人力资本与绩效管理思路.pptx
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人力资源管理(绩效管理).pptx
三、内容结构
第一至第三章，主要介绍基本概念，第四至第九章，主要介绍人力资
源管理主要职能及环节，第十章，概括及总结。
四、教材编写
首先提示学习要点，然后以案例情景导入内容介绍，内容介绍注重系
统及条例，最后有小结及思考，并提供附加阅读材料。
2
第一部分
第八章 工作考评
学习目标 1.把握工作考评的定义； 2.理解企业绩效与员工绩效的关系； 3.说明员工绩效管理与工作考评的联系与区别； 4.理解员工绩效指标的含义与内容结构； 5.掌握员工绩效指标的建立方法； 6.说明影响员工绩效的主要因素； 7.认识员工绩效改进的途径和办法; 8.理解员工考评的难点问题及其产生原因; 9.把握考评体制的含义和建设要点; 10.认识常用的员工考评方法。
13
第八章 工作考评
人力资源中心
第二节 员工绩效考评
（三）员工绩效的控制途径： 1、对于工作者的指标和激励； 2、提供工作机会和改变工作环境。 二、员工绩效改进 （一）工作改进的员工动因；行为动机； （二）工作改进的组织影响： 1、以开发员工需求为特点； 2、以塑造行为规范为中心； 3、以加强自我控制为目的。 （三）工作改进的实现方式：角色认知、绩效标准、奖酬方式等；
人力资源中心
8
第八章 工作考评
人力资源中心
第一节 员工绩效管理 五、绩效管理的过程
绩效计划：
绩效指标的制定
绩效反馈：
绩效激励与改进
绩效实施：
绩效指导和记录
绩效考核：
绩效测量与评估
9
第八章 工作考评
人力资源中心
第一节 员工绩效管理 六、员工绩效管理 （一）员工绩效的性质：二重性，具有双重角度； （二）员工绩效的地位：在绩效管理中处于基础地位； （三）员工绩效的管理：
人力资源管理与绩效管理PPT课件讲义
5、员工培训与开发：
企业提高绩效能力的重要途径 领导：投资观与成本观的平衡 员工：获取个人稀缺性、竞争能力的途径 新观点：受训者选拔、系统培训。
6、提高员工绩效动机的关键手段
（1）薪酬、福利对绩效动机的强化 （2）员工职业发展对绩效动机的强化
（1）以公平、公正的、有针对性、特许性 的薪酬、奖金、福利分配政策强化员工的绩 效动机，解决“肯不肯”、“愿不愿”的动 机问题。
工作内容 工作职责 工作关系 工作环境 工作设备 任职资格
招聘 培训 职业发展 绩效考核 薪酬设计 劳动保护
新方法：360度岗位分析
4、人员招聘：
新观点：有绩效执行力者（员工） “釆购系统”的人才质 量把关口。
新手段：用科学方法、手段、程序甄选人才
有绩效执行力的人的特点 ：
强烈的成就动机 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性——对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈
资
战略
金
组织绩效
、
人
员
适合战略的
组织目标
部门绩效
、
组织
技
术
、
部门设置和 形成 部门目标
信
职能
息
员工个人绩 效
支
持
岗位定位和 形成 员工个人目标 目标的实
职责
现
图示：绩效管理是实现组战略目标的控制机制
图示：绩效管理是人力资源管理的核心
人力资源规划
组织战略
区别化福利 设计
工作分析
绩效管理
薪酬体系
人员招聘
对企业所具有的价值不同的工作（岗位）应当不同酬。
2、外部公平
3、新观点：机会和程序公平更重要。（岗位评价在保证 程序公平性上的作用）
人力资源开发与绩效管理培训ppt
。
实施与监控
在实施过程中，管理者需要定 期跟进员工的工作进展，提供 必要的支持和指导。
评估业绩
按照预定的评估标准，对员工 的业绩进行客观、公正的评估 。
反馈与改进
根据评估结果，向员工提供具 体的反馈，并共同制定改进计 划，以提高未来的工作表现。
03
人力资源开发与绩效管理的关系
人力资源开发对绩效管理的影响
持续改进和创新
不断优化人力资源开发和绩效管理的 方法和工具，以满足组织发展的需求 。
04
人力资源开发与绩效管理的实际应用
案例一：某公司的人力资源开发实践
总结词
重视员工个人发展，提供多样化培训
详细描述
该公司重视员工的个人发展，通过提供内部和外部的培训课程，提升员工的技能和知识水平。此外，该公司还鼓 励员工参加专业认证考试，并为员工的学习和发展提供必要的支持。
培训实施
培训效果评估
按照培训计划，组织开展各类培训活动， 包括内部培训、外部培训、在线培训等。
对培训活动的效果进行评估，包括员工满 意度、知识技能提升程度、工作绩效改善 等方面。
人力资源开发的策略与方法
策略
制定长期与短期的人力资源开发战略，确保与组织战略的一致性；针对不同层级 和职能的员工，制定个性化的开发计划；建立激励机制，鼓励员工自我发展。
评估与反馈
定期评估员工的业绩并提供 反馈，有助于员工了解自己 的工作表现，识别优点和不 足，并制定改进计划。
奖励与激励
通过合理的奖励和激励机制 ，可以激发员工的工作积极 性和创造力，提高工作绩效 。
绩效管理的流程与方法
制定绩效计划
根据组织的战略目标和员工的 职责，制定具体的绩效计划， 包括目标、评估标准和时间表
实施与监控
在实施过程中，管理者需要定 期跟进员工的工作进展，提供 必要的支持和指导。
评估业绩
按照预定的评估标准，对员工 的业绩进行客观、公正的评估 。
反馈与改进
根据评估结果，向员工提供具 体的反馈，并共同制定改进计 划，以提高未来的工作表现。
03
人力资源开发与绩效管理的关系
人力资源开发对绩效管理的影响
持续改进和创新
不断优化人力资源开发和绩效管理的 方法和工具，以满足组织发展的需求 。
04
人力资源开发与绩效管理的实际应用
案例一：某公司的人力资源开发实践
总结词
重视员工个人发展，提供多样化培训
详细描述
该公司重视员工的个人发展，通过提供内部和外部的培训课程，提升员工的技能和知识水平。此外，该公司还鼓 励员工参加专业认证考试，并为员工的学习和发展提供必要的支持。
培训实施
培训效果评估
按照培训计划，组织开展各类培训活动， 包括内部培训、外部培训、在线培训等。
对培训活动的效果进行评估，包括员工满 意度、知识技能提升程度、工作绩效改善 等方面。
人力资源开发的策略与方法
策略
制定长期与短期的人力资源开发战略，确保与组织战略的一致性；针对不同层级 和职能的员工，制定个性化的开发计划；建立激励机制，鼓励员工自我发展。
评估与反馈
定期评估员工的业绩并提供 反馈，有助于员工了解自己 的工作表现，识别优点和不 足，并制定改进计划。
奖励与激励
通过合理的奖励和激励机制 ，可以激发员工的工作积极 性和创造力，提高工作绩效 。
绩效管理的流程与方法
制定绩效计划
根据组织的战略目标和员工的 职责，制定具体的绩效计划， 包括目标、评估标准和时间表
人力资源管理与绩效评估培训ppt
02
绩效评估体系
绩效评估的定义与目的
定义
绩效评估是对员工在工作中表现出来的能力、态度和业绩进行测量和评价的过程。
目的 通过评估，了解员工的工作表现，为薪酬调整、晋升、培训等提供依据，同时激励员工提高工 作质量和效率。
绩效评估的标准与方法
标准
根据岗位职责和公司发展目标， 制定具体的绩效评估标准，包括 定量指标和定性指标。
团队建设的方法包括培训、团建活动、激励措施 等，根据企业实际情况选择合适的方式进行实施 。
高绩效团队的特征与培养
高绩效团队具有明确目标、高效沟通、良好协作、创新能力、学习成长等特征。
培养高绩效团队需要从选人用人、培训发展、绩效管理等方面入手，建立完善的激励机制和培 训体系，激发团队成员的潜力和创造力。
将评估结果及时反馈给员 工，进行面对面的沟通和 指导。
结果应用
将绩效评估结果应用于员 工的薪酬调整、晋升、培 训等。
绩效评估的反馈与改进
01
反馈
提供具体、及时的反馈，帮助员工了解自己的工 作表现和需要改进的地方。
02
改进
制定改进计划，为员工提供培训和发展机会，促 进员工能力的提升和工作质量的提高。
方法
采用多种方法进行评估，如目标 管理、360度反馈、关键绩效指 标等，确保评估结果的客观性和 准确性。
绩效评估的实施流程
制定计划
明确评估目的、对象、时 间安排和资源需求。
设定目标
与员工共同制定具体、可 衡量、可达成、相关性强 和有时限的目标。
收集数据
通过各种途径收集员工的 工作表现数据和成果。
评估反馈
重要性
人力资源管理是组织成功的关键因素之一，它有助于实 现组织目标，提高员工满意度和绩效，以及塑造组织文 化。
观看：人力资源培训之绩效管理PowerPoint演示.pptx
• 如何避免“科学的大锅饭” – 强制排名（必须为同类工作） – 第三方评定（无利益关系群体） – 符合概率分布（模拟考核） – 克服管理者人性弱点：仁慈与严厉、平衡、光环效应、近期 效应、公正性 – 示例分析
• 绩效诊断
绩效管理的“KPI”（12Q）
返回目录
1.我知道公司对我的工作要求。
----（目标与期望）
数据充分，结果清晰
考核结果沟通，分析 原因，达成共识
形成绩效提高和改 进实施计划
考核与评估
返回目录
“当事人”对考核的期望
公司
中层经理
员工
全员评估，了解整体绩效状况 表达对下属绩效评估和工作期望 了解上级对自己看法和工作评价
人事决策的依据
了解自评及对工作目标看法 获得说明困难或解释误会的机会
改善和提升员工个人绩效
绩效管理中的角色
返回目录
• 高层经理：部门绩效目标制订者
• 中层经理：部门员工绩效标准制订者和员工能力/绩效提升保证 者以及其他部门员工绩效监督者
• 人力资源部：绩效管理体系建立/维护者，员工绩效标准制订参 与者和员工能力提升促进者
• 员工：本职绩效标准制订参与者/执行者，个人能力/绩效提升的 受益者
• 组织外部：员工/部门绩效监督者
绩效管理过程
返回目录
部门工作目标确立（高层/中层） 明确绩效标准（中层/员工/HR） 工作中的绩效跟踪（中层/员工） 考核与评估（中层/员工/HR/外部） 绩效反馈（中层/员工/HR） 改进计划（中层/员工/HR）
紧扣目标、KPI量化、 沟通充分
关键点检查，过程数据积 累，绩效辅导
建立绩效标准
返回目录
绩效标准的特征： • 符合组织目标(由公司和部门共同制订)
• 绩效诊断
绩效管理的“KPI”（12Q）
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1.我知道公司对我的工作要求。
----（目标与期望）
数据充分，结果清晰
考核结果沟通，分析 原因，达成共识
形成绩效提高和改 进实施计划
考核与评估
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“当事人”对考核的期望
公司
中层经理
员工
全员评估，了解整体绩效状况 表达对下属绩效评估和工作期望 了解上级对自己看法和工作评价
人事决策的依据
了解自评及对工作目标看法 获得说明困难或解释误会的机会
改善和提升员工个人绩效
绩效管理中的角色
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• 高层经理：部门绩效目标制订者
• 中层经理：部门员工绩效标准制订者和员工能力/绩效提升保证 者以及其他部门员工绩效监督者
• 人力资源部：绩效管理体系建立/维护者，员工绩效标准制订参 与者和员工能力提升促进者
• 员工：本职绩效标准制订参与者/执行者，个人能力/绩效提升的 受益者
• 组织外部：员工/部门绩效监督者
绩效管理过程
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部门工作目标确立（高层/中层） 明确绩效标准（中层/员工/HR） 工作中的绩效跟踪（中层/员工） 考核与评估（中层/员工/HR/外部） 绩效反馈（中层/员工/HR） 改进计划（中层/员工/HR）
紧扣目标、KPI量化、 沟通充分
关键点检查，过程数据积 累，绩效辅导
建立绩效标准
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绩效标准的特征： • 符合组织目标(由公司和部门共同制订)
人力资源绩效管理PPT课件
只适合人数不多时
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择，易主观
缺乏可比性，受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为，费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点： 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ，调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定（顾客等）
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择，易主观
缺乏可比性，受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为，费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点： 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ，调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定（顾客等）
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
人力资源绩效管理ppt
标和发展计划等内容. 3. 清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估。
（四）绩效考核反馈与面谈
准备面谈
1. 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式 上。
2. 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 3. 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊 胜出次数
甲
0
0
0
1
1
乙1
1
1
1
4
丙1 0
0
1
2
丁1 0
1
1
3
戊0 0
0
0
0
考核等级正态分布表
一、绩效管理概述
绩效考核的特点
多因性 P=f(s o m e) 多维性——工作态度、工作能力和工作结
果
动态性
绩效考核的目的
管理的目的 发展的目的
内Hale Waihona Puke 技能因激励
外
环境
因
机会
绩效
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
（四）绩效考核反馈与面谈
准备面谈
1. 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式 上。
2. 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 3. 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊 胜出次数
甲
0
0
0
1
1
乙1
1
1
1
4
丙1 0
0
1
2
丁1 0
1
1
3
戊0 0
0
0
0
考核等级正态分布表
一、绩效管理概述
绩效考核的特点
多因性 P=f(s o m e) 多维性——工作态度、工作能力和工作结
果
动态性
绩效考核的目的
管理的目的 发展的目的
内Hale Waihona Puke 技能因激励
外
环境
因
机会
绩效
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
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准
考
证
依
据
（用人）
培训 （育人）
培训方法
培训开发系统
考试 认证
业务依据
调配 晋升 （留人）
培训依据 职位变动依据
绩效管 理系统
绩效管理系统
薪酬管理系统
薪酬等级 确定依据
提供分配方式
价值分配
职位变动依据
பைடு நூலகம்
方法、程序
绩效管理
• 绩效管理基础/绩效标准设定/绩效管理技术 • 构建绩效指标体系案例/绩效追踪/绩效评估 • 绩效结果应用/能力发展与九种错误避免
流水线作业中，上一个作业程序必须在什么时间内完成，否则下一个阶段的工作将会停 滞。实际工作中经常有人抱怨“某某部门的报表没有送过来，所以我的工作没办法开展 “，其实，及时性不但可以用在生产线上也可以用在职能部门的绩效评估工作中。
对组织内部资源（如人力资本、资金、技术或原材料等）的有效运用，从而达到收益最 大化或损失最小的程度。 被考核者在其工作过程中，是否能够与同事之间形成融洽的气氛：如办公室文员、人事 专员的工作除了有较高的工作效率外还应该有比较好的人际影响。
研发机构、智力密集型型企业
绩效标准——SMART法则
✓ S=Specific
确 切：
✓ M=Measurable 可测量：
✓ A=Accordant 达 成：
✓ R=Realistic
现 实：
✓ T=Timely
时 限：
绩效标准——基本与卓越[案例]
举例职位
司机
打字员 销售代表
基本标准
• 按时、准确、安全地将乘客送到目的地 • 遵守交通规则 • 随时保持车辆性能与车内卫生 • 不运送与工作无关的乘客或货物
经典思路
• 绩效管理最新理解与趋势分析 • 薪酬管理最新理解与趋势分析 • 系统思考人力资本管理
人力资本
人力资本（Human Capital）：是指人们花费在人力保健、教育、培训等方面 的开支所形成的活化资本。表现为人体拥有的体能、健康、知识、经验、技 能等。
绩效管理是防御体系
把一些绩效问题或隐患窒息于问题的摇篮中 防止企业中的优秀人才流失
•速度不低于100字/分钟 •版式、字体等符合要求 •无文字及标点错误
•正确介绍产品服务 •达成承诺的销售目标 •回款及时 •不收礼品或礼金
卓越标准
•在几种可选择的行车路线中选择最佳路线 •在紧急情况下能采取有效措施 •在旅途中播放音乐或放置一些刊物 •较高的乘车率 •提供美观、节省纸张的版面设置 •主动纠正原文中的错别字
适用对象
• 体力劳动者 • 事务性或例行性工作的人员
• 高层管理者 • 销售、售后服务等可量化工作
性质的人员
•基层员工
结果＋过程（行为/素质） • 普遍适用各类人员
做了什么（实际收益）＋能做
什么（预期收益）
• 知识工作者
适用企业特点
高速发展的成长型企业强调快速反应， 注重灵活、创新的企业。 发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、 规范，注重规则的企业
绩效监控
绩效考核
1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与 考核中高层的业绩，明确考核结果比例关 系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩合同
1-依靠绩效报告，关注绩效变 动状况，动态协调工作关系
2-及时提供关键资源和重点支 持
绩效管理角色分工——部门分管
战略规划
企业发展部分管
考核结果用于 分配和激励
：
绩效标准——四种绩效标度
标度类型
量词形式 等级式 数量式 定义式
：
表现形式
很好、较好、一般、差、淘汰等 甲、乙、丙、丁或A、B、C、D、E 用数值来解释绩效表现程度，如：0、5、10 用描述性的定义区分不同的绩效表现程度
：
绩效标准——不同内涵不同的绩效标准
绩效内涵
完成了工作任务 结果或产出 行为
发动机与加压器
加薪可以提升干劲 企业不可能一直加薪 加压器的特点分析 加压器是个趋势
不患寡而患不均
均的正确理解 均的四种体现方式
企业的人工成本率符合行业特点 个体薪酬总额要符合市场水准 薪酬的构成比例要相对合理 薪酬的支付依据要相对公平
日渐重视非货币化薪酬
人们越来越重视工作中的锻炼和锻炼机会
考核结果用于 分配和激励
1-明确考核结果与浮动工 资挂钩系数 2-明确考核结果与晋升级 数的关系 3-明确考核结果与奖金、 福利分配等的关系 4-明确考核结果与干部调 配的关系
战略规划
1-明确使命追求 3-指导战略规划的制定 5-督导战略规划的落实
2-设定战略目标 4-审批战略规划
经营管理目标 与计划
人们越来越追求工作中的成就感 很多人喜欢工作稳定 很多人看重社会地位
人力资本管理基础模型
人力资本管理基础模型
财务反馈 顾客反馈 直接表现 动力源泉
业务内容和
提供个性素质标准
定义和描述
职
业务要求
业
招聘系统
化
管
依据职责确
理
立职位标准
提供工作标准
进入
素质评价系统
确
立
各 层 及
课程 设置 标准
标
绩效管理
绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机 地结合起来，构成一个完整的管理体系
系统设计的大流程
▪ 绩效管理系统设计的大流程
❖ 是企业从无到有的过程
绩效管理角色分工——高层
1-年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业年度计划 3-主持企业年度计划会议， 4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署 改进行动
绩效评估结果应用（奖励、培训、职位变动）
绩效的三种理解
绩效是结果（效果） 绩效是行为（行为） 绩效是员工能力、素质（品质）
绩效标准——构成
绩效标准＝绩效标志＋绩效标度 绩效标志：是用以解决“评估什么”的问题，如：次品率、销售额、毛利等。 绩效标度：是用以揭示绩效表现的程度。如：优、良、中、差、需要改进等。
等级 优秀 良好 及格 需要改进
:
季度销售额（RMB） 100万以上 80－100万 60－100万 60万一下
:
绩效标度
绩效标志
绩效标准——五方面寻找绩效标志
项目
质量 数量 及时性
成本节约 人际影响
：
内容
完成某项工作的品质，如季内操作失误的次数，客户投诉的次数。
工作结果的数目，如季内的销售量、每天的生产量等。
人力资本中心分管
经营管理目标 与计划
绩效考核
绩效监控的财务指标体系
企管部及财务部 分管
系统设计的一般流程
绩效管理系统工作流程
体系检讨与完善
绩效标准设定
绩效追踪与辅导 绩效面谈与评估
▪ 定期的进行系统检讨 ▪ 综合应用MBO、KPI ▪ 对绩效标准进行监控
系统完善
、BSC技术制订绩效 和辅导 考核标准