第五章_第三部分_工程项目采购管理案例分析(教材第五章第二节)

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三、工程项目采购策略
业主的工程实施策略。 总策略：本工程作为该市第一条地铁，以安全、高质量为工程 首要目标，以合理的工期和造价完成工程。 由于该城市要建十几条线路，通过1号线建设还要为后面线路 的建设积累经验。
1．施工标段尽量划大，以减少界面，特别要注意车站和区间 段的合理归属。标段大，单个合同的合同额大，减少施工标 段界面，同时能够引起大企业的重视。
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2．招标文件和评标指标 （1）由于城市轨道交通工程是专业性非常强的工程领域，它的 招标文件和合同文件必须独立设计，参考国际FIDIC合同条件、 英国的ECC合同和我国的示范文本，对设计、施工、采购、 监理招标文件和合同条件进行专门设计，引入一些新的工程 理念和合同理念。 （2）专门成立地铁工程技术和管理咨询专家组和评标专家组， 不在一般的建筑工程招标专家组中抽签。 （3）采用国际通行的招标程序，在开标后强化清标工作，提出 清标报告，再由评标组评标。 国内评标方式及存在的问题？
6）对承包商来说，能够减少自有资金的投入。 如果由承包商负责混凝土的供应，则承包商必须先支付价款 采购混凝土；而对当月完成的混凝土工作量，按照施工合同 付款方式，在月底量方后计入当月的工程款账单，在大约两 个月后才可以从业主出获得工程价款，这样承包商的资金投 入量很大。
7）存在问题： 法律责任上的问题； 施工责任主体与生产资料割裂带来的问题； 供应关系复杂，在运行过程中会有许多问题； 合同设计的要求很高： 人们可以通过混凝土采购合同、水泥采购合同和外加剂采购 合同的条款设计（这三份合同都必须专门设计，不能用同一 个文本）克服可能的问题，最大限度地发挥上述优点。
2．针对不同的工程系统采用不同的承发包方式。在工程过程 中，施工总承包、设计施工总承包、设计施工供应总承包 （部分工程系统）、BT、BOT都用到。 3. 对设计、施工、监理承包单位，不仅要找一个好的有经验的 12 企业，更重要的是要有丰富经验的项目经理和工程技术人员。
3．对设备和大宗材料以业主供应（甲供）为主的方式。 4．对项目管理（如监理、造价咨询、招标代理）工作，在保 证业主对项目实施严密控制的前提下，以“小业主，大社 会”为原则。项目管理工作分阶段委托给设计监理、施工 监理、造价咨询等单位。
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在本项目上的人员及设备及技术力量的投入；
公司信誉及相关工程业绩； 投标人（项目经理）技术答辩； 其他竞争措施及优惠条件 合计
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3.施工合同策划。 （1）该工程共设十六个车站十五个区间，其中五个半区间采用 土压平衡盾构法施工，盾构推进总长度约10.9公里，盾构区间划 分为三个标段（分别为“盾构施工1”、“盾构施工2”、“盾构施 工3”标段），其余区间按矿山法、明挖法和高架区分，并分别 与相邻的车站组成各个标段。 （2）施工合同采用灵活的承发包方式。 1) “设计——施工”平行承包模式。根据该标段的实施情况分析， 由于盾构工程的特殊性和复杂性，“设计--施工平行”承包模式 极易造成由于设计图纸与现场施工情况不符，或承包商对工程 量清单、图纸等理解上的差异而引起频繁变更，会影响工程的 顺利进行，尤其不利于对投资和进度的有效控制。 2）部分工程分项采用“设计-施工”总承包方式。施工承包商承 担设计任务，将设计经业主方同意后分包给具有相应资质的单 位。 20
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4．物资采购合同策划。 （1）采购模式。由于本工程的工程量巨大，物资供应难度大， 为保证工程建设所需物资的质量和及时供应，业主首先根据物 资采购的主体和资金来源等因素，将采购分为三类： 1）业主方采购的物资（甲供），主要包括：钢材、水泥、 防火材料、装饰与安装的主材、风水电设备、车辆段设备、专 业系统设备（通信系统、供电系统、ATC系统、FAS系统、BAS 系统、AFC系统等等）。 2）业主控制，承包商采购的物资（甲控乙供）包括：混凝 土及外加剂、锚具、支座等。 3）承包商自行采购物资（乙供）包括：除上述两种外的材 料以及施工中需要的机械设备等。
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在该工程中，各个标段的土建承包商用的混凝土由业主统一采 购供应，业主还要负责向混凝土供应商和土建承包商供应水泥， 而混凝土中的外加剂由业主控制，混凝土供应商采购。
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（2）采购合同设计。按照业主的总体实施策略，同时保证业主 对工程施工和供应的有效控制，必须独立设计混凝土供应合同、 外加剂供应合同和水泥供应合同。 1）必须打破我国传统工程合同关系的惯例规定，加大供应商和 承包商的合同责任，让不同的供应商和承包商之间直接沟通。
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（4）科学地设置评标指标，使评标指标符合业主的工程实施 策略。在评标指标中，降低报价分的比重，提高企业过去同 类工程的经历、项目经理答辩等方面的分数。
某工程评标指标及权重 序 号 1 2 3 指标 投标报价 施工组织设计与技术重点、难点分析和应对措 施 技术方案优化与合理化建议 权重 40 30 3 说明
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第五章 建设工程项目管理案例分析
第二节 工程项目采购管理案例
主讲教师：东南大学 成虎 2013年5月5日
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第五章 建设工程项目管理案例分析
第二节 工程项目采购管理案例
一、概述 二、工程概况 三、工程项目采购策略 四、工程合同总体策划 五、合同后评价
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一、概述
1.工程采购体系 狭义采购：物资采购。
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（2）专业工程子系统构成。 涉及40多个专业工程系统： 1）专业工程系统有：城市规划、交通规划、线路、测量、 工程地质与水文地质（含勘探）、车辆及车辆检修、行车 组织与运营管理、轨道、车站建筑、车站结构、隧道、结 构防水、房屋建筑、站场、桥涵及水文、路基、通信、信 号、中高压供电、牵引供电（含杂散电流防护）、动力照 明、接触网、电力监控、车站设备监控、防灾报警、通风 与空调、环境控制、给排水，消防（含气体灭火）、自动 售检票、自动扶梯及电梯、环境保护、劳动安全卫生等。
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3）能保证按时、按质、按量、经济合理地组织材料供应，全 方位地满足工程建设施工和管理的需要，能保证工程进度计 划的实现。
4）推广使用商品混凝土，避免现场搅拌混凝土，对环境保护 起到了一定的作用。
5）由业主统一采购材料，有助于工程投资的科学管理，提高 资金的使用效果，保证工程资金的专款专用。
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五、合同后评价
在本工程结束后，业主分别邀请施工承包商的项目经理、 供应商进行合同后评价。 综合工程的实施状况和他们对这种供应模式的评价，这种 工程的主要材料由业主集中供应的模式与由各个标段的施 工承包商分别采购模式相比，主要有如下优点： 1）由于业主是政府下辖单位，由业主对混凝土和水泥的供 应实行统一计划、采购、检验、储运、配送，对工程材料 物流过程实施统一监控，有效地保证了业主对于工程质量 的控制，防止假冒伪劣材料的流入，从而保证了工程质量。 2）业主统一采购，形成大批量的材料采购，比每个标段承 包商分别采购降低了材料价格，可以优选供应厂家和运输 方案，从而降低采购成本。
有些工程合同类型是针对WBS的，如施工总承包还是工程总承 包。
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4.建设过程特殊性。 该工程贯穿中心城市的南北，经过商业中心、文化教育中心、 金融中心、娱乐区、工业区、居民区等，交通繁忙，地下管线 密集，水文地质条件及其复杂，道路狭窄。 该建设工程项目包含车站建设、隧道挖掘、轨道铺设、车辆制 造、信息通讯等几乎涉及到现代土木工程、信息电子工程、机 电设备工程的所有高新技术领域。 该工程在建设过程中需要签订大量种类繁多的合同，有设计勘 察、设计、科研、土建施工、设备安装、装饰装修、材料设备 采购、保险、招标代理、项目管理与咨询等合同种类。业主进 行了相应的合同策划工作。
2）这三种采购合同之间有复杂的相关性。在合同策划过程中， 土建施工、混凝土供应、水泥供应和外加剂供应合同之间须有 良好的接口，以保证整个施工和供应过程的顺利连接。
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供应合同设计： 土建承包商对业主提供的混凝土质量的控制，以及混凝土供应 商对水泥的质量监控负有责任； 它们在供应时间和数量方面有比较好的协调等，在材料的接收、 检验等方面互相承担责任； 混凝土供应商既与水泥供应商直接进行沟通，接受材料，进行 质量检查，同时与土建承包商进行沟通，共同确定供应的质量、 时间计划、数量等； 业主的监理工程师主要负责检查、监督和确认水泥和混凝土的 数量和质量。
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设计合同关系
业主 协调关系
合同关系 设计监理/设计咨询 设计总体/总包
标 段 设 计 单 位
标 段 设 计 单 位
标 段 设 计 单 位
标 段 设 计 单 位
某城市地铁一号线设计合同关系
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业主委托一家设计院承担设计总体/总承包任务，负责工程总体 设计（线路规划）和整个工程的设计总包工作。 设计总包单位经业主方同意，再将部分标段（如部分车站）的设 计工作委托给其他设计单位，这些标段设计合同由业主、设计总 包单位和标段设计单位三方共同签署。 业主通过设计监理/设计咨询对设计总包单位实施管理与协调。 他们又一起对标段设计单位实施管理与协调。 实践证明，该工程设计承包模式保证了业主对工程设计的控制， 减少了工程集成风险，同时避免了业主管理工程量过大、界面不 清、多头领导的问题。
2）设备系统有：线路、轨道、环境控制（通风与空调）、 给排水、供电、消防（含气体灭火）、接触网、通信、信 号、车站设备监控（BAS）、防灾报警（FAS）、自动售 检票（AFC）、电力监控（SCADA）等。
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3．工程的WBS。 针对工程系统结构（EBS）和建设过程，分解出工程项目范围 内各阶段的全部工作，得到该工程的WBS图（略）。
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工程采购和合同策划：
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供应范围：工程范围（EBS和WBS） 资源种类、需要量和质量：图纸、规范、工程量清单 供应时间安排：工程进度计划 供应商选择：采购策略、招标投标、合同 采购和供应过程：物流管理、库存管理、质量管理 供应费用控制：成本（造价）管理制。
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