DMAIC方法及在流程分析设计与优化中的应用
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盐少许？
核心是减少变异，提升管理的精确度
先校准再纠偏
举例－DELL故障维修
修复时间图
DELL：均值1天，95％比例在2天内修复 C公司：均值1.62天，95％比例在5天内修复
目的是形成以项目为基础的工作模式，掌握以事实为依据、用数据 说话、结构化的方法，发现并解决企业发展中存在的问题
抓重点
例如：每年重点 解决3～5个问题
元件兼2 容性
厚度薄
关键元1 件质量
体积小
在高低温下仍可正常工 作
在轻微震动时仍可正常 工作
在潮湿环境下可正常工 作
粘接材1 料选择 结构件5 材质 粘接工4 艺 装配环5 境
正常使用5年以上
3
维修简单
1
重要度评分
9 3 1 1 3 3 3 9 1 9 3
确定相对重要度的方法－层次分析法（1/2）
➢项目发起人 ➢项目领导 ➢相关流程的负责人
➢相关流程的工作人 员
➢项目小组成员
➢上级领导
如何获取客户的声音（VOC）
客户：
• 客户是接受或使用我们的产品或服务的人； • 客户分为内部客户与外部客户两种； • 内部客户：组织内部接受或使用我们的产品或服务的人，如流程下道工序是上道工序的客户； • 外部客户：组织以外接受或使用我们的产品或服务的人，如使用固定电话的人群是我们的客户；
４相、反的忍需求－陈相旧的反外观的 漠不关 漠不关
系 漠不关
受 需求 可疑需求－完全没有保障
系
系
系
必须的 必须的 必须的
CTQ是影响VOC，即客户满意度的关键质量特性
CTQ－Critical To Quality，即关键质量特性。 • 客户的声音不一定很清晰，由于专业水平等诸多因素的限制，我们必须把客
员工/股东声音 （VOE/S）
项目的基本着眼点：
1、对客户满意度产生影响；2、与企业发展战略相符；3、成功机会大；4、项目范 围大小适当；5、项目需得到高层批准与支持；
项目选择遵循的原则
对公司和客户利益 有重大影响
1、所选择项目应与客户满意度密切相关； 2、对公司业绩有显著影响；
所选项目的原因尚未 清，解决方案未知
客户需求的Kano模型
目的：并非所有的客户需求对所有的客户都同等重要，Kano分析用来决定哪 一个客户需求是最重要的。Kano分析能够帮助我们将不同的客户需求排序 ，以决定哪一个需求具有最高的优先级别！
客户不满意
客户不会说 客户没有想到 客户不知道
无 令人兴奋
重要需求
客户会说出来 可度量 实施范围
CTQ
示例－第二步，确定CTQ’s
VOC
1次展开 好且耐用
2次展开
3次展开
高档碟可以读
读碟能力强 普通碟可以读
轻微划伤或脏污的碟也可以读
兼容性好
可与索尼伺服板匹配 可与三星伺服板匹配
重量轻
轻巧
厚度薄
体积小
在高低温下仍可正常工作
能适应恶劣环境 在轻微震动时仍可正常工作
在潮湿环境下可正常工作
使用寿命长
确认VOC之重要度 确认CTQ之重要度 确定VOC与CTQ’S的关系 对CTQ’S进行综合评估 按优先级别选定项目
VOC:客户的声音 CTQ’S:关键影响因素
列出与项目目标相关的组织和个人，并初步选定项目组成员
外部客户
访问数量
大客户
……
公众客户
内部客户
关系
张三
大客户部……
……
是否已经考虑了以下直接的相关方
户的语言转化为自己的一些指标，是对客户需求的“提炼”。
• 例如：客户抱怨我们的服务质量不高！对于服务质量，客户关注的到底是什么？是响应的及时性 ？是问题解决的彻底性？是服务态度？是解决问题的时间？还是现场培训？等等。
• 提问：客户的声音是什么？用什么CTQ来衡量？是一个还是几个？
1、评估客户（内/外）的声音； 2、如果必要将包含问题； 3、将VOC转换成CTQ； 4、划分ห้องสมุดไป่ตู้TQ的优先级别； 5、综合评定CTQ，确定项目Y。
以事实为基础
例如：以客户的需 求作为分析基础
用数据说话
例如：因果矩阵 、FMEA分析
结构化思维方式
例如：七步成诗法 、标本药等
项目团队的 工作模式
共同的语言
抓住企业的短板或 流程存在的问题
评估与优化
实施与控制
明确改进目标
设计流程优化 方案或解决方 案
我们需要在原有问题分析逻辑的基础上，进一步引进 定量化的分析方法与工具
正常使用5年以上 维修简单
CTQ
光路设计、结构设计等 光路设计、光学元件选择等 光路设计、光头电路设计等 接口设计、元件选择等 光路设计、结构设计等 结构件材质等 光路设计、光学元件选择等 光路设计、结构设计等 材料膨胀比、粘接材料选择等 粘接材料选择、结构设计等 光学元件原则、结构设计等 激光管选择、光电管选择等 结构设计、粘接材料选择等
• 首先，对同一层次的指标两两比较其重要度，并根据下表赋值，可以得到比较值。
值
相对重要 性
说明
1 同等重要 两者对目标的贡献相等
3 略微重要 根据经验，前者比后者稍有利
5 7
重要
根据经验，前者比后者更有利
1、如果原因已清楚，由于其他原因未进行的，不应立项； 2、如果解决方案已知，不应立项；
应对组织带来 无形收益
1、有利于组织部门间的合作； 2、对组织学习有利；
所选项目应 可实施
1、项目范围可管理； 2、项目资源应可得到；
项目选择流程
初步确认项目目标 确认利益相关方 获得VOC（内、外） 制作VOC展开表 列出VOC对应的CTQ’S VOC-CTQ’S矩阵建立
4、QFD容易激发员工们的工作热情
实施QFD，打破了不同部门间的隔阂，会使员工感到心满意足，因为他们更愿意在和谐气氛中工作，而不 是在矛盾的气氛中工作。另外，当他们看到成功和高质量的产品，他们感到自豪并愿意献身于公司。
5、QFD能够更有效地开发产品，提高产品质量和可倍度，更大地满足顾客
为了产品开发而采用QFD的公司已经尝到了甜头，成本削减了50％，开发时间缩短了30％，生产率提高了 200％。如，采用QFD的日本本田公司和丰田公司已经能够以每三年半时间投放一项新产品，与此相比，美 国汽车公司却需要5年时间才能够把一项新产品推向市场。
DMAIC方法及在流程分析 设计与优化中的应用
精确化管理概述 ✓如何选定优化项目？ ✓如何进行项目分析？ ✓小结
精确化管理是什么？
精确化管理在很大程度上是一种文化，是一 种系统的，以数据为基础的问题解决或流程改善方 法，目的是获得一种突破性或持续性的知识，懂得 怎样解决问题或改善流程，以更低的成本将事情做 得更好、更快，持续改善企业的方方面面，如营销 、运维、人力资源管理等。
分析时的注意事项
• 列举所有必须达到的基本需求； • 于市场领先者相比列出重要需求； • 用富有吸引力的需求定位您的产品； • 不要将注意力放在无关紧要的需求； • 避免相反和可疑的需求；
卡诺问卷分析
反面问题
１、喜 ２、必 ３、中 ４、忍 ５、不
欢
须
立
受
喜欢
正面问题１、喜 有问题 超出期 超出期 超出期 重要的
项目管控 项目发起
项目协调 提出项目
组建项目团队，对项目进行全过 程管控
提出建议项目，进行跟踪和反馈 ，并参与制定本地网的流程小组 评估及激励办法
参考
各部门
参与流程优 流程问题诊断、优化设计、实
化项目
施、评估与完善
选择项目, 来源于以下几种渠道
企业发展战略 与策略
客户的声音 （VOC）
问题驱动 （流程/管理）
示例－第三步，确定VOC与CTQ之间的关联度
强正相关
中等相关
弱相关
示例－第四步，确定VOC与CTQ的重要度
VOC
高档碟可以读 普通碟可以读 轻微划伤或脏污的碟也
可以读 可与索尼伺服板匹配 可与三星伺服板匹配
CTQ'S 重要度
评分 光路设计
1 结构设5 计
接口设计 5
电路设计 1
光学元1 件品质
重量轻
示例－第一步，确定客户需求（VOC）
VOC
1次展开
2次展开 读碟能力强
好且耐用
兼容性好 轻巧
能适应恶劣环境 使用寿命长
3次展开 高档碟可以读 普通碟可以读 轻微划伤或脏污的碟也可以读 可与索尼伺服板匹配 可与三星伺服板匹配 重量轻 厚度薄 体积小 在高低温下仍可正常工作 在轻微震动时仍可正常工作 在潮湿环境下可正常工作 正常使用5年以上 维修简单
2、QPD有助子优选方案
在实施QFD的整个阶段，人人都能按照顾客的要求评价方案。即使在第四阶段，包括生产设备的选用，所 有的决定都是以最大程度地满足顾客要求为基础的。当作出一个决定后，该决定必须是有利于顾客的，而 不是工程技术部门或生产部门，顾客的观点置于各部门的偏爱之上。QFD方法是建立在产品和服务应该按 照顾客要求进行设计的观念基础之上，所以顾客是整个过程中最重要的环节。
3、QFD有利子打破组织机构中部门间的功能障碍
QFD主要是由不同专业，不同观点的人来实施的，所以它是解决复杂、多方面业务问题的最好方法。但是 实施QPD要求有献身和勤奋精神，要有坚强的领导集体和一心一意的成员，QFD要求并勉励使用具有多种 专业的小组，从而为打破功能障碍、改善相互交流提供了合理的方法。
CTQ及其 重 要度
• QFD在飞机、通信 工程、消费电子、 家用电器、建筑设 计等各个专业都有 深入的应用！
QFD工作表
• 列出满足客户的过程指标；
重
客户需求/CTQ 要
度
重要度
99 5 4 3
… …
3 9 1 … … … …… … …
• 列出客户需求，包括 基本需求和重要需求
，可能的情况下考虑 令人兴奋的需求；
获取VOC的方法 • 正式的会谈，或非正式的沟通； • 客户投诉； • 服务部门的报告； • 市场调查； • 竞争对手调查； • 客户满意度调查； • 头脑风暴（内部客户）
真的了解客户吗？
注意点 • 这些信息真实吗？ • 这些信息是最新的吗？ • 这些信息具有代表性吗？ • 这些信息足够吗？ • 尚需要哪些信息？ • 何种客户满足了客户需求？ • 何种需求无关紧要； • ……
如强相关的分数为9，那么某项目CTQ的得分即为： Σ（VOC重要度＋CTQ重要度）×相关度得分
QFD工具的使用有什么意义？
1、QFD有助手企业正确把握顾客的需求
QFD是一种简单的，合乎逻辑的方法，它包含一套矩阵，这些矩阵有助于确定顾客的需求特征，以便于更 好地满足和开拓市场，也有助于决定公司是否有力量成功地开拓这些市场，什么是最低的标准等等。
欢
的问卷 望的 望的 望的
结果
２、必 相反的 漠不关 漠不关 漠不关
须
需求 系
系
系
富有吸引力的需求（令人兴奋的）－花园式的环境
－好的服务
３必、须达中到的需求相（要反求）的－干净漠卫生不－关床、热水漠不－电关话 漠不关
立 需求 系 系 重要需求－健身娱乐设施 －特色餐饮 －宽带上网 无关紧要的需求－自助洗衣店
有
不用说的需求 相当然的需求 基本的 如果没有客户抱怨
富有吸引力的需求－客户愿意多 花钱购买；
重要需求（顾客关注因素）－越 多越好的因素；
基本需求（必须达到的因素）－ 没有会失去客户的因素；
无关紧要的需求（顾客不在意的 因素）－可有可无的因素；
基本需求 客户不满意
卡诺问卷设计
小于25个成对的问题：
例如，用十步规范的项目操作步骤来解决难点、焦点问题
定义D 测量M
第一步：明确顾客需求 第二步：确定项目CTQ 第三步：确定目标计划
第四步：绘制流程图 第五步：寻找潜在的关键因素 第六步：测量分析现状
分析A
第七步：确定关键因素
改进I
第八步：提出改进方案 第九步：验证改进结果
控制C
第十步：固化改进结果
如何识别CTQ?
质量功能展开 QFD
柏拉图
CTQ 识别 质量功能展开（QFD）是识别CTQ‘s的一个重要工具
什么是QFD?
• QFD是用于展示各种因素的相对重要性的工具，而不是用于确定质量与各种因素 之间的量化关系！Quality-Function-Development
客户需求及 其等级
相关度 关键要素
精确化管理概述 ✓如何选定优化项目？ ✓如何进行项目分析？ ✓小结
首先需要成立项目组,目的是为了解决企业生产实际中的难点问 题，需要各方面的积极参与
前端
后端
管控
人员
老总
副总
各部门相 关负责人
流程优化涉及部门与人员
角色
总负责人 项目发起
职责
把握项目组工作的大方向，提供 相应的资源，定期参与讨论，并 进行重要问题的决策
• 一个问题是正面的，例如：“如果传输速率达到512k，你感觉如何？” • 一个问题是反面的，例如：“如果传输速率不能达到512k或者不稳定，你感觉如何？”
每个问题给出５级的答案：
• 1.我喜欢 2.必须的 3.我无所谓 4.我可以忍受 5.我不喜欢
问题应和要收集的需求直接相关，同时要自然，避免引起偏见 问题要使用客户的术语，而不要用自己的专业语言
核心是减少变异，提升管理的精确度
先校准再纠偏
举例－DELL故障维修
修复时间图
DELL：均值1天，95％比例在2天内修复 C公司：均值1.62天，95％比例在5天内修复
目的是形成以项目为基础的工作模式，掌握以事实为依据、用数据 说话、结构化的方法，发现并解决企业发展中存在的问题
抓重点
例如：每年重点 解决3～5个问题
元件兼2 容性
厚度薄
关键元1 件质量
体积小
在高低温下仍可正常工 作
在轻微震动时仍可正常 工作
在潮湿环境下可正常工 作
粘接材1 料选择 结构件5 材质 粘接工4 艺 装配环5 境
正常使用5年以上
3
维修简单
1
重要度评分
9 3 1 1 3 3 3 9 1 9 3
确定相对重要度的方法－层次分析法（1/2）
➢项目发起人 ➢项目领导 ➢相关流程的负责人
➢相关流程的工作人 员
➢项目小组成员
➢上级领导
如何获取客户的声音（VOC）
客户：
• 客户是接受或使用我们的产品或服务的人； • 客户分为内部客户与外部客户两种； • 内部客户：组织内部接受或使用我们的产品或服务的人，如流程下道工序是上道工序的客户； • 外部客户：组织以外接受或使用我们的产品或服务的人，如使用固定电话的人群是我们的客户；
４相、反的忍需求－陈相旧的反外观的 漠不关 漠不关
系 漠不关
受 需求 可疑需求－完全没有保障
系
系
系
必须的 必须的 必须的
CTQ是影响VOC，即客户满意度的关键质量特性
CTQ－Critical To Quality，即关键质量特性。 • 客户的声音不一定很清晰，由于专业水平等诸多因素的限制，我们必须把客
员工/股东声音 （VOE/S）
项目的基本着眼点：
1、对客户满意度产生影响；2、与企业发展战略相符；3、成功机会大；4、项目范 围大小适当；5、项目需得到高层批准与支持；
项目选择遵循的原则
对公司和客户利益 有重大影响
1、所选择项目应与客户满意度密切相关； 2、对公司业绩有显著影响；
所选项目的原因尚未 清，解决方案未知
客户需求的Kano模型
目的：并非所有的客户需求对所有的客户都同等重要，Kano分析用来决定哪 一个客户需求是最重要的。Kano分析能够帮助我们将不同的客户需求排序 ，以决定哪一个需求具有最高的优先级别！
客户不满意
客户不会说 客户没有想到 客户不知道
无 令人兴奋
重要需求
客户会说出来 可度量 实施范围
CTQ
示例－第二步，确定CTQ’s
VOC
1次展开 好且耐用
2次展开
3次展开
高档碟可以读
读碟能力强 普通碟可以读
轻微划伤或脏污的碟也可以读
兼容性好
可与索尼伺服板匹配 可与三星伺服板匹配
重量轻
轻巧
厚度薄
体积小
在高低温下仍可正常工作
能适应恶劣环境 在轻微震动时仍可正常工作
在潮湿环境下可正常工作
使用寿命长
确认VOC之重要度 确认CTQ之重要度 确定VOC与CTQ’S的关系 对CTQ’S进行综合评估 按优先级别选定项目
VOC:客户的声音 CTQ’S:关键影响因素
列出与项目目标相关的组织和个人，并初步选定项目组成员
外部客户
访问数量
大客户
……
公众客户
内部客户
关系
张三
大客户部……
……
是否已经考虑了以下直接的相关方
户的语言转化为自己的一些指标，是对客户需求的“提炼”。
• 例如：客户抱怨我们的服务质量不高！对于服务质量，客户关注的到底是什么？是响应的及时性 ？是问题解决的彻底性？是服务态度？是解决问题的时间？还是现场培训？等等。
• 提问：客户的声音是什么？用什么CTQ来衡量？是一个还是几个？
1、评估客户（内/外）的声音； 2、如果必要将包含问题； 3、将VOC转换成CTQ； 4、划分ห้องสมุดไป่ตู้TQ的优先级别； 5、综合评定CTQ，确定项目Y。
以事实为基础
例如：以客户的需 求作为分析基础
用数据说话
例如：因果矩阵 、FMEA分析
结构化思维方式
例如：七步成诗法 、标本药等
项目团队的 工作模式
共同的语言
抓住企业的短板或 流程存在的问题
评估与优化
实施与控制
明确改进目标
设计流程优化 方案或解决方 案
我们需要在原有问题分析逻辑的基础上，进一步引进 定量化的分析方法与工具
正常使用5年以上 维修简单
CTQ
光路设计、结构设计等 光路设计、光学元件选择等 光路设计、光头电路设计等 接口设计、元件选择等 光路设计、结构设计等 结构件材质等 光路设计、光学元件选择等 光路设计、结构设计等 材料膨胀比、粘接材料选择等 粘接材料选择、结构设计等 光学元件原则、结构设计等 激光管选择、光电管选择等 结构设计、粘接材料选择等
• 首先，对同一层次的指标两两比较其重要度，并根据下表赋值，可以得到比较值。
值
相对重要 性
说明
1 同等重要 两者对目标的贡献相等
3 略微重要 根据经验，前者比后者稍有利
5 7
重要
根据经验，前者比后者更有利
1、如果原因已清楚，由于其他原因未进行的，不应立项； 2、如果解决方案已知，不应立项；
应对组织带来 无形收益
1、有利于组织部门间的合作； 2、对组织学习有利；
所选项目应 可实施
1、项目范围可管理； 2、项目资源应可得到；
项目选择流程
初步确认项目目标 确认利益相关方 获得VOC（内、外） 制作VOC展开表 列出VOC对应的CTQ’S VOC-CTQ’S矩阵建立
4、QFD容易激发员工们的工作热情
实施QFD，打破了不同部门间的隔阂，会使员工感到心满意足，因为他们更愿意在和谐气氛中工作，而不 是在矛盾的气氛中工作。另外，当他们看到成功和高质量的产品，他们感到自豪并愿意献身于公司。
5、QFD能够更有效地开发产品，提高产品质量和可倍度，更大地满足顾客
为了产品开发而采用QFD的公司已经尝到了甜头，成本削减了50％，开发时间缩短了30％，生产率提高了 200％。如，采用QFD的日本本田公司和丰田公司已经能够以每三年半时间投放一项新产品，与此相比，美 国汽车公司却需要5年时间才能够把一项新产品推向市场。
DMAIC方法及在流程分析 设计与优化中的应用
精确化管理概述 ✓如何选定优化项目？ ✓如何进行项目分析？ ✓小结
精确化管理是什么？
精确化管理在很大程度上是一种文化，是一 种系统的，以数据为基础的问题解决或流程改善方 法，目的是获得一种突破性或持续性的知识，懂得 怎样解决问题或改善流程，以更低的成本将事情做 得更好、更快，持续改善企业的方方面面，如营销 、运维、人力资源管理等。
分析时的注意事项
• 列举所有必须达到的基本需求； • 于市场领先者相比列出重要需求； • 用富有吸引力的需求定位您的产品； • 不要将注意力放在无关紧要的需求； • 避免相反和可疑的需求；
卡诺问卷分析
反面问题
１、喜 ２、必 ３、中 ４、忍 ５、不
欢
须
立
受
喜欢
正面问题１、喜 有问题 超出期 超出期 超出期 重要的
项目管控 项目发起
项目协调 提出项目
组建项目团队，对项目进行全过 程管控
提出建议项目，进行跟踪和反馈 ，并参与制定本地网的流程小组 评估及激励办法
参考
各部门
参与流程优 流程问题诊断、优化设计、实
化项目
施、评估与完善
选择项目, 来源于以下几种渠道
企业发展战略 与策略
客户的声音 （VOC）
问题驱动 （流程/管理）
示例－第三步，确定VOC与CTQ之间的关联度
强正相关
中等相关
弱相关
示例－第四步，确定VOC与CTQ的重要度
VOC
高档碟可以读 普通碟可以读 轻微划伤或脏污的碟也
可以读 可与索尼伺服板匹配 可与三星伺服板匹配
CTQ'S 重要度
评分 光路设计
1 结构设5 计
接口设计 5
电路设计 1
光学元1 件品质
重量轻
示例－第一步，确定客户需求（VOC）
VOC
1次展开
2次展开 读碟能力强
好且耐用
兼容性好 轻巧
能适应恶劣环境 使用寿命长
3次展开 高档碟可以读 普通碟可以读 轻微划伤或脏污的碟也可以读 可与索尼伺服板匹配 可与三星伺服板匹配 重量轻 厚度薄 体积小 在高低温下仍可正常工作 在轻微震动时仍可正常工作 在潮湿环境下可正常工作 正常使用5年以上 维修简单
2、QPD有助子优选方案
在实施QFD的整个阶段，人人都能按照顾客的要求评价方案。即使在第四阶段，包括生产设备的选用，所 有的决定都是以最大程度地满足顾客要求为基础的。当作出一个决定后，该决定必须是有利于顾客的，而 不是工程技术部门或生产部门，顾客的观点置于各部门的偏爱之上。QFD方法是建立在产品和服务应该按 照顾客要求进行设计的观念基础之上，所以顾客是整个过程中最重要的环节。
3、QFD有利子打破组织机构中部门间的功能障碍
QFD主要是由不同专业，不同观点的人来实施的，所以它是解决复杂、多方面业务问题的最好方法。但是 实施QPD要求有献身和勤奋精神，要有坚强的领导集体和一心一意的成员，QFD要求并勉励使用具有多种 专业的小组，从而为打破功能障碍、改善相互交流提供了合理的方法。
CTQ及其 重 要度
• QFD在飞机、通信 工程、消费电子、 家用电器、建筑设 计等各个专业都有 深入的应用！
QFD工作表
• 列出满足客户的过程指标；
重
客户需求/CTQ 要
度
重要度
99 5 4 3
… …
3 9 1 … … … …… … …
• 列出客户需求，包括 基本需求和重要需求
，可能的情况下考虑 令人兴奋的需求；
获取VOC的方法 • 正式的会谈，或非正式的沟通； • 客户投诉； • 服务部门的报告； • 市场调查； • 竞争对手调查； • 客户满意度调查； • 头脑风暴（内部客户）
真的了解客户吗？
注意点 • 这些信息真实吗？ • 这些信息是最新的吗？ • 这些信息具有代表性吗？ • 这些信息足够吗？ • 尚需要哪些信息？ • 何种客户满足了客户需求？ • 何种需求无关紧要； • ……
如强相关的分数为9，那么某项目CTQ的得分即为： Σ（VOC重要度＋CTQ重要度）×相关度得分
QFD工具的使用有什么意义？
1、QFD有助手企业正确把握顾客的需求
QFD是一种简单的，合乎逻辑的方法，它包含一套矩阵，这些矩阵有助于确定顾客的需求特征，以便于更 好地满足和开拓市场，也有助于决定公司是否有力量成功地开拓这些市场，什么是最低的标准等等。
欢
的问卷 望的 望的 望的
结果
２、必 相反的 漠不关 漠不关 漠不关
须
需求 系
系
系
富有吸引力的需求（令人兴奋的）－花园式的环境
－好的服务
３必、须达中到的需求相（要反求）的－干净漠卫生不－关床、热水漠不－电关话 漠不关
立 需求 系 系 重要需求－健身娱乐设施 －特色餐饮 －宽带上网 无关紧要的需求－自助洗衣店
有
不用说的需求 相当然的需求 基本的 如果没有客户抱怨
富有吸引力的需求－客户愿意多 花钱购买；
重要需求（顾客关注因素）－越 多越好的因素；
基本需求（必须达到的因素）－ 没有会失去客户的因素；
无关紧要的需求（顾客不在意的 因素）－可有可无的因素；
基本需求 客户不满意
卡诺问卷设计
小于25个成对的问题：
例如，用十步规范的项目操作步骤来解决难点、焦点问题
定义D 测量M
第一步：明确顾客需求 第二步：确定项目CTQ 第三步：确定目标计划
第四步：绘制流程图 第五步：寻找潜在的关键因素 第六步：测量分析现状
分析A
第七步：确定关键因素
改进I
第八步：提出改进方案 第九步：验证改进结果
控制C
第十步：固化改进结果
如何识别CTQ?
质量功能展开 QFD
柏拉图
CTQ 识别 质量功能展开（QFD）是识别CTQ‘s的一个重要工具
什么是QFD?
• QFD是用于展示各种因素的相对重要性的工具，而不是用于确定质量与各种因素 之间的量化关系！Quality-Function-Development
客户需求及 其等级
相关度 关键要素
精确化管理概述 ✓如何选定优化项目？ ✓如何进行项目分析？ ✓小结
首先需要成立项目组,目的是为了解决企业生产实际中的难点问 题，需要各方面的积极参与
前端
后端
管控
人员
老总
副总
各部门相 关负责人
流程优化涉及部门与人员
角色
总负责人 项目发起
职责
把握项目组工作的大方向，提供 相应的资源，定期参与讨论，并 进行重要问题的决策
• 一个问题是正面的，例如：“如果传输速率达到512k，你感觉如何？” • 一个问题是反面的，例如：“如果传输速率不能达到512k或者不稳定，你感觉如何？”
每个问题给出５级的答案：
• 1.我喜欢 2.必须的 3.我无所谓 4.我可以忍受 5.我不喜欢
问题应和要收集的需求直接相关，同时要自然，避免引起偏见 问题要使用客户的术语，而不要用自己的专业语言