构施工队伍吕金 龙
二次结构施工队伍张守磊 机电施工队伍苗 壮 幕墙施工队伍严 蒙
案例剖析——北京大学国际医院绿色医院建设实践
北京大学国际医院 PEKING UNIVERSITY INTERNATIONAL HOSPITAL
目录CONTENT
北大国际医院集团医改战略探索
北大国际医院集团医改战略探索一、医疗卫生产业发展的历史性机遇我国医疗卫生产业目前面临情况，一方面是庞大的医疗消费市场正在形成，并迅速增长；另一方面是医疗建设资金缺乏，单一政府投资不仅难以满足群众基本卫生需求，更难以提供多元化的医疗卫生服务，满足不同群体的特殊与特色医疗服务需求。
逐步开放的医疗卫生行业，对于拥有先进医疗技术、雄厚产业资本与丰富管理经验的社会机构具有强大吸引力。
1.医疗卫生需求增长迅速09年我国卫生总费用达1.6万亿元，人均卫生费用约1,200元，卫生总费用占GDP比重为5%左右。
而2007年世界平均的医疗卫生费用人均已达800美元，占GDP的比率为9.7%，我们离世界平均水平存在距离，与发达国家相比，更显薄弱。
2.产业投资缺口巨大近年来医疗机构规模不断扩大，2009年我国医疗机构的床位总量达到442万张，比上年增长9.34%；病床的使用率也保持逐年提高，2009年达到77.7%，比上年增加3.1%；2009年医疗机构的诊疗人次达35亿次，比上年上涨11.1%。
通过这一组数据可以看出，公众医疗需求的增速超过了医疗资源的增速，医疗机构处于较高负荷的运转中。
随着国民经济的快速发展以及居民生活水平的提高；新医改后医疗保障覆盖增加和保障水平提升，居民支付能力增强，医疗需求得到释放。
未来我国医疗卫生需求存在巨大增长空间，需要更多医疗卫生投资来满足广大人民群众就医需求。
3.公立医院主导的产业布局难以满足多元化的医疗卫生需求随着社会经济水平的不断提高，就医人群需求也在进一步分化。
心脑血管病、糖尿病、肠胃病等慢性疾病发病率持续上升；居民医疗消费习惯逐步改变，主动医疗、保健医疗、美容医疗等需求增加。
今年前有北京张悟本中医、后有重庆李一道长两个热点人物，我们不论他们的是是非非，但我们可以从这两个人的相关事件中看到民众健康管理意识的觉醒，看到民众对医疗的需求，显然，还有着巨大的医疗和健康管理需求在现有的由公立医疗机构主导的产业格局下得不到满足。
北大国际医院：社会资本办医的风向标
北大国际医院：社会资本办医的风向标
陈天伦
【期刊名称】《医院领导决策参考》
【年(卷),期】2015(000)020
【摘要】前有方正集团雄厚的资金投入，背靠北京大学医学部丰富的医疗资源，北京大学国际医院（以下简称“北大国际医院”）自诞生之日起便注定是含着金钥匙出生的天之骄子。
自2002年筹建至2014年12月正式营业，在这12年里，北大国际医院历经国家在社会资本办医方面的政策变迁，成为这段不平凡时期的缩影。
无论就其不同凡响的出身、首屈一指的规模，还是独树一帜的运营模式，北大国际医院都将成为非公医疗机构的一面旗帜，社会资本办医道路上的风向标。
【总页数】5页(P13-17)
【作者】陈天伦
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】R197.3
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1.社会资本办医下民营医院财务关注领域研究——以某民营医院K首发上市为例
2.北大国际医院筹建背后：社会资本办医的曲折经历
3.在社会资本办医影响下妇产专科医院面对的机遇与挑战
4.新形势下社会资本办医领域廉洁风险防控体系建设及机制优化
——以北京大学国际医院为例5.浅析公立医院与社会资本合作办医的资产管理
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北大国际医院后勤管理体系搭建
北大国际医院后勤管理体系搭建
李立荣
【期刊名称】《城市开发（物业管理）》
【年(卷),期】2018(000)005
【摘要】北大国际医院作为一所民营医院,在医院后勤管理实现完全社会化。
北大国际医院以信息化支撑的'大后勤'管理模式,医院后勤采用了美国的一个设施设备管理系统,能帮助实现医院后勤管理信息化:一是实现空间管理,二是做资产管理,三是运维管理。
在后勤管理中,北大国际医院推行网格化管理,将医院分成多个作业区,根据每个作业区的人流量、业务量测算该作业区的服务岗位需求,并对其编岗,然后再招标,这样公司的工作强度才有一个比较合适的评估和管理。
【总页数】1页(P74)
【作者】李立荣
【作者单位】北大国际医院
【正文语种】中文
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陈仲强:使命所至
陈仲强：使命所至吴佳男【期刊名称】《中国医院院长》【年(卷),期】2017(000)019【总页数】2页(P40-41)【作者】吴佳男【作者单位】【正文语种】中文肩负使命，锐意创新。
正式运行两年后，在陈仲强的带领下，北京大学国际医院向各界交出了一份相当完美的答卷。
当“北京大学”“国际”“社会资本”以及“医院”几个词汇碰撞到一起时，将激起什么样的火花？“建设国际一流医院，领跑医疗体制改革”。
在这一高标准定位和办院方针之下，多年筹备后，于2014年12月5日正式运行的北京大学国际医院（以下简称“国际医院”）已交出阶段性答卷：创新学科建设模式、一站式全程辅助医疗服务模式、人才联动模式和精细化管理等逐渐成为发展亮点，吸引了越来越多的目光。
“国际医院的管理模式，不再是传统的‘革命加拼命’，已进化为有理念、有模式、有工具的新型管理模式。
”两年间，国际医院院长陈仲强的战略规划能力、执行力及管理能力得到了业界的广泛认可。
走进国际医院正门，穿过微缩版的“北京大学”西门和“博雅塔”，视野顿开：占地297亩的院区内，传统园林式的旖旎风光与多幢现代建筑交相辉映，舒爽宜人；门诊大厅气势恢宏，秩序井然，全无传统三级医院拥堵繁杂之象。
众所周知，国际医院由北京大学医学部和方正集团合作，投入重资兴建，为亚洲最大单体医疗群落，规划之初便秉持“社会办医”性质，起点颇高。
高起点之下是更高的使命。
采访过程中，陈仲强多次提及“使命”一词。
“在健康中国战略下，社会办医将扮演越来越重要的角色，下好国际医院这盘棋，是我们的责任和使命。
”北京大学医学部和方正集团给予了陈仲强充分的信任。
但在2015年上任伊始，因缺少成熟模式借鉴，打造适合医院的管理及运营模式，找到破题的突破口，是陈仲强面临的巨大挑战。
陈仲强找到的第一个突破口，是创建新型的诊疗服务模式。
在北京大学第三医院和北京大学首钢医院做院长多年，陈仲强曾摸索出“降低平均住院日”等诸多行之有效的改革举措。
医院运营管理案例-北大国际医院-利用精益管理提升患者体验
×
等候时间长 走路多
×
中药配送时间长
12
一站式全程辅助医疗服务模式的提出
挂号难
排队长
走路多
流程繁
一站解决 全程辅助 人文关怀
提升 提升患者 患者价值 价值
无指引
欠人文
13
一站式——消除浪费，让价值流动
患者不动，信息动！
线上线下多渠道全预约 多种线上自助缴费渠道 自助机直接医保结算 诊区自助机取号 线上实时查看排队进度 诊区集中预约检查 线上实时查报告
不能及时完成检查治疗的患者过多 8. 智力浪费：没有充分授权并利用员工的智慧
•问题解决 • 4M1E •连续问5 次为什么 • 防呆法 • 5W1H • PDCA
6
精益医疗的五个基本原则
从患者角度定义流程 从患者需求开始，到 患者需求被满足，作为一个就诊流程 精益是一个方法
识别流程中的浪费 观察整个流程，患者愿意付 钱的是价值，患者不愿付钱的是浪费，浪费又分 为必须的浪费和不必要的浪费
• 平准化 • 准时生产(JIT) 拉动 节拍时间 单件流 • 自动化
精益是一组工具
效益工具 质量工具 通用原则
• 精益改善行动 • Action Workout • 5S/可视化管理 • FIFO • 排程与预约 • 看板管理 •全员预防性维护管理 •价值流分析 •…暴露浪费…采取行动
7. 过度库存：药品/设备/家具库存量过大
利用精益管理提升患者体验
——构建“一站式全程辅助医疗服务模式”
01
CONTENTS
精益管理概述
精益管理的起源以及精益医疗的兴起
目录
02
项目实施
一站式全程辅助医疗服务模式具体实施过程
北京大学国际医院盛大开业
北京大学国际医院盛大开业
刘华
【期刊名称】《中国数字医学》
【年(卷),期】2015(10)1
【摘要】12月5日，北京大学国际医院盛大开业座落在北京市昌平区中关村生命科学园。
以“建设国际一流医院，领跑医疗体制改革”为使命，北大国际医院由北京大学和方正集团共同投资兴建，医疗信息化系统按照HIMSS（美国医疗卫生信息与管理系统协会）7级标准，由方正信产集团负责承建。
【总页数】1页(P69-69)
【关键词】北大国际医院;北京大学;开业;医疗信息化系统;医疗体制改革;医疗卫生信息;生命科学;方正集团
【作者】刘华
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】R197.3
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北京大学国际医院运行发展机制
学科建设
n 学科组建模式：自建、共建、医生团队三种形式；
自建学科
全职学科带头人 全职医师团队 高起点发展
自建学科 21个
共建学科
北医系统支持 现职主任领衔 科室共建模式
共建学科 41个
引入学科
北京市特色学科 团队整体引入 增强整体实力
其他模式 3个
多种途径打造一流的医疗核心团队
学科建设
学科划分
特色学科
医院的建成与投入使用是这一机制的重要成果
2002
• 2002年3月北京大学向北京市 呈交“北京大学关于启动北大 国际医院建设的请示”
• 2002年7月28日，北京市委书 记贾庆林批复同意建设北大国 际医院
• 2002年8月，北京大学同意设 立北大国际医院投资管理公司
2004 12月，获卫生部《对北 大国际医院项目意见的 复函》
2007 3月，北大国际医 院奠基
2011 6月，医院主体结 构封顶
2013 12月、肿瘤科研楼完
成竣工验收 9月，正式更名为“北
京大学国际医院”
立项审批
论证和规划
工程建设和开业
2003 • 1月，成立北大国际医
院投资管理有限公司
• 1月，中关村国际生命 医疗园正式命名
2005 4月，获市发改《关于北 大国际医院项目核准的批 复》
按照北大各临床学院的标准和要求建设北京大学国际医院
发展目标
医教研及医院管理纳入医学部管理轨道
发展战略
北京、医学部、方正集团高层组成的理事会结构，为医院长久 发展提供了重要的组织保证
医院属性
北京大学
北京大学医学部
北京大学第一医院
北京大学人民医院
北京大学国际医院
北大国际医院工作制度
北大国际医院工作制度一、总则第一条北大国际医院（以下简称“医院”）是一所集医疗、教学、科研、预防、康复为一体的国际化综合性医院，遵循“仁爱、敬业、精医、创新”的院训，秉承“患者至上、员工为本、质量第一、服务第一”的宗旨，致力于为广大患者提供高品质的医疗服务。
第二条为了规范医院管理，提高医疗服务质量，保障患者和员工的权益，依据国家相关法律法规，制定本工作制度。
第三条本工作制度适用于医院的全体员工、患者及就诊人员。
二、组织架构第四条医院实行董事会领导下的院长负责制，设董事会、监事会、院长、副院长、各职能部门及临床科室。
第五条董事会负责医院的决策、监督和资产管理；监事会对董事会及管理层进行监督；院长负责医院日常管理工作；副院长协助院长开展工作；职能部门和临床科室负责 respective 的工作。
三、员工管理第六条医院招聘员工遵循公开、公平、公正、竞争的原则，注重人才选拔的质量和效益。
第七条员工需具备相应的学历、专业技能和职业道德，参加岗前培训并合格后方可上岗。
第八条医院建立健全员工绩效考核制度，按照工作质量、服务态度、团队协作等方面对员工进行定期考核。
第九条医院关心员工成长，提供完善的职业培训和晋升通道，鼓励员工参加各类学术交流和专业培训。
第十条医院为员工提供具有竞争力的薪酬福利，缴纳社会保险和公积金，关注员工身心健康。
四、医疗服务第十一条医院按照国际化标准设置临床科室，提供多学科综合诊疗服务。
第十二条医院建立健全诊疗规范，严格执行医疗核心制度，确保医疗安全。
第十三条医院加强医疗质量管理，持续改进医疗服务，提高患者满意度。
第十四条医院发展远程医疗服务，利用信息化手段提高医疗服务可及性和便捷性。
第十五条医院积极参与公共卫生事业，开展健康教育和预防保健工作。
五、科研教学第十六条医院重视科研工作，设立科研基金，鼓励医务人员开展科研攻关。
第十七条医院加强国际合作与交流，引进国际先进医疗技术和管理经验。
第十八条医院作为教学基地，与国内外医学院校合作，培养医学人才。
北大国际医院-“多元化功能”建设实践
北大国际医院:“多元化功能”建设实践可能是出身“名门”，也可能是规模和资金庞大，北大国际医院的建设一直备受关注。
经过近两年多的建设，现在已拔地而起。
9年的前期规划，中外专业机构联合设计，模块化的灵活空间设置，基于IP 设计的信息系统，多角度多方式的空间预留……关于北大国际医院的建设，似乎有太多值得叙述的地方，它不仅致力于建设绿色医院，更注重建设数字化医院和人性化医院，所有的点点滴滴，如同一曲高亢的建设进行曲，谱写着北大国际医院的建设撷华。
所有这些的背后，无不体现出“多元化功能”的建设重点。
这所由北京大学和方正集团投资新建，地处中关村国际生命医疗园，规划占地面积297亩，总建筑面积44万平方米，总投资45亿元，设置床位达1800张的医院，其建设特色有哪些呢？具体“多元化功能”表现在哪里呢？近期，项目筹备与建设组工程技术管理部总经理李立荣和医疗管理部总经理路阳接受了本刊记者的专访。
抓调研论证，9年规划夯实医院基础“北大国际医院建设的最大特点是一次性规划、一次性建设，完全新建的医院建筑，受到的制约相对少得多。
所以，无论是规划还是建设，都尽量一步到位。
” 李立荣坦言道，“我们医院的建设做了9年的规划，王杉院长曾开玩笑说这个项目如同孕育婴儿，9月怀胎，10月分娩一样，非常不易。
”项目从2002年筹备起就已经开始做规划，有别于其他新建项目的是，它不仅围绕学科规划和建设开展了多轮专家调研论证，还专门邀请了美国JCI评审专家、美国NA VIGANT医疗流程专家、新加坡保健集团医院管理专家进行咨询。
参与调研论证的专家总计4000多人次，最终确立了总体规划方案，包括5大部分：门诊、医技、住院楼组成的综合楼，独立的感染楼，科研肿瘤楼，国际会议中心以及12万平方米的倒班宿舍和行政楼。
根据规划，北大国际医院在学科设置上遵循“大专科，大综合”的原则，共设有36个医疗中心，49个临床学科。
路阳说：“大专科是个动态的概念，即基于自身资源状况、结合市场需求和学科发展趋势，初步规划8个大专科，如心血管中心、肿瘤血液中心、眼科中心、妇儿中心、神经中心等。
北大国际医院管理制度
北大国际医院管理制度第一章总则第一条为规范和完善医院的管理，加强医院内部各项制度的建立和完善，保障医院的正常运行和医疗质量，根据《医院管理条例》、《临床技术规范》等相关法规，结合北大国际医院的实际情况，制定本管理制度。
第二条医院管理制度适用于医院内所有员工和部门，是医院管理规范的基础。
第三条医院管理制度包括医院管理的基本原则、医院组织架构、岗位设置、管理流程、人事管理、财务管理、医疗质量管理、信息管理等内容。
第四条医院领导是医院管理的核心，要求医院领导同志要带头遵守医院管理制度，严格执行各项规章制度，全面提高医院管理水平。
第五条医院各部门应结合自身实际情况，根据医院管理制度制定相应的管理细则，并进一步推广和实施。
第六条医院管理制度的修订应当按照规定的程序，经过医院领导班子讨论通过，并报医院监事会审核备案后方能执行。
第七条医院管理制度的解释权归医院领导班子，各级领导干部要切实贯彻落实医院管理制度，建立健全医院管理，推动医院整体工作水平的提高。
第二章医院管理的基本原则第八条医院管理的基本原则是：以人为本，以质量为中心，以服务为宗旨，以规范为基础。
第九条医院的管理要坚持科学、民主、依法、诚信的原则，统一领导，分工协作，各司其职，一律执行。
第十条在医院管理中，要坚持把政治建设放在首位，坚定正确的政治方向，牢固树立“四个意识”，坚决维护党中央权威，严格执行党的路线、方针、政策和各项规章制度。
第十一条医院的管理要实行科学决策，依靠科学技术，不断提高技术和管理水平。
第十二条医院管理要坚持依法管理，遵守国家法律、法规，规范医院内部管理行为，维护医院的声誉和形象。
第十三条医院管理要坚持诚信原则，加强信访工作，诚信经营，提高医院的诚信度和社会信任度。
第十四条医院管理要坚持互利互惠原则，协调医患双方利益关系，不断提高服务质量，维护医院与患者的良好关系。
第十五条医院管理要坚持开放包容原则，吸收先进理念和管理经验，促进医院的持续发展。
北京大学国际医院节能运行管理
皮 肤 科
口 腔 科
眼 科
耳 鼻 喉 头 颈 外 科
中 医 科
心 理 行 为 医 学 科
急 诊 科
重 症 医 学 科
麻 醉 科
疼 痛 科
放 疗 科
康 复 医 学 科
检 验 科
输 血 科
核 医 学 科
放 射 科
超 声 科
病 理 科
药 剂 科
手 术 部
内 镜 中 心
病 案 统 计 室
营 养 科
消 毒 供 应 中 心
特 需 医 疗 部
国 际 医 疗 部
健 康 管 理 中 心
电 生
其中：“神经内科”下增设“电生理室”
理
室
8
目录 一、 北京大学国际医院基本情况介绍 二、 北京大学国际医院能源结构分析 三、 科学化能源管理 高效节能运行 四、 健全管理制度 执行日常维护 五、 节能运行管理成果及方向
9
北北京京大大学国学际国医际院医能院源结能构源分结析构分析
36w
4160套
149.8kw
4
疏散挃示灯
5w
2207套
11kw
5
11
床头灯
21w
1500套
总计42849套
31.5kw
总负荷1182.7KW
北京大学国际医院能源结构分析
医院消防、送排风系统
序号
设备名称
功率/台
1
消火栓泵
37kw
2
喷淋泵
75kw
3
排烟风机
18.5kw
4
排烟风机
15kw
5
混流送风机
目录 一、 北京大学国际医院基本情况介绍 二、 北京大学国际医院能源结构分析 三、 科学化能源管理 高效节能运行 四、 健全管理制度 执行日常维护 五、 节能运行管理成果及方向
北大国际医院项目介绍(终稿
P 14
功能规划 样板间展示
精装效果图
© Copyright, PKU International Hospital Group Co., Ltd.
P 15
功能规划 设备规划
大型医疗设备配置规划
类别 甲类
乙类
设备 PET/CT 回旋加速器 TOMO刀 射博刀
MR SPECT 直线加速器
DSA CT
P 18
资源优势 管理模式
理事会领导下的院长负责制； 北医负责医、教、研体系规划和管理； 方正负责后台运营管理
• 运行绩效 • 后勤服务 • 公共关系 • 内控管理
• 需求管理 • 采购管理 • 供应管理
运行 管理
后台
管理 架构
学科规划 与医疗管理
物资 管理
资产 管理
运营
• 医院治理结构及组织架构 • 医院管理公司组织架构 • 管理团队及人员
P8
项目简介 发展历程
立项审批
论证和规划
工程建设和开业筹备
2005
2007
2010
2011
2012
2013
2014
• 年底前开业 • 9月、开业倒计时
• 5月，筹备与筹建合并办公， 开业倒计时开始
• 6月，医院主体结构封顶
• 3月，医疗综合楼全面动工
2002
2003
2004
• 3月，北大国际医院奠基 • 4月，获市发改《关于北大国际医院项目核准的批复》
• 个人隐私 • 宗教信仰 • 特殊群体
（营养厨房） （酒店） （儿科玩具）
（病案管理） （祷告室） （伤残人士服务）
（餐饮） （停机坪） （健身娱乐）
（宗教书籍） （母婴服务）
深入解读北大医疗业务布局及战略规划
深入解读北大医疗业务布局及战略规划————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期：深入解读北大医疗业务布局及战略规划近日,北大医药的消息屡见报端，包括北大医药收购深圳一体医疗，与北大医学部下属医院合作构建肿瘤治疗与研发,布局肿瘤诊设备整体解决方案，但本质上北大医药只是北大医疗旗下的一个上市公司，其发展必然带有北大医疗发展方向的痕迹，背靠北大这样的巨无霸资源,其实作为行业人士我们更应该关注北大医疗的发展。
北大医疗产业集团商业模式。
北大医疗通过自建、并购和托管等方式形成医院网络，并以此为基础进行横纵两方向的产业链拓展：以医院为中心进行横向产业拓展，为医疗机构提供全方位服务;以病患为中心进行纵向产业延伸,对个人实现全生命周期管理。
一、北大医疗产业集团业务布局1．北京大学国际医院:医院产权属于方正集团,身份是北京大学第九附属医院，目前正在为今年１2月5日开业做准备,首开床位５９2张，总体量180０张床位,逐步开放。
2. 北大医疗产业园：目前已竣工16万平米,预计今年1０月份开园，基本商业模式是首先为一些医药研发、医疗器械和医疗耗材的企业提供场地租赁,甚至一些民营的医疗机构，并且通过一些条件的设立,发现可以供投资参股控股的商业机会。
比如与红杉共投的北大康复医院就是在去年还未开园建设时谈妥的项目。
3. 北大医疗产业控股:目前控股结构中有北大医疗康复医院、湖南株洲凯德心血管专科医院(三级,湖南省唯一）、吴阶平泌尿外科中心(宁夏、武汉、株洲已经开始进行)。
同时控股结构中也包括下一步将收购兼并一些医疗机构,并做一定程度上的清理、孵化。
4. 北大医疗产业基金:按照1０0亿在募集,目前已经完成了三分之一的募集。
5. 方正药品研究院：与北大医学部合作。
６．北大医药：集团唯一的医药板块上市公司平台。
二、北大医疗集团的业务战略规划１. 北大医疗集团与北大医学部关系。
北大国际医院或年内开业 民资办医院“玻璃门”待破
争 议 产 业 链 模 式
通 常情况 下 ， 营利 医疗机构具 有社会 公益 性 ， 功 的企 业投资建 设一个 显而 非 成 易见 的好处 是可 以给 自己的公众形象加分。 这种认 识在 我 国的台湾地 区 已经 比较普
遍。
“ 医院是公 益事业 ， 成功财 团是 回馈社会 ， 并经 营形象才设 立非营利 医院。 一位 ” 来 自台湾的 医院院长对记者说 ， 而且投 资我们 医院的集 团内部 ， “ 已有 多家公 司拥有 了医疗 产品。” 企 业在投 资 医院 的同时 ， 亦投 资相关 的 医疗产 业并据 此获 益 ， 这看 上去像是 一 种 可 以选 择 的思路。王杉把这种形 式总结 为产业链经 营， 当时和方正 集 团 Ｃ Ｏ李 他 ． Ｅ 友、 国际 医院管理 有限公 司总经理余 丽三个 人在我 国台湾、 新加坡 、 马来 西亚 、 国、 韩 日 等地考察后 ， 本 最终在这个 问题 上达 成 了共识。 事实上 ， 自北大 国际 医院集 团有 限公 司于 ２ ０ 年成 立 以来 ， ０３ 先后 收购 了西南合 成、 大新药业等公 司 ， 并成 立 医药研 究院等。 司现在 已经形成 了医疗产 业和 医药产 公 业两大产 业板块 。 只不过此 时格局更为 明确。 作为五大产 业布局之 一的 医疗 产业 ， 方 正集 团在描述 北大 国际 医院集 团时 ， 将其定 性为“ 拥有 医疗 医药全 健康产 业链 的控 股 集 团” 。 北大 国际医院集 团“ 以北大 国际 医院项 目为发展 核心 战略平 台” 并 “ ， 拥有集 医 疗服 务 、 医院管理 、 医疗信 息化 、 健康 管理 、 医院后 勤及 配套服 务 为一体 的 医疗产 业 集群和 集 医药研发 、 医药制造 、 医药营销 为一体 的医药产业集群” 。 当前 ， 产业链 式 的经营思路 已获得 相 当多的认可 。国 内投资 医疗产业链 的 医药 集 团已不止方正一家 ， 有包括 中信 、 还 华润、 华夏 、 凤凰 等。 “ 我们两三年 前就 已经看好 国 内的 医疗市场 ，而且相 信随着 医改的推进这个 市 场会 不断扩 张。 华夏 医疗集 团副总裁蒋涛对记者说。 ” 这些 医疗集 团大都整合 了医疗 服务、 医药产 业、 资管理 、 投 信息产业等 医药相关产业 。“ 可 以想象 ， 你 当医疗集 团控 制 的 医院足够 多 ， 其所形成 的药 品采 购规模会很 大。” 但 需要注 意的是 ， 多数 医疗集 团投 资的 医疗机 构 为营利性 医疗机构 ， 大 而方 正 投 资建 设 的则是 非营利 医疗机构 ， 由于不 能分 红 的限制 而显得 更为复杂。尽管方 正 与北大校 方达成 了明确 的协议 ， 但企 业直接投 资非营利 医院 的形式仍然 ｇ起质疑。 Ｉ 当初 韩启德在 方正接手北 大 国际 医院 时 ， 曾经 直接表达 了他 的疑虑 ： 就 作为 营 利 性的企 业会不会利用 医院来赚钱 。 “ 这确 实很难让人不 去怀疑企业会利用 医院从 中谋利 。而且 即便 是通过相关产 业的经营来获取 收益 ， 确保 营利产 业与非营利 医院之 间界 限清晰是很 困难 的。 一位 ” 来 自 港 的医院管理研 究学者指 出。 香 中欧 国际工商学 院卫生管理 与政 策 中心主任蔡 江 南也提 到 ： 许 多发达 国家有 “
医院国际部运营管理制度
一、总则为了规范医院国际部的运营管理，提高医疗服务质量，保障患者权益，促进医院国际化发展，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于医院国际部的所有工作人员、医护人员及服务人员，以及与医院国际部相关的其他部门和人员。
三、组织架构1. 国际部设立主任一名，负责全面领导国际部的运营管理工作。
2. 国际部下设行政组、医护组、市场组、客户服务组等部门，各部门负责人向主任负责。
四、运营管理原则1. 以患者为中心，提供高品质的医疗服务。
2. 严格执行国家法律法规，遵守医疗行业规范。
3. 加强与国际先进医疗机构的合作与交流，提升医疗服务水平。
4. 优化资源配置，提高运营效率。
5. 强化内部管理，确保医疗质量和安全。
五、运营管理内容1. 患者服务（1）设立国际患者接待处，提供多语种服务，方便外籍患者就诊。
（2）建立患者信息管理系统，确保患者信息准确、完整。
（3）为外籍患者提供预约、挂号、就诊、住院、出院等一站式服务。
2. 医疗服务（1）引进国际先进的医疗设备和诊疗技术，提高医疗服务水平。
（2）组建专业的医疗团队，为患者提供高质量的医疗服务。
（3）严格执行医疗操作规范，确保医疗安全。
3. 行政管理（1）制定国际部内部管理制度，明确各部门职责和权限。
（2）加强人力资源管理，提高员工素质。
（3）加强财务管理，确保资金安全。
4. 市场营销（1）开展国际市场调研，了解市场需求。
（2）制定国际市场营销策略，拓展国际市场份额。
（3）加强品牌建设，提升医院国际知名度。
5. 客户服务（1）设立客户服务热线，及时解答患者疑问。
（2）建立患者满意度调查机制，持续改进服务质量。
（3）开展国际患者回访活动，了解患者需求，提高患者满意度。
六、监督与考核1. 国际部定期对各部门进行监督和考核，确保各项制度落实到位。
2. 对违反本制度的行为，视情节轻重给予相应处罚。
七、附则1. 本制度自发布之日起实施。
2. 本制度由医院国际部负责解释。
通过以上制度，医院国际部将致力于为国内外患者提供高品质的医疗服务，为我国医疗事业国际化发展贡献力量。
医院管理案例：学科与人才队伍建设模式的探索-北大国际医院
疾病疑难程度（CMI）达到北京市三甲医院平均水平
Peking University International Hospital
1.10
1.05
1.03
国际医院与全市三级医院CMI值比较
1.03
1.05
1.03
1.07
1.03
1.03
1.08
1.02
1.02
2015年
20000 15000 10000
3年
风雨兼程
63个
临床/医技 学科
9.5亿
2017全年 收入
业务指 标大幅 增长
冯岚
梁军
李立荣
谢刚
王磊
医院党委领导班子
许春娟
王晋豫
罗成华
李小钧
王永军
7
五年、医院十基年本情、况二-发展十目年标 发展目标
五年计划
十年目标
二十年愿景
✓ “二十年”愿景：建成与国际接 轨，临床水平一流的医教研一体 化大型综合性医院。
6
医院基本情况-党政领导班子
Peking University International Hospital
医疗专家与企业管理者相结合的医院管理模式
医院党政领导班子
俞红霞 行政院长
杨雪松 副院长
冯 岚 副院长
梁 军 副院长
李立荣 副院长
医院行政领导班子
刘珣 首席财务官
谢 刚 副院长
张 驰 助理院长
医院管理案例剖析：
学科与人才队伍建设模式的探索
PEKING UNIVERSITY INTERNATIONAL HOSPITAL
2015.12
01
医院发展基本概况
国际医学中心的运营管理
国际医学中心的运营管理1. 概述国际医学中心是一个综合性的医疗机构，致力于为国内外患者提供高质量的医疗服务。
为了保证医学中心的正常运营，优化管理流程和提高效率是至关重要的。
本文将介绍国际医学中心的运营管理，包括组织架构、人力资源管理、流程优化和信息系统应用等方面。
2. 组织架构国际医学中心的组织架构是一个多层次的体系，包括高层管理团队、中层管理人员和基层医务人员。
高层管理团队负责制定医学中心的发展战略和政策，并监督各个部门的运营情况。
中层管理人员负责具体的部门管理，包括人力资源管理、财务管理和项目管理等。
基层医务人员则负责直接为患者提供医疗服务。
3. 人力资源管理人力资源管理是医学中心运营管理的重要组成部分。
国际医学中心注重人才的引进和培养，建立了完善的人力资源体系。
首先，医学中心会根据需要招聘各类医疗人员，包括医生、护士和技术人员等。
在招聘过程中，医学中心会注重人才的素质和专业能力，并进行严格的考核。
同时，医学中心也重视员工的培训和职业发展，通过内部培训和外部学习机会提高员工的专业水平和管理能力。
此外，医学中心还注重员工福利和关怀，如提供良好的工作环境、合理的薪酬待遇和健康保险等福利制度。
此举有助于提高员工的工作积极性和忠诚度，稳定和发展医学中心的人力资源。
4. 流程优化为了提高医学中心的效率和服务质量，流程优化是必不可少的。
医学中心会对各个环节的流程进行分析和评估，并提出改进方案。
例如，挂号流程可以通过引入自助挂号系统来减少排队时间，诊疗流程可以通过合理的排班和资源调配来减少等待时间。
此外，医学中心还会加强与药店和检验中心等外部合作伙伴的协同，提高信息共享和协调效率。
5. 信息系统应用信息系统在国际医学中心的运营管理中起着重要的作用。
医学中心会建立一套完善的信息系统，包括病历管理系统、医疗设备管理系统和财务管理系统等。
通过信息系统的应用，可以实现医疗信息的共享和传递，提高患者的就诊体验和医疗服务的质量。
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2
临床人员:1241人 医师:388 护士:694 技术:119 药剂：40
ü年轻医师潜质较好，70%来源于
北医、首医、协和、军医进修学 院等一流院校；
3
其他人员：703人 多点执业:203 外包派遣:419 实习进修：81
业务量
医 疗 业 务 量
医 院 定 位
北京大学和方正集团共同举办的 大型非营利性三级综合医院，由北 京大学、医学部及方正集团共同组 成理事会，实行理事会领导下的院 长负责制，采用全新机制建立的一 所北京大学高水平的集医疗教学科 研预防为一体的临床医学院
建 设 模 式
北大医学部及各家附属医院在专家 引入、学科建设、人才培养及医教研 工作上给予全面支持；方正集团主要 负责医院运行管理及医院发展所需资 金的支持；双方形成长期的战略合作 关系
1、固定化模式： 在固定的时间、地点，针对某一疾病，通过定期会议形式，提出适合患者的最佳治疗方案，继 而由相关学科单独或多学科联合执行该治疗方案。目前已开展的有消化道肿瘤MDT、甲状腺肿瘤 MDT、肺癌MDT、腹膜后肿瘤MDT、颈腰痛MDT、妊娠代谢病MDT、糖尿病及并发症MDT等。 2、个性化模式： 对于疑难疾病，经患者向主诊医师或门诊部提出MDT要求，或科室建议经患者同意，预约多个 学科的专家对患者的疾病进行全面评估，最终形成规范化、个体化、连续性的治疗方案。
医学部并形成长期合作；
•
运行 管理
学科规划 与医疗管理
管理 架构
• •
医院治理结构及 组织架构 医院管理公司组 织架构 管理团队及人员
n
方正集团负责医院发展所需资金支持。
• • •
需求管理 采购管理 供应管理
物资 管理 运营
资产 管理
• • •
所有权归属 使用权取得 财务管理
组织架构
北京大学国际医院职能部门组织架构（合作机制的体现）
u 胡继东 行政院长兼CFO u 杨雪松 副院长
u 冯 岚 副院长
u 梁 军 副院长
u 李立荣 副院长
u 张
驰 助理院长
u 谢 刚
助理院长
总体目标
核心价值观
发展目标
五年、十年、五十年发展目标
ü “五年”计划：打基础、建机制、稳健发展，构建稳定的学科队伍、 特色鲜明合理的学科布局，形成特色管理模式及特殊运行机制，医 院运行稳定增长，为医院全面发展打下坚实的基础;
其他地区 64% 北京地区 36%
发展战略
紧密依托北大医学部
建立永久的战略合作关系，最终将其发展建设成为 北京大学的一所具有坚强实力的临床医学院；
48间（介入手术室7间）
文献资源
医院建设总投资超50亿
© Copyright, PKU International Hospital Group Co., Ltd.
设配配置
n 按照国际化标准规划配置大型医疗设备，设备总投入10亿元人民币左右； 北京市首家双室术中核磁（磁共振复合手术室），配置可兼顾两间手术室的术中核磁系统。
设备
规划数量
PET/CT SPECT MR（3.0T） MR（1.5T） 直线加速器 回旋加速器 DSA CT（双源） 伽马刀 射博刀
3 3 3 1 4 1 7 4 1 1
医院环境
普通病房
普通病房
门诊大厅
门诊大厅
学科建设
65个学科：其中53个临床科室、12个医技科室
人员配置
1
全职人员：1575人（高级职称64人） 临床人员: 1241 职能人员: 198 工勤人员:136 ü临床医师全部拥有硕士及以上
2007 3月，北大国际医 院奠基
2011 6月，医院主体结 构封顶
2013 12月、肿瘤科研楼完 成竣工验收 9月，正式更名为“北 京大学国际医院”
立项审批
论证和规划
2005 4月，获市发改《关于北 大国际医院项目核准的批 复》 2010 3月，门诊医技住院 楼全面动工
工程建设和开业
2012 5月，感染楼完成工 程验收并启用 2月，取得事业单位 法人资质 2014 4月，大型设备进场 5月，信息化上线 12月5日，正式开业
三、以患者为中心、市场为导向，突出特色，确保重点，做强平台，
发展战略
控制节奏，逐步放开。根据患者需求、学科资源和院有特色、科有 重点、人有专长的发展战略，将医院学科划分为特色、重点、普通、 平台科室及高端医疗服务几个层面进行资源调配和人力安排。
发展战略
n 骨与关节疾病中心
科室特色：
脊柱外科
1.四肢骨与关节损伤 2.脊柱脊髓损伤
共建学科
北医系统支持 现职主任领衔 科室共建模式
引入学科
北京市特色学科 团队整体引入 增强整体实力
自建学科 21个
共建学科 41个
其他模式 3个
多种途径打造一流的医疗核心团队
学科建设
学科划分
特色学科 重点学科 普通学科 平台科室 高端服务
血液科、儿童血 液科、肿瘤内科、 肿瘤外科、肾内 科部、骨科部 （脊柱外科、骨 肿瘤科、关节外 科、微创关节外 科）、眼科、口 腔科、神经内科、 神经外科
创新机制与管理模式，推动医院的 平稳可持续发展
PEKING UNIVERSITY INTERNATIONAL HOSPITAL
北京大学国际医院 陈仲强
2015.12
医院规模
• • • • • •
总占地面积：
297亩
科研教学 楼
酒店+职工宿 舍 肿瘤 楼
• •
规划诊区： 规划病区：
投资总额：50亿人民币
药 物 临 床 试 验 中 心
国 际 合 作 部
院 长 办 公 室
信 息 中 心
公 共 关 系 部
1、新增药物临床试验中心，下设中心办公室。
中 心 办 公 室
组织架构
ห้องสมุดไป่ตู้
n 陈仲强 院长
在北医系统成长，从一个专业的医生到学科带头人、科主任，再后来作为医院管理者。从2002年 开始，先后在三家医院担任院长。 2002年到2012年，在北京大学第三医院担任了十年院长，他以降低平均住院日为切入点，引入 一系列先进的管理理念和方法，推动北医三院运营效率和质量管理的全面现代化； 2013年，上任北大首钢医院，医院门诊量当年超百万，并确定了北京西部医疗中心的宏大规划； 2015年初，履新北京大学国际医院院长。
发展目标
ü
“十年”目标：强学科、树品牌、优服务，争取建成综合实力较强、 专科特色突出的综合性医院，并成为北京大学医学部的一所实力较 强的重要的临床教学医院，实现收支基本平衡；
ü “五十年”愿景：建成与国际接轨，临床水平一流的医教研一体化 大型综合性医院。
发展战略
紧密依托北大医学部
建立永久的战略合作关系，最终将其发展建设成为 北京大学的一所具有坚强实力的临床医学院；
按照北大各临床学院的标准和要求建设北京大学国际医院
发展目标 发展战略
医教研及医院管理纳入医学部管理轨道
北京、医学部、方正集团高层组成的理事会结构，为医院长久 发展提供了重要的组织保证
医院属性
北京大学
北京大学医学部
北京大学第一医院
北京大学人民医院
北京大学国际医院
北京大学第三医院
北京大学首钢医院
北京大学口腔医院
检验科、超声 科、药剂科、 放射科、输血 科、消毒供应 中心、病理科、 手术部、麻醉 科、放疗科、 核医学科
健康管理中心 高端孕产妇中心 特需医疗部 国际医疗部
u 围绕医院特色，打造学科群，形成多学科合作模式；
学科建设
发展战略
紧密依托北大医学部
建立永久的战略合作关系，最终将其发展建设成为 北京大学的一所具有坚强实力的临床医学院；
2015年 门急诊12000人次
2016年门急诊460000人次
最高单日门急诊量达3376人次
2015年出院人次 4564人次
2016年出院人次16000人次
最高单日在院患者量达612人次
2015年手术台数 2874台
2016年手术台数9611台
三四级手术占比高达57%
运行机制
运行机制-与北京大学建立长久的战略合作
普外科部（胃 肠外科、肝胆 外科、腹膜后 肿瘤外科）、 消化内科、呼 吸内科、心血 管内科、妇产 科部、急诊科、 ICU、创伤急救 中心
风湿免疫科、代 谢内分泌科、介 入血管外科、泌 尿外科、感染肝 病部、儿科、疼 痛科、中医科、 康复医学科、皮 肤科、心理行为 医学科、耳鼻喉 头颈外科、PKUUpenn睡眠中心、 整形美容科
脑肿瘤中心 脑血管病 中心
联合建设方向 • • • 神经影像 神经病理 神经康复
功能神经外科中 心
神经重症单元
神经医学 中心
神经影像
神经康复中心
神经病理
依托北京大学生命科学及北京大学医学部神经科学研究平台
发展战略
n 多学科联合会诊(MDT）模式
通过多学科交叉、整合，会诊专家在全面评估患者疾病的基础上，形成相对统一 的治疗意见，最大限度地为患者提供安全合理优质有效的医疗服务及最佳治疗方案;
35个, 209间诊室
感染疾病中心 44个 （VIP 8，感染疾病、
建筑特色：亚洲最大单体医疗建筑； 核准床位数：
住院 (目前开放800张） 1800张 楼 医技+急诊
移植、 核素治疗） • • 直升机起降平台与急诊、手术室垂直对接
门诊 楼 中心实验室、教学培训平台、图书馆电子
ICU床位：171张 手术室：
院长 陈仲强
行政院长
人事副院长 冯岚
首席财务官
副院长 李立荣
医疗副院长 杨雪松