项目经理工作流程图
工程部岗位工作流程图
工程部岗位工作流程图流程篇工程部工作流程名目●岗位工作流程类一、工程部经理岗位工作流程图二、工程部监理及内业工作流程图●采购操纵治理流程类三、施工单位招标作业流程图四、甲供材料采购操纵流程图●施工现场治理流程类五、现场签证工作流程图六、工程变更流程图1、工程设计变更流程图2、工程技术核定流程图3、办理客户工程变更相关手续流程图七、施工组织设计〔或方案〕评审流程图八、施工图会审流程图九、施工现场巡场治理流程图十、单位工程基础分部结构验收流程图十一、单位工程主体部分验收流程图十二、单位工程竣工验收流程图十三、工程付款审批流程图一、工程部经理岗位工作流程图二、工程部职员岗位治理流程图三、施工单位招标作业流程图四、甲供材料采购流程图注：零星材料打算施工单位提早7-10天报至工程部，经工程部、预算部依照进度及预算量评审后由工程部安排供应。
五、现场签证工作流程图六、工程变更流程图〔要紧包括：工程设计变更、技术核定和客户变更〕1、工程设计变更流程图2、工程技术核定流程图3、办理客户工程变更流程图七、施工组织设计〔或方案〕评审流程图八、施工图会审流程图九、施工现场巡场治理流程图十、单位工程基础分部结构验收流程图十一、单位工程主体部分验收流程图十二、单位工程竣工验收流程图十三、工程付款审批流程图治理篇一、质量治理开工预备时期治理1．配合办理每一项目进入建设时期开工前甲方应办理的有关手续，并积极配合乙方办理乙方应办理的有关手续。
2．熟识、把握合同及施工图预算，并以此作为治理工作的依据。
3．熟识施工图纸，认真审图，并提出书面意见。
4．参加施工图纸会审和施工交底，并编写会审意见或会议纪要。
5．参加施工组织设计会审，并依照工程实际情形，提出合理的经济的切实可行的施工方案和施工组织措施，并提出会审意见。
6．做好〝三通一平〞的完善工作，按合同约定日期及时与施工单位办理临时用水、用电和施工场地交接、签证手续。
7．按合同约定日期提供施工图纸。
项目执行工作流程图表及工作模块实施细则
项目执行工作流程图表及工作模块实施细则为了快速、高效、规范项目操作，现将项目代理工作流程及工作模块公布如下：附件1：市场调查工作模型、市场信息汇总流程图附件2：售楼处管理及工作流程附件3：销售工作管理流程a、客户接待程序b、销售程序c、销售签约程序附件4：项目执行流程图附件5：项目阶段工作分解图（样本参考）附件6：成都一和公司项目备忘录附件7：项目阶段性推广策略（样本参考）附件8：项目推介会（样本参考）附件9：房屋销售定价、调价上报程序表附件10：售楼处开盘前卖场展示布置内容附件11：房产证办证程序附件12：竣工楼宇交楼程序附件13：房屋销控表附件1成都一和营销咨询市场调查工作模型一、市场调查的内容及方法2附件1 二、调查标准要求E33附件1三、工作流程图4附件1市场信息汇总流程图E35注：1、本图适用于信息收集、方案形成。
2、竞标方案由策划经理牵头组织实施。
项目承接后后续策划工作仍由策划经理组织制定，但须符合公司、项目经理执行工作的需要和要求。
3、项目承接后执行方案由项目经理牵头组织实施。
4、各部门务必尽职尽责，及时收集反馈信息。
群策群力，形成统一意见后逐级签字上报，经公司总经理审核后方可呈送甲方审阅。
5、甲方审阅后，将修改意见反馈我司，再做方案调整，成熟后按程序再报甲方审阅。
定稿后方可执行。
6售楼处管理及工作流程一、现场管理组织构架E378销售工作管理流程一、客户接待程序9E3二、销售程序10附件3：销售工作管理流程三、销售签约程序附件4：项目执行流程图注：本执行流程图双方应严格按各阶段工作分解表按照、按质、按量完成。
如遇特殊情况应及时上报甲乙双方公司总经理。
经双方沟通达成一致意见后签字执行。
E311附件5：项目第一阶段工作分解表12E313注：以上时间如遇特殊情况可作适当调整。
主责任人是单项工作的总负责人，甲乙双方对接责任人无条件服从主责任人工作安排。
甲方总负责人：甲方总执行人：甲方对接人：乙方总负责人：乙方总执行人：乙方对接人：成都一和营销策划咨询有限公司2007年8月31日14附件6成都一和公司项目工作备忘录项目名称：此单一式四份，甲乙双方各持两份。
常规项目流程图-横版
1.确定售前技术部、商务部、工程部团队成员；
2.M1开会时间不迟于买回招标文件后的24日，外地投标不迟于投标前三个工作日。
3.项目情况分析和竞争对手情况分析以及评分办法的分析。
4.确定看现场时间、重要勘察内容及注意事项等。
5.方案进度表》并在文件（后期OA 栏；总办依据《售前方案进度表》记录并检查进度情况。
依据现场勘察情况，开会讨论后：
1.对外和对内产品选型的不同)及初步施工方案；
2.由工程部填写《工程量清单》；
3.准》；
1.每项的加分。
2.可行，设计是否贴合甲方要求等）。
3.4.转，总办归档；
1.行销部在封标前组织小组全员参加；
2.起废标的部分。
包括检测报告的参数是否与招标文件要求相符等。
3.工程部和采购部进行终审；对内报价利润不足30%要由总裁签字批准
4.M4流程）
5.行销部填写立项通知单，总办确定立项编号，总经理签字确认后,售前技术部工作：
1、根据M2会议的成果将几套产品的型号参数确定;报价清单,将对内报价清单核算出相应成本；
2、在工程部的协助下，售前技术部将施工组织方案最终确定。
商务部工作：
3、由商务部根据售前技术部确定的产品和厂家沟通,资料及授权；工程部工作：
行销部工作：
/内部变更单、合同/内部合同任何一项，采购M8项目售后总结及考评》，参加会议各成2、监控对应表3、竣工资料移交表。
4、联动点（工程部、监管部、运维部各自留档）
1.实际发生进行核算。
2.售前技术部确定设备的选型(注意对外和对内产品选型的不同)
3.准》；。
5G类总包流程图
5G 项目流程图资料项目立项服务采购站点获取设计专业项目经理施工专业项目经理监理专业项目经理物流专业项目经理主业配合滚动规划完成滚动规划启动项建书编制承接项建书编制下达可研委托完成可研评审后修改，MSS 外协上传项目下达各类服务采购编制投标文件，承接业务，签订合同编制投标文件，承接业务，签订合同编制投标文件，承接业务，签订合同规划站点审核及下发接收规划站点，铁塔对接确认站点情况寻址完成确认启动光缆管道资源摸排配合完成站点落实，负责光缆、管道、局房现有资源摸排、预设计，配合完成站点交付基站配套设计施工交付收到站点交付确认单，现场交付确认5G 项目流程图设计阶段物料采购物流专业项目经理监理专业项目经理施工专业项目经理设计专业项目经理主业站点多专业勘察与设计接收设计委托，进行现场无线、传输、配套等多专业联合查勘，施工单位提前介入联合查勘各单位参与现场设计方案最终确认下达设计委托无线、传输、配套等多专业设计文件编制，MSS 外协提交全套设计完成设计批复，出具设计批复文件根据MSS 表7或线下料单进行采购对乙供材料进行采购匹配集采合同，制作采购订单。
通知供应商按照时间节点交付。
根据二级建设单位领用需求单，匹配年度建设计划，完成设计核对。
中心库进行库存匹配，物料配置，做好出库准备。
与施工单位联系安排具体配送，制作配送计划任务单。
配送实施并做好签收统计工作实施采购，督促供应商按时按量完成交付，负责设备的质量管理接收甲供材料，并做好签收统计工作施工现场做好设备及材料的检查验收5G 项目流程图施工交维物流专业项目经理监理专业项目经理施工专业项目经理设计专业项目经理主业提出开工申请，提出进站申请审核确认开工，协调进站现场各类交底活动及各类资料制作主设备施工申请获取OC 工单完成OC 工单完成上电完成数据工单申请下达配合协调厂商调试提出单站验收并配合现场验收开通入网配合电信项目经理开通入网完成交维配合电信项目经理完成交维完成预转固配合电信项目经理完成预转固送审资料制作5G 项目流程图竣工归档物流专业项目经理监理专业项目经理施工专业项目经理设计专业项目经理主业结算审计送审资料审核结算审计确认审计支付各类竣工资料制作收集汇总各类资料并交付电信项目经理关账归档。
项目经理部组织机构图
安全防护装置齐全、灵敏、闸阀、开关、插头、插座、手柄等安全不漏电，有避雷装置、接地接零，起重设备有限位装置，保险设施齐全完好
计
15.防尘防毒防爆防暑防冻措施妥否
均应达到安全技术要求
术
16.防火措施是否妥当
有消防组织、有完备的消防工具和设施，水源、道路畅通
17.安全帽、安全带、安全网及其它防护用品和设施是否妥当
项目经理部组织机构图
质量保证体系框图
工程项目质量创优规划流程图
项目部、工程队安全检查程序表
检查
项目
检查内容
检查方法或要求
检查结果
安
全
生
产
责
任
制
1.安全生产管理制度是否健全并认真执行了
制度健全，切实可行，进行了层层贯彻，各级主要领导人员和安全技术人员知道其主要条款
2.安全生产责任制是否落实
各级安全生产责任制落实到单位和部门，岗位安全生产责任制落实到人
13.有无违章指挥现象
违章指挥出自何处何人，是执行了或是抑制了，抑制后又是怎样解决的等
14.有无不懂不会操作现象
查清作业人员和作业内容
15.有无故意违反技术操作现象
查清作业人员和作业内容
16.作业人员的特异反应如何
对作业内容有无不适应的现象，作业人员的身体、精神状态是否失常，是怎样处理的
17.材料物质整顿没有
5.本工种安全操作规程掌握没有
人人熟悉本工种安全技术操作规程，理解内容实质
6.作业环境和作业位置是否清除,并符合安全要求
人人知道作业环境和作业地点，知道安全注意事项，环境和地点整洁，符合文明施工要求
7.机具设备准备得怎样
项目经理工作手册(PDF版)
工程部工作流程图1、 设计部发工程通知单2、 工程部发包工程3、 工程部订购工厂成品4、 工长、施工监理准备开工1、 材料进场2、 施工监理对材料进展验收 1、 集体召开开工发动会 2、 设计师现场交底3、 工厂去现场量尺4、 现场放线5、 请业主对材料进展验收 1、 监理对工地首次卫生检查 2、 监理对工地首次质量检查 3、 监理对工厂制作跟单追查 1、 监理对工地二次卫生检查 2、 监理对隐蔽工程进展检查 3、 监理对工厂制作二次追查 4、 工长、监理、客户验收 1、 监理对工地三次卫生检查 2、 监理对木作工程进展检查 3、 监理对工厂制作三次追查4、 工长、监理、客户验收5、 验收合格，催收中期款1、 监理、工长、客户验收2、 现场卫生保洁3、 收尾款，开保修单1、 监理对工地卫生四次检查2、 监理对墙面腻子检查验收3、 监理对工厂制作四次追查 1、 监理对进场成品质量检查 2、 监理对成品安装检查验收 3、 监理对安装损坏检查验收 1、 监理对现场卫生五次检查 2、 监理、工长全面检查验收 3、 进展细部处理 开工准备期三天 开工前一天 开工交底当天 开工约3天后 隐蔽工程验收 木作完工验收 墙面处理阶段 工厂安装阶段 完工自检阶段 竣工验收阶段 1、工长研读图纸并准备材料 2、监理准备材料 3、工厂研读图纸 1、设计师跟进 2、公司巡检进展检查 3、客服人员 回访1、设计师跟进2、公司巡检进展检查3、客服人员 回访 1、设计师跟进2、公司巡检进展检查3、客服人员 回访第一章：工长岗位标准直属上级：工程部经理直属下级：各工种工人能力要求：1、组织施工能力。
2、解决施工质量问题能力。
岗位职责：1.组织现场施工，对施工局部的工程质量负全责。
2.组织施工现场技术交底。
3.协调施工现场各工种施工。
4.维持施工现场秩序。
5.协调客户关系。
催缴工程款。
6.立足本岗位工作，提出合理化建议。
工作流程：1.承受工作任务，领取施工文件〔施工图纸，预算等〕。
合同项目管理流程图(可编辑)
签约合同项目 综合部启动合同项目管理程序 财务部启动合同项目费用管理程序 项目经理提出相关计划并组织项目 合同项目立项结束转入实施
产生 的表 格及相 关文件
《合同项目立项申请表》 综合部发《项目经理任命书》并转发通知财务\软件\硬件部
《工程实施计划》 《资金使用计划》
项目经理开周例会并提交《周 报》、上传阶段项目文档保存于
验收小组审核报告/现场试运行检验 验收小组签署《项目验收报告》 财务部核定项目费用结算 编制项目存档文件 项目转入售后服务阶段
《项目验收申请报告》
《项目验收报告》 《XX项目财务结算清单》 《XX项目验收存档文件清单》
本部门
设备采购询价/设 项目经理组织测试，交货，
备订货
现场安装调试项目变更等
ห้องสมุดไป่ตู้
综合部/质量部抽查
综合部/财务部执行 工程部/质量部监督检查
实施
否 项目中期评审?
是 项目经理(销售员)提交相关技术、管理文件于综合部备案
综合部填发《项目中期文档接收清单》
财务部核定项目中期费用和报销
否 项目是否完工 是
提交《工程完工通知书》
《工程实施进度表》 《项目工作日志》 《项目经理周报》 《设备到货签收单》 《系统功能测试表》 《设备安装信息表》 《费用预算变更细目表》 《工程完工通知书》
自验
项目部组织验收
是
提交《内部验收报告》
是否需内部验收？ 否
《内部验收申请报告》 《内部验收报告》
结项
启动正式验收程序/与甲方组成验收小组 《项目验收申请报告》
项目进度控制工作流程图
项目进度控制工作流程
部门名称
层次
单 项目经理
位
节
A
点
项目部 2
项目部
流程名称 任务概要
项目进度控制工作流程
进度控制管理
施工单位
监理单位
B
C
D
1
2
3
审
批
4
5
6
7
8
9
开 始 确定施工进度 目标 编制《工程总进度计 划》 编制年、季、月进度 计划 《开工申请报 告》
跟踪计划 实施 定期检查
开工
进度计划 实施
下 达开
工 日期 监督进 度 计划执 行
1 0
1 1
1
2
审
阅
1 3
1
4
审
1
阅
5
1 页脚内容
否
存在偏
差 是
调整进度
计划
调整进度
计划
编制《工程统计报
表》
进度控制
总结
编制《进度控制
报告》 报告存 档
结 束
监督、控制 干扰因素
月度 施工
进度 报告
1 6
1 7
1 8
1 9
Project Trouble-shooting 记录表
公司名 称 编制单 位
2 页脚内容
密级
签发 人
共页第页 签发日期
项目经理工作流程图含表格
项目经理工作流程图含表格项目管理手册〔初稿〕2021年4月目录前言 (3)1、增强自己的品德质量修养 (4)2、学习管理知识、开拓指导力、增强协调才干 (4)3、空虚自己的业务知识，提高专业技艺 (4)4、项目经理〔管理〕任务流程图 (5)一、接受项目义务 (6)1、项目经理任命 (6)2、资料交接 (6)3、勘察现场 (6)4、开工预备会 (7)5、签署责任状 (7)二、组建项目部 (7)1、央求组建项目部(人员、印章等)和项目部运作体系 (7)2、组织学习公司相关管理制度 (8)3、项目部食宿、办公设备 (8)4、编制"四方案" (8)三、劳务任务布置 (9)1、施工队伍挑选 (9)2、施工队伍进场布置 (9)3、组织学习公司各相关制度 (9)四、现场前期任务装备 (9)1、施工用电、水、垂直运输、施工用具、平安文明标识的落实与轴线标高的交接 (12)2、脚手架〔吊篮〕、临设、外协加工的落实 (12)3、安保人员及任务的布置 (13)4、与各相关方树立任务〔人际〕关系 (13)5、开工图纸会审 (13)6、操持相关手续和前期资料申报 (13)〔一〕、设计合同备案流程和需求的资料： (13)〔二〕、施工合同备案流程和需求的资料： (14)〔三〕、平安监视操持： (14)〔四〕、质量监视操持： (15)〔五〕、施工容许证操持： (15)〔六〕、消防设计审核须提交的资料： (16)五、资料管理 (17)1、资料申报和样板确认及料单跟踪 (18)2、到货方案的跟踪 (18)3、到场资料的验收、清点 (19)4、零星〔应急〕资料的现场采买 (19)5、资料的看守、维护 (19)6、剩余、废旧物料的处置 (19)六、日常任务管理 (20)1、日常作息管理 (20)2、备用金管理〔运用范围、保管员职责、票据审核报销流程〕 (20)3、施工队生活〔施工〕费的发放 (20)4、日常任务汇报 (20)5、与各相关方的任务〔人际〕关系维护 (21)6、项目部例会的贯彻 (21)7、工程资料管理 (21)8、产值及回款管理 (23)七、进度、质量、平安管理 (23)1、进度管理 (23)2、质量管理 (24)3、平安和文明管理 (26)4、省市级平安文明标化工程申报 (30)八、项目利润的进程管理 (30)1、开源 (31)2、节流 (32)九、突发事情应对 (33)1、应急照应 (33)2、应急预备和照应措施 (33)3、工程政府突击反省应对 (34)十、成品维护 (34)十一、项目收尾、完工、退场 (36)十二、项目结算 (37)十三、项目资料下单流程 (38)十四、任务表单运用说明及时限要求 (39)A 项目前期任务运用表格 (39)B 项目进程任务运用表格 (40)C 项目完工任务运用表格 (42)项目经理(管理)任务手册前言项目经理是树立工程施工项目的责任主体，是企业法人代表在树立工程项目上的委托代理人，其言行举止不只代表着自己，更代表着公司的笼统，是公司对外展现笼统的一面活动的旗帜，为此项目经理需不时提升自己的笼统。
项目经理工作流程图
项目经理工作流程图招投标工作组建项目部催促制度在项目实施负责施工过程中内、外部协调工作定期召开例会、交底会安全会专题会、定期向公司汇报现场工作参预项目评审、投标工作组织编制项目管理规划、施工组织设计、施工方案、施工进度、开工报告并审核、洽商变更等索赔参预合同、各供方评审并组织选评分包方、劳务队外部协调工作组织监督各岗位准备工作组织确定人机料使用计划并分批进场催促预算对成本的控制组织图纸会省，校对工程量，技术指导、技术交底及其落实情况，各项技术服务组织制定项目部规章制度并进行培训机构确定人员落实，组织现场踏勘、确定项目部料场、三通一平、临建搭设负责组织项目部人员的工作考核，及思想动态负责质量、进度、成本、安全、文明等全面管理及整体掌控负责工程洽商、变更等索赔工作的审批组织工程内部及竣工验收监督、检查竣工资料整理归档情况及资料验收参预项目竣工决算组织项目部人机物资退场工作负责项目部解散后其他工作工程竣工移交资料员、质检员工作流程图经营部提供相关文件项目部组建统计员提供材料用量建设单位组织图纸会审工程竣工验收参预招投标熟悉招标文件、图纸、踏勘现场提出疑问审答疑、编制技术标、封标等工作参预图纸会审、技术交底、编制质量计划报部门负责人审核返回处理返回处理监理工程师办公室项目部组织针对作业队伍技术交底掌握原材、机械、人员进场标准报技术负责人审批准备检测工具、报验单、表格，掌握相关规范、验评标准，制定资料整理统一标准报验前期资料项目部提供施组、开工报告，测量提供控制测量方案等资料试验室提供试验资质及前期原材与标准试验项目开工返回处理现场监督、检查、实测实量并记录参预质量事故的调查处理资料收集分发通知整改不服从或者整改不合格罚款并重新整改上百技术负责人检查整改情况采集、编写资料测量提供原始数据，试验提供原始数据、各种报告，甲方、监理、设计提供的各种文件，项目部提供的施工组织设计，材料提供的供货方证件、原材报告上报监理准备验收分部份项或者工序验收进行下一工序施工测量、预算、材料配合工程竣工预验收资料整理、组卷、装订对施工过程中的不合格项分析原因、落实责任、探讨解决方案资料验收、移交配合质监站备案竣工验收单位签字、盖章总工工作流程图招投标参预招标项目评审、招标答疑、投标工作组建项目部参预合同评审，劳务队、供货方评审、选择组织图纸会审、进行技术指导、解决技术问题组织交桩、督促复核指导、检查、监督质检员、资料员、试验员工作的计划及执行情况审批各部门工作规划并监督检查执行情况，参预项目管理规划编写对《质量计划》的监督、检查对项目人员岗前培训，熟悉工作制度、工作职责、工作流程编制施工组织设计、进行技术交底，进行进场准备组织协调部门内部及部门之间的关系协调解决建设、监理、设计等相关单位的问题对设计变更、工程洽商等进行把关质量问题进行分析找出解决方案并监督其执行情况新技术、新材料、新工艺指导组织项目技术人员配合甲方、监理的质量检查与工序验收配合项目经理的对项目的质量、进度、成本进行总体掌控指导、监督、检查技术资料的编写、整理等组织人员进行竣工验收、资料移交 指导、检查资料的组卷、装订、存档 配合竣工结算 配合撤场工作上报公司分管副总测量员工作流程图招投标参预招标答疑、现场踏勘、投标工作项目部成立外业准备现场交桩、点位复核图纸会审、技术交底编制工作管理规划接受《质量计划》的监督、检查公司库房领取内业准备交桩单原件交回向现场施工人员交待位置、高程参预行竣工预验收、资料整理仪器设备保养、维修、入库配合竣工结算统计配合撤场工作竣工验收返回处理报技术负责人审批加密水准点、导线点，熟悉图纸，计算相关数据编制控制测量方案报送技术负责人施工过程中特殊点、普通点的放线、测设以及原始数据采集，资料填写施工人员配合保护控制桩配合技术人员检测监理验收进行下一工序测量质检员、工长施工整改生产经理工作流程图组建项目部参预合同评审制定项目管理计划参预临建搭设、“三通一平”、料场布设参与技术交底，图纸会审参与项目部规章、职责的制定组织编制施工组织设计、施工方案开工报告、设备报验组织制定本部门的工作计划人员招聘，机械、劳务队选择，操作手、劳务人员的培训，材料选择、确定及编制进场计划统计员（施工预算依据）质检员组织劳务供方评审组织计算材料用量参与设备合格供方评审上报监理 施工队的确定统计员机械负责人项目开工参预分项、分部工程验收配合项目经理外协工作负责组织现场施工管理、监督工长工作，监督检查体系运行参预项目预算工作、监督技术交底落实情况参与人员考核、现场检查协助分析解决处理质量问题并监督落实安排施工员任务监督检查安全、文明施工人工、机械工票核实现场指挥及三控做好工程记录解决施工难点项目竣工参预工程竣工验收 参预竣工结算 参预人工、机械费用结算 参预项目部退场及解散招投标工作工长工作流程图项目部成立参预合同评审制定项目管理计划参预临建搭设、“三通一平”、料场布设参与项目部规章、职责的制定组织编制施工组织设计、施工方案开工报告、设备报验配合项目经理做好人、机、料计划计算工程量、材料用量转质检员上报 转统计员校核项目开工机械司机、工人岗前教育、交底组织安全生产文明施工参加例会、交底会专题会参与对外协调工作现场管理参与管理人员、劳务队、供货方考核测量、试验、统计人员提供技术服务节约用料、杜绝窝工现场人员、机械设备调配配合统计员做好工程计量，配合技术负责人做好洽商按进度计划、方案施工严格控制施工质量项目竣工 参预工程竣工验收 参预资料整理、归档 参预人工、机械费用结算 参预项目部退场及解散招投标工作学习设计文件、图纸会审、规范、标准人工、机械台班统计项目经理、技术负责人审统计员协助质检员检查质量下一工序 不合格处理程序预算员工作流程图项目立项（参预经营部的项目评审）招投标（参预阅文件、图纸、踏堪现场、提疑问、阅答疑、编制标书）为编制标书提供材料用量及工程量项目部成立（准备相关定额、表格、复核材料用量制定工作规划）机械、分包方评审选择材料用量、规格、型号复核工作规划经生产经理审核项目经理批准施工及技术负责人审核编制施工预算、明确标准 成本、核实工程量、询价项目部提供施工组织设计、测量、试验相关数据及标准试验进 驻 施 工 现 场工长统计工程量协助公司财务进行核算项目经理统计人、机消耗量、材料用量、建立台帐，核算成本监理、甲方根据洽商变更及时调整预算周报、月报技术负责人编写工程洽商施工工长提供施工方案施工过程预算，材料用量统计汇总，建立台台帐、分析成本供应部材料员提供材料用量 施工人员提供人、机消耗量现场收料人员统计材料进场数量竣工预验收竣工决算、结算 配合退场项目成本分析，编制企业定额 配合竣工验收材料员工作流程框图采集材料相关信息项目部成立生产经理参预项目部前期准备工作确定材料供应考核、评审、确定供应商根据公司库房现存组织建立项目部材料机具进场并做好交接手续多方比较、组织制定合格供方名录掌握现场变更、洽商情况编制材料用量计划制定材料供应计划采购员库管员收料员采购员管理制度采购员职责库管员管理制度库管员职责收料员职责收料员管理制度拟定进场计 划项目部提 供定期分析材料盈亏、配合成本分析剩余材料撤场 签订采购合同监控合同执行情况材料进场验收复 核保管领 用根据变更洽商情况及时调整材料供应计划根据库存情况调整材料用量计划 生产经理材料价格及时反馈经营、预算工程竣工，配合撤场 项目材料盈亏分析试验员工作流程图在驻地监理在场的情况下试验员选用施工材料的生产场地监理见证取样并外委检测通知材料部门进料到工地试验员按规定频率送样资料归档、下发 做好各项使用记录第一道工序的施工参加现场试验检测进行自检上报监理抽检项目部采取补救措施或者返工监理签字、试验室报验、资料整理归档项目部成立委托试验室转入下道施工工序技术经理库管员工作流程图项目部成立确定库管员 与公司大库做好交接手续，完成材料入库 建立帐目定期盘点建立现场库房、材料入库准确、防火、防盗 建立健全库房帐目认真做好记录 库管员管理制度 库管员工作职责项目开工岗前培训协助项目部搞好物品发放及管理负责器具的验收、报修工作机械、施工用油管理负责材料、工具的验证收发、储存和标识工作项目竣工配合采购员进行外租机具及辅具进场落实材料，工具交底 生产经理转交大库做好交接库管撤场分析材料使用，参预成本控制安全员工作流程图项目部成立确定安全员 安全生产巡回检查，做好检查记录协助安全事故处理安全交底、日常安全教育专职安全员证 组织特殊岗位岗前培训项目开工岗前培训建立健全的安全生产组织机构项目竣工配合项目部撤场及时处理安全事故隐患参预施工组织设计、提供切实可行的安全审查措施 协助安全事故处理保证安全文明施工现场安全管理、精神文明建设及相关安保工作 实施安全演练、提出预防措施监督交底执行情况返回处理进行下一步工序司机工作流程图工作安排办公室及时有效完成出车任务记录工作完成情况进行总结，接受考核车辆及时保养、维修、清洁遵守交通规则、杜绝交通事故各部门各项目部。
CMMI流程图
项目经理根据实际情况，识别风险，进行风险评 价，制定缓解和应急措施，跟踪风险，同步更新 《风险计划和跟踪表》
立项 项目经理完成《立项报告》 （是否提供《可行性分析》看具体项目要求） 项目经理发起管理评审 评审后项目经理输出《管理评审记录》 （可能进行多次评审） CMO建立配置库 项目经理归档报告 CMO完成《配置状态报告》 PPQA完成《生命周期阶段检查》 MA完成《度量数据检查表》
全周期项目组全员准确填写工时表
全周期内，PPQA通报不符合问题，并跟踪 项目经理安排解决问题；记录评审情况
全周期内，CMO记录《变更一览表》，记录发布 情况
编码集成 *项目经理编写《集成计划》 项目经理安排组员开始编码 每周进行至少一次代码走查；重要功能模块进行重点走查 项目经理安排单元测试，输出《单元测试报告》 *项目经理安排模块测试，输出《模块测试报告》 （以上两个测试可以根据项目组情况合并为一个） 项目经理根据计划确认集成条件，填写《产品集成准备检查表》 执行集成 项目经理安排集成测试，输出《集成测试报告》 编写《用户操作手册》 项目经理组织评审《手册》 PPQA完成《技术评审活动检查单》 项目经理完成《里程碑报告》 项目经理发起里程碑会议 会议结束后归档《里程碑评审报告》 CMO完成《配置审计检查》《配置状态报告》 PPQA完成《生命周期阶段检查》《里程碑评审活动检查单》 MA完成《度量数据检查表》
任一阶段，涉及决策的行为，实施DAR
计划 项目经理完成《团队章程》《过程裁剪》《WBS》《风险计划》《总体计划》《项目估算》《MA计划》 CMO完成《CM计划》 PPQA完成《PPQA计划》 项目经理发起技术评审，会后项目经理输出《评审报告》（可能进行多次评审） PPQA完成《技术评审活动检查单》 相关人员根据评审结果修改相关文档 修改完成后发送结果给相关人员确认 CMO完成《配置状态报告》 PPQA完成《生命周期阶段检查》 MA完成《度量数据检查表》 在评审通过后or之后的阶段，当计划变动影响到了里程碑节点时，提交《计划变更申请》来进行变更 PPQA完成《变更活动检查单》
项目工作分解结构
项目工作分解结构
一、目的
为了把项目范围分解开，使项目相关人员对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明、具体，并保证项目结构的系统性和完整性，建立完整的项目保证体系，明确项目相关各方的工作界面，以便于责任划分和落实，为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点，特制定本流程。
WBS分解可作为项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据，可作为技术流程和计划流程编制的主要依据。
二、输入和输出
（一）输入：
1、总体设计方案
2、产品研制规范
3、研制任务书、研制技术要求、合同
4、批准的变更申请
5、流程体系文件
6、项目特性分析
（二）输出：
1、WBS
2、WBS字典
3、变更申请
四、角色职责（专业化岗位）
项目经理——负责WBS分解。
五、流程图
六、流程操作说明。