公司资源的优势和劣势与发展战略选择共48页
公司战略分析与决策
公司战略分析与决策1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，公司战略分析与决策对于企业的发展至关重要。
在这篇文档中，我们将进行公司战略分析与决策的讨论，并探讨如何制定和执行战略来实现公司的长期目标。
2. 公司战略的重要性公司战略是指公司为了实现其长期目标而制定的一系列操作计划和决策。
它为公司提供了一个明确的方向，帮助公司在竞争激烈的市场中获取竞争优势。
公司战略分析与决策的重要性体现在以下几个方面：2.1 确定公司的长期目标通过战略分析，公司可以评估其当前的市场地位和业务表现，以确定未来几年的长期目标。
这些目标可以包括市场份额、销售增长、利润率等。
确定明确的长期目标有助于公司集中资源，制定相应的战略和计划。
2.2 了解行业竞争环境公司战略分析还包括对行业竞争环境的评估。
这涉及到对竞争对手、供应商、客户和其他利益相关方的研究。
通过了解行业竞争环境，公司可以识别机会和挑战，并制定相应的战略以应对这些变化。
2.3 发现竞争优势公司战略分析的一个重要目标是发现和利用竞争优势。
竞争优势是指公司相对于竞争对手拥有的独特的资源、能力或特点。
这些可以包括技术领先地位、创新能力、品牌知名度等。
通过发现和利用竞争优势，公司可以在市场中脱颖而出，实现增长和盈利。
3. 公司战略分析的方法公司战略分析可以采用多种方法和框架。
下面介绍几个常用的战略分析工具：3.1 SWOT分析SWOT分析是公司战略分析中常用的工具之一。
它通过评估公司的内部优势和劣势以及外部机会和威胁，来制定战略。
SWOT分析包括以下四个方面：•Strengths（优势）：公司内部的优势，如核心竞争力、独特的资源和能力等。
•Weaknesses（劣势）：公司内部的劣势，如高成本、品质问题等。
•Opportunities（机会）：外部的机会，如市场增长、新技术等。
•Threats（威胁）：外部的威胁，如竞争加剧、政策变化等。
3.2 Porter的五力模型Porter的五力模型是评估行业竞争环境的常用工具。
企业未来三年主要发展战略及长远目标是什么
公司未来三年的发展规划及发展目标公司未来三年的发展规划及发展目标（一）公司的发展理念与总体发展规划公司将继续坚持"以人为本，务实创新；积极进取，服务社会"的经营理念，以市场需求为导向，以自主研发为基础，以科学管理为手段，努力发挥公司科研特长、并持续引进消化新技术，用高新技术提升传统产品，发展新型安全、节能、环保的功能性搪瓷新材料。
公司将以本次公开发行并上市为契机，力争发展成为国际一流的功能性搪瓷材料企业。
公司将在现有业务基础上，依托研发团队和技术实力，保持技术领先，加大新产品研究开发和市场拓展力度，完善产品和服务配套体系，继续扩大公司主营产品立面装饰搪瓷材料和搪瓷波纹板传热元件的市场推广力度，进一步加强公司营销网络的建设，有效拓展市场，同时继续优化产品结构，提升产品市场竞争力，扩大经营规模，巩固研、产、销密切结合的经营体系。
公司将加强企业文化建设，健全法人治理结构，实现股东、客户、员工、公司的共同发展。
（二）发展目标1、经营目标公司凭借所具有的技术、品牌及研发优势，在未来几年内将实现以下目标：（1）发展并完善现有以立面装饰搪瓷材料为核心的主营业务，以工业保护、城市服务搪瓷材料为补充的业务结构。
提升产能，增强市场供应能力，在现有产能基础上，力争在2014 年实现产能增长30 万平方米/年。
（2）搪瓷钢板幕墙是公司重点发展的产品系列，力争成为公司收入增长另一重要来源。
（3）加强营销网络建设，拓展营销渠道。
在巩固和扩大现有营销规模的前提下，应对我国地铁建设全面铺开格局，在北京、上海、深圳、重庆设立四个区域营销中心，在重点城市新设13 个办事处，进一步完善营销网络布局。
同时进(4)通过产品研发、产能提升、营销网络拓展等方式做大做强主营业务，迅速拓展新型功能性搪瓷材料市场和应用领域，使公司业务得到快速发展。
2、自主创新目标公司实行以研发和营销为导向的自主创新，依托自身技术储备，强化核心技术研发，开发满足市场需求的功能性产品，未来自主创新仍将围绕关键原料、工艺方法和主营产品展开，同时基于现有技术基础相应延伸产品结构。
企业人才管理面临的挑战和应对策略
经济管理企业人才管理面临的挑战和应对策略戴晓栋 西山煤电(集团)有限责任公司摘要：互联网时代， 发展速度可谓“一日千里”， 快速的发展带来的是大量的人才缺口， 尤其是新兴行业的出现和发展对各类人才的需求更是如饥似渴。
当下， 人才已成为各大企业争夺的焦点和难点， 且越发成为公司和企业的核心竞争力。
面对凸显的人才需求， 企业组织中人才管理面临的困难和挑战逐渐清晰。
关键词：企业人才管理；挑战；应对策略中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)013-0055-02一、企业人才管理面临的挑战和存在的问题１．预判人才培养方向不足随着互联网经济的高速发展， 商业环境变化速度显著提高， 尤其是新兴行业的兴起。
在以往的传统商业环境下， 公司可以较准确地预测10年以上的发展前景， 然而在当下互联网经济高速发展的浪潮中， 我们已失去预测较长年限发展趋势的能力。
从这几年的发展来看， 能够预判3年以上的公司都将冒着极大的错判风险， 预判的准确性也将大幅下降。
目前来看， 对未来走向的预判定位在1年内较为稳妥，这个现象意味着我们对未来的预测周期已然大大缩短。
而预判周期的缩短对人才培养产生了较大的影响， 主要体现在人才培养方向上。
也就是说， 对公司可能的未来发展趋势上， 我们对“究竟应该着重培养哪方面能力”的人才深陷迷茫。
而人才培养的周期一般较长， 尤其是高层管理者的培养更是需要数年的积累，而商业环境的不确定性让人才在方向上的预判能力严重不足。
对此， 一是要加强企业内部对未来趋势的预判能力， 完善预判预测机制；二是缩短预测的周期， 加大预测的数量， 做到随机应变；三是在员工培训上注重应对现有岗位技能的培养， 先解决当下， 再着眼长远。
２．国内企业人才意识相对较弱虽然大家普遍认为“人才是企业发展的核心竞争力”， 但真正落实的企业和组织凤毛麟角。
总的来说还是对人才意识不够重视，仍停留在肤浅的理解， 认为完全可以通过各种招聘渠道聘请到合适的人才， 但结果往往是招聘者的一厢情愿。
基于SWOT分析的大连海尔有限公司的战略选择
基于SWOT分析的大连海尔有限公司的战略选择彭国庆【摘要】With the wave of global economic integration, domestic electrical appliances have to compete with foreign brands on the same stage in the world market, but the disadvantages of capital and technology make local appliances electrical companies unable to move a single step. However, Dalian Haier Co., Ltd, as one of the four production bases of haier group in China, also faces the development challenge and strategic choice. With the research method of SWOT model, this paper mainly study Dalian Haier Co., Ltd as the object and explore the strategic options in the new strategic situation and the competitive environment on the basis of the analysis of its advantage, inferiority, opportunity and threat. The author brings forward to outlook about Dalian Haier Co., Ltd and hope to provide study and reference to other electrical appliances companies and other industries.%伴随着全球经济一体化的浪潮，国产家电要与外资品牌在世界范围内的市场上同台竞争，但资金及技术上的劣势，使得本土家电企业举步维艰．而作为海尔集团在国内的四大生产基地之一的大连海尔有限公司也同样面临着发展挑战及战略选择。
人力资源咨询总体框架(48页)
第一章人力资源咨询总体框架一、人力资源咨询逻辑框架二、人力资源咨询产品结构第二章人力资源咨询各模块介绍第1节组织结构设计一、方法论与工具（一）战略导向法战略决定组织结构，组织结构因战略而异，服务于战略。
要深入分析企业的发展战略及其对组织结构的影响：1、战略经营领域的影响（单一经营战略还是多种经营战略）；2、核心竞争能力对组织结构的影响；3、战略态势对组织结构的影响（保守型战略、风险型战略还是分析型战略）。
（二）流程导向法流程导向法是以流程为中心来组织和安排工作，着眼于整个流程，把被分割的活动重新连成协调一致的业务流程，最终创造出对客户有价值的产品和服务。
（三）组织阶段演变模型企业在发展的不同阶段（创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细化阶段）具有不同的组织特征，涉及不同的管理问题，通过分析企业生命周期阶段，可以为组织设计提供重要的依据。
（四）标杆借鉴对行业内或类似领先企业的组织结构进行分析，借鉴领先企业组织管理模式的特点，结合本企业的实际情况进行设计。
二、咨询流程三、咨询成果第2节人力资源审计一、产品价值人力资源审计（Human Resource Audit，HRA）是按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能与提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。
通过人力资源审计，企业能解决以下问题：✓当前的人力资源禀赋状况如何，数量、质量、特点及其综合价值如何？✓现有人力资源及其管理活动在多大程度上支撑了企业的战略？✓当前人力资源管理活动是否合法？存在哪些法律风险？制度是否完备？执行如何？✓各项人力资源管理活动的发挥状况如何？✓如何评价人力资源管理的最终效果？如何建立评价指标体系，最终的评价结果如何，包括管理活动的效率、效果、成本、经济性产出等？✓未来人力资源管理的提升方向在哪里？如何建立持续的改进机制？二、咨询思路北大纵横在多年的咨询实践中，创立了系统而实务的“SRCFP-HRA模型”。
BAIDU公司的发展战略
BAIDU公司的发展战略第3章百度公司发展环境分析3．1百度公司发展轨迹剖析1999年底，身在美国硅谷的李彦宏看到了中国互联网及中文搜索引擎服务的巨大发展潜力，携搜索引擎专利技术回国。
于2000年1月1日在中关村创建了百度公司。
百度的名字寄托着百度公司对自身技术的信心，百度就是想要力争做到一百度，做到顶上开花的境界19。
百度公司是一家立足于自主掌握并提供互联网核心技术的技术型公司。
在中国互联网经济迅猛发展的今天，百度公司结合世界先进的网络技术、中国语言特色以及中国互联网经济发展的现状，开发出了中国互联网信息检索和传递基础设施平台，并且运用最先进的商业模式，直接为整个中国的互联网提供高价值的技术性服务互联网产品。
下面，让我们来回顾一下百度公司的发展历程：创立之初，百度就将“让人们更便捷地获取信息，找到所求”作为自己的使命，并为此始终如一、不懈地努力奋斗。
这些年来，百度一直孜孜不倦地追求技术创新，依托于博大精深的中文智慧，致力于为用户提供“简单、可依赖”的互联网搜索服务。
10年来，公司秉承“以用户为导向”理念，不断地为网民提供各种基于搜索引擎的产品。
回顾10年前，百度创立之初，国际搜索巨头Google和雅虎在中国搜索引擎市场上一路领先，而国内也有为数不多的专业搜索引擎公司。
同时，一些门户网站也开展自己的搜索引擎业务。
而百度作为一个刚刚起步的搜索引擎公司，如何将百度搜索引擎导入市场成为百度的管理者们制定战略的目标。
2000年，百度成功使得硅谷动力、新浪、搜狐等知名网站都购买了它的搜索引擎，百度开始在这些品牌知名度很高的网站中提供搜索服务。
百度成功的运用了这些网站的品牌效应，使得百度的搜索引擎产品成功引入市场。
此时，互联网的用户们不仅知道互联网上有一个功能强大的Google，还有一个中国人的百度，而且在某些功能上，百度正在超过Google。
2001年，百度开始独立提供搜索服务，并首创了竞价排名的商业模式。
企业未来三年主要发展战略及长远目标是什么汇编
公司未来三年的发展规划及发展目标公司未来三年的发展规划及发展目标（一）公司的发展理念与总体发展规划公司将继续坚持"以人为本，务实创新；积极进取，服务社会"的经营理念，以市场需求为导向，以自主研发为基础，以科学管理为手段，努力发挥公司科研特长、并持续引进消化新技术，用高新技术提升传统产品，发展新型安全、节能、环保的功能性搪瓷新材料。
公司将以本次公开发行并上市为契机，力争发展成为国际一流的功能性搪瓷材料企业。
公司将在现有业务基础上，依托研发团队和技术实力，保持技术领先，加大新产品研究开发和市场拓展力度，完善产品和服务配套体系，继续扩大公司主营产品立面装饰搪瓷材料和搪瓷波纹板传热元件的市场推广力度，进一步加强公司营销网络的建设，有效拓展市场，同时继续优化产品结构，提升产品市场竞争力，扩大经营规模，巩固研、产、销密切结合的经营体系。
公司将加强企业文化建设，健全法人治理结构，实现股东、客户、员工、公司的共同发展。
（二）发展目标1、经营目标公司凭借所具有的技术、品牌及研发优势，在未来几年内将实现以下目标：（1）发展并完善现有以立面装饰搪瓷材料为核心的主营业务，以工业保护、城市服务搪瓷材料为补充的业务结构。
提升产能，增强市场供应能力，在现有产能基础上，力争在2014 年实现产能增长30 万平方米/年。
（2）搪瓷钢板幕墙是公司重点发展的产品系列，力争成为公司收入增长另一重要来源。
（3）加强营销网络建设，拓展营销渠道。
在巩固和扩大现有营销规模的前提下，应对我国地铁建设全面铺开格局，在北京、上海、深圳、重庆设立四个区域营销中心，在重点城市新设13 个办事处，进一步完善营销网络布局。
同时进(4)通过产品研发、产能提升、营销网络拓展等方式做大做强主营业务，迅速拓展新型功能性搪瓷材料市场和应用领域，使公司业务得到快速发展。
2、自主创新目标公司实行以研发和营销为导向的自主创新，依托自身技术储备，强化核心技术研发，开发满足市场需求的功能性产品，未来自主创新仍将围绕关键原料、工艺方法和主营产品展开，同时基于现有技术基础相应延伸产品结构。
影响山西焦煤集团有限责任公司发展的因素及对策研究——基于SWOT模型的分析
———基于 SWOT 模型的分析
王柯梦1 阴 茜2
（ 1． 商丘工学院 河南 商丘 476000； 2． 湖南科技大学 湖南 湘潭 411201）
摘 要： 本文采用 SWOT 模型分析法，对影响山西焦煤集团进行综合分析，认为山西焦煤集团现在处于发展的关键时期，集 团经济转型发展尤为重要，并从资源整合、物流体系、转型发展、安全生产、科研等五个方面提出战略对策。
一、影响山西焦煤集团发展的因素分析 （ 一） 内部优势 1、煤炭资源优势。山西焦煤集团以煤炭开采加工为主，集矿 井建设、煤矿机械制造、机电设备修造、发供电、化工业等煤炭基 础行业于一体的大型企业集团，发展的核心围绕煤炭行业进行。焦 煤、焦炭等煤炭产品销往全国 20 多个省市，并出口日本、韩国等国 家； 煤矿机电产品遍布全国各大煤炭企业和中小煤矿，大型采掘冶 金设备销往罗马尼亚、俄罗斯、尼日利亚等国家和地区。山西每年 的产煤量占全国产煤量的 25% ，是国家规划的 14 个大型煤炭基地 骨干企业之一。 2、生产设备先进。山西焦煤集团有六大主力矿区和优良的生 产力、生产设备。现有 99 座煤矿，生产能力 1． 59 亿吨 / 年； 28 座 选煤厂，入洗能力 9385 万吨 / 年； 5 座焦化厂，焦炭产能 1060 万吨 / 年； 8 座燃煤电厂，装机容量 3368MW； 9 座煤层气及余气余热电 厂，装机容量 189． 5MW； 制造业年产值 100 亿元以上。 3、地域独特性。山西省与 “丝绸之路” 的起点西安相邻，紧 邻京津冀经济区，山西焦煤集团可以在这两个经济带之间建立有效 链接，实现长远发展。山西作为晋商文化的起源地，古朴的晋商文 化也可以成为集团谋求出路的有效捷径。 （ 二） 内部劣势 1、主导资源枯竭，传统经济方式难再继续。据资料显示，截 至 2015 年底，山西省煤炭保有资源储量仅为 2709 亿吨。集团位居 内陆地区，外商进入少，外部资金流入量有限，内部缺少相应的产 业设施，优惠政策难以落实。 2、物流系统不完善。山西焦煤的物流集中于绿皮火车和汽车， 单一的运输方式不便于煤炭产品快速占领市场，而铁路运输的成本 相对较高，运输过程中带来的环境污染不可避免，高额的环境保护 费等成本加剧了集团发展的压力。 3、安全成本高。煤炭行业作业主要集中于地下，属于危险作 业，地下矿区瓦 斯 爆 炸、 透 水、 地 面 下 陷、 员 工 错 误 操 作 等 事 件，
华为战略发展解析总结.doc
精品文档华为战略发展分析华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987 年在中国深圳正式注册成立。
华为的产品和解决方案已经应用于全球170 多个国家，服务全球运营商50 强中的 45 家及全球1/3 的人口。
2014 年《财富》世界500 强中华为排行全球第285 位，与上年相比上升三十位。
2015 年，评为新浪科技 2014 年度风云榜年度杰出企业。
一．基于华为、小米、魅族三大国产品牌的swot 分析及华为竞争战略品牌华为小米魅族技术更新换代迅速；低廉强大的管理团队；良好的出色的UI 和特色服务；性成本优势；进军海外后的融资来源；独特的营销风价比较高；高人气的论坛优势品牌优势；领导及企业文格；价格优势明显互动化优势成本与效率不匹配；相比产品营销方式单一；核心品牌认知度低；没有核心劣势其他国际电信业财力不技术掌握不够；自主知识技术专利；硬件设计仍有足；领导个人主义色彩产权不高；无法规模生产差距；软件开发周期长供应链存在较大机会；国各大通讯商合作；青年追材料的选择余地比较大；内移动设备需求与日俱逐潮流者多；知名度较高；数码产品及智能手机的需机会增；国际国内市场尚未形技术的不断发展；产品更求量比较大；老顾客的忠成垄断新换代迅速诚度比较高劣势同行业竞争压力；价格优同行竞争压力；消费者喜同行竞争压力；潜在客户威胁势与另两者相比不突出；好转移；技术革新快淘汰流失；国内模仿外观；技移动资费降低率高术革新淘汰率高第 2页利用机会发挥优势，在整合供应链的同时致力于技术研发，争取更多的知识产SO 战略权；立足中国用户，采用定制化服务，扩大中国市场份额；利用成本优势整合资源，寻求世界级电信制造企业的突破利用机会避开劣势，改善成本和效率存在的问题；注重人性化管理，避免重大WO 战略决策的失误；转移重点方向，培养市场壮大财力加强技术合作，吸引对服务质量要求较高的经济实力强户；利用品牌知名度拉ST战略拢忠诚客户，加速发展；利用低廉研发成本控制产品价格，打开市场销路，抵御同行威胁控制价格的同时克服供应链不足；合作生产合作经营，避免财力不足；规范人WT 战略力资源管理降低企业成本二．基于华为手机的五力分析1）华为公司的内部优势与劣势优势1.华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造了价值。
企业未来三年主要发展战略及长远目标是什么
公司未来三年的发展规划及发展目标公司未来三年的发展规划及发展目标（一）公司的发展理念与总体发展规划公司将继续坚持"以人为本，务实创新；积极进取，服务社会"的经营理念，以市场需求为导向，以自主研发为基础，以科学管理为手段，努力发挥公司科研特长、并持续引进消化新技术，用高新技术提升传统产品，发展新型安全、节能、环保的功能性搪瓷新材料。
公司将以本次公开发行并上市为契机，力争发展成为国际一流的功能性搪瓷材料企业。
公司将在现有业务基础上，依托研发团队和技术实力，保持技术领先，加大新产品研究开发和市场拓展力度，完善产品和服务配套体系，继续扩大公司主营产品立面装饰搪瓷材料和搪瓷波纹板传热元件的市场推广力度，进一步加强公司营销网络的建设，有效拓展市场，同时继续优化产品结构，提升产品市场竞争力，扩大经营规模，巩固研、产、销密切结合的经营体系。
公司将加强企业文化建设，健全法人治理结构，实现股东、客户、员工、公司的共同发展。
（二）发展目标1、经营目标公司凭借所具有的技术、品牌及研发优势，在未来几年内将实现以下目标：（1）发展并完善现有以立面装饰搪瓷材料为核心的主营业务，以工业保护、城市服务搪瓷材料为补充的业务结构。
提升产能，增强市场供应能力，在现有产能基础上，力争在2014 年实现产能增长30 万平方米/年。
（2）搪瓷钢板幕墙是公司重点发展的产品系列，力争成为公司收入增长另一重要来源。
（3）加强营销网络建设，拓展营销渠道。
在巩固和扩大现有营销规模的前提下，应对我国地铁建设全面铺开格局，在北京、上海、深圳、重庆设立四个区域营销中心，在重点城市新设13 个办事处，进一步完善营销网络布局。
同时进(4)通过产品研发、产能提升、营销网络拓展等方式做大做强主营业务，迅速拓展新型功能性搪瓷材料市场和应用领域，使公司业务得到快速发展。
2、自主创新目标公司实行以研发和营销为导向的自主创新，依托自身技术储备，强化核心技术研发，开发满足市场需求的功能性产品，未来自主创新仍将围绕关键原料、工艺方法和主营产品展开，同时基于现有技术基础相应延伸产品结构。
企业竞争优势总结汇报
企业竞争优势总结汇报
在当今激烈的市场竞争中，企业竞争优势是取得成功的关键因素之一。
竞争优势可以使企业在市场中脱颖而出，实现持续的增长和盈利。
在过去的一段时间里，我们的企业通过不懈努力和创新，成功地建立了一系列竞争优势，使我们在行业中处于领先地位。
首先，我们的产品质量是我们的竞争优势之一。
我们始终坚持严格的质量控制标准，确保我们的产品在市场上拥有良好的口碑和信誉。
我们投入了大量资源和精力来研发和生产高质量的产品，这使得我们在市场上能够与竞争对手区分开来，赢得了消费者的信任和忠诚。
其次，我们的市场营销策略也是我们的竞争优势之一。
我们不断地开发创新的营销策略，利用各种渠道和媒介来推广我们的产品和品牌。
我们注重品牌形象和营销宣传，使得我们的产品在市场上有着较高的曝光率和知名度，从而吸引更多的消费者和客户。
此外，我们的客户服务也是我们的竞争优势之一。
我们始终坚持“客户至上”的理念，注重与客户的沟通和互动，不断改进和提升客户服务水平。
我们的专业团队能够及时有效地解决客户的问题
和需求，赢得了客户的满意和信赖。
总的来说，我们的竞争优势来自于产品质量、市场营销和客户
服务等多个方面的综合优势。
我们将继续保持竞争优势，不断创新
和进步，以应对市场的挑战和机遇，实现企业的可持续发展和成功。
感谢各位的支持和合作！。
波特五力swot分析法讲课文档
E. 购买者议价力量
• 购买者议价力量增强的因素
购买是大批量和集中进行的
购买产品数额或成本比例较大
购买品是标准或非差异性产品 购买者转换成本低
购买品对质量无重大影响 购买者掌握充分信息 购买者表现出向后一体化的现实威胁（店大欺客）
第30页，共56页。
• 分析行业的竞争程度，按高、中、低等级对五种竞争 力量进行评价
•竞争行为 削价 增加广告
提高质量
增加产品特色 提供服务
延长保修期
第25页，共56页。
B. 潜在新竞争者进入
• 构成进入壁垒因素
规模经济
技术和专有知识 经验的缺乏 用户对产品的忠诚度 用户较强的品牌偏好 对大量资本的需求
用户较高的转换成本 缺乏足够的分销渠道
政府的管制政策 缺乏原材料来源
（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业
的边际收益
（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与
之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化 使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业
（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上
第33页，共56页。
波特五力模型案例分析 —淘宝网
第34页，共56页。
பைடு நூலகம்
About C2C
• The concept
– C2C（customer to customer），即消费者对消费者的电子商务。[世界上最大的C2C网 站是“ebay”，中国最具代表性的C2C网站是淘宝网。C2C商务平台就是通过为买卖双方提供 一个在线交易平台，使卖方可以主动提供商品上网拍卖，而买方可以自行选择商品进 行竞价]
中小企业发展中存在的问题与对策
中小企业发展中存在的问题与对策篇一：中小企业发展中存在的问题及对策我市中小企业发展中存在的问题及对策中小企业在我市经济和社会发展中起着十分重要的作用。
然而，当前我市在中小企业的发展问题上，由于外部经营条件的恶化、国家宏观政策的调整以及企业自身经营管理上的弊端，导致中小企业在发展过程中出现了一些问题，影响我市经济发展，从而阻碍我市在区划调整后经济发展目标的实现。
一、问题（一）资金短缺,融资困难筹资困难是我市中小企业发展中普遍存在的问题，中小企业由于资本实力较弱,市场知名度较小,融资人才缺乏,很难得到商业银行支持。
再加上国有商业银行贷款审批权限过于集中,基层缺乏自主决策权,严格的信贷责任追究制度与贷款经营中的客观风险相悖,制约了信贷人员营销贷款的积极性。
另一方面中小企业自身整体素质不高,产品利润率低,而且还有相当一部分中小企业财务制度不够健全,从而影响了信贷业务的展开。
（二）技术落后,创新能力差我市大多数中小企业属于半机械化为主的劳动密集型企业,投入技术开发的经费严重不足，相当多的企业未通过IS9100国际产品质量认证。
技术创新能力弱,创新任务紧迫,直接阻碍了中小企业的长远发展。
（三）、人才缺乏,管理落后由于社会观念和认识的偏差以及企业缺乏必要的保障机制,很多人不把私营企业看作是真正的就业,使得中小企业难以吸收到所机需要的人才。
导致企业人才缺乏,发展后劲不足,竞争不强,效益不高。
当然,企业存在这样的问题,也与中小企业自身素质不高,技术和管理水平跟不上发展要求等因素有关。
（四）、竞争无序,扰乱市场我市的中小企业在相当程度上内存在着低水平过度竞争的的问题。
同类企业之间为了争夺市场竟相压价。
企业为了在保持低价位的情况下获得一定的利润,有的偷工减料,降低产品质量;有的甚至生产假冒伪劣产品,一定程度上扰乱了社会市场秩序,同时,这种不公平竞争导致产品市场竞争无度,中小企业自身也较为被动,经营难度加大。
（五）、污染严重,破坏环境我市的中小企业,由于点多面广,管理困难。
某纸业公司人力资源规划教材(PPT 48页)
外部因素
内部因素
经济 增长
行业 发展
技术 环境
外部 环境 分析
竞争对 手状况
劳动 政策
劳动力况
内部 环境 分析
人力资 源战略
人员 状况
组织 规划
17
外部环境
内部环境
O1:经济环境的变化，造纸及加工行业的收 T1:公司有明晰的发展战略及经营计划,特别
缩,人力数量供给有很大提高，人才可选
顾客满意
19
14年度经营目标
主要经营目标计划 2014年公司含税销售收入目标为4.0亿元， 同比2013年实际增长20%；税后净利润目标 1000万元，税后利润率3%。净资产收益率为 20%。详见表一、表二。加上江门安兴生活 纸品暂定5000万销售，第一年度净利润120 万元；
20
目录
1、前言 2、14年安兴的人力资源环境分析 3、14年安兴的未来人力资源需求分析 4、14年安兴未来人力资源供给分析 5、14年安兴人力资源需求与供给平衡 6、14年安兴的人力资源规划 7、14年安兴人力资源管理规划
• 员工“核心”能力的发展
0% • “知识性员工”的发展
战略功能
•
人才的获得、发展、合理配 置与评估
40% 服务模式
提供有效的人力资源服务 • 提供传统的人力资本服
务 • 适应业务的变化 • 开展新的人力资本服务
60% 行政业务
进行人力资源行政 事务
• 人事管理 • 薪酬计算 • 福利发放 • ...
在编人数
需求差异
市场营销部 7
3
4
渠道管理部 4
4
0
营运客服部 18
11
7
战略客户部 10
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公司战略：公司管理层所制定的“策略规 划”。包括管理者在经营一家公司时所采 用所有竞争行动和业务措施
制定战略的意图：
建立公司在市场中的位置 同对手竞争 满足顾客的需求 获得卓越的业绩
制定战略的基本要求：
公司必须预先积极地规划出公司业务的未来经营 之道
公司必须将各部门、管理人员、职员作出的决策 和采取的行动塑造成一种协调的、涉及全公司范 围的策略规划
强有力地执行一个精雕细琢和缜密的战略， 不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是 公司管理卓越性的检验标准
制定战略、实施战略、执行战略是核心的 管理职能
战略管理的五项任务
任务1 制定战 略展望 和业务 使命
任务2
设置 目标 体系
任务3
制定战略 完成目标
任务4 执行和 实施制 定的 战略
任务5
业绩评估， 监测新的 发展态势， 实施矫正 型调整措
里茨·卡尔顿饭店
在卡尔顿饭店为我们的客人提供真正的照料和 舒适是我们最高的使命
我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人 服务和设施，在这里，我们的客人将拥有一个温 暖、轻松且高雅的环境
卡尔顿的历程就是复苏感觉，带来幸福，满足 我们每个客人的哪怕是没有表达的愿望和需要
隆·约翰·西尔夫斯公司
成为美国最好的快速服务饭店连锁公司。我们 将为每一个客人在每一次光临之时快速、友好地 提供美味、健康、价格合理的鱼、海鲜食品和鸡
微软公司
这样一战略展望左右我们的一言一行： 每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使 用着伟大的软件做一种强大的工具
英特尔公司
英特尔公司为计算机行业提供芯片、主 板、系统和软件。英特尔的产品一向被看 作为“建筑街区”，被用来为个人电脑用 户建立高级的计算机系统。英特尔的业务 使命就是要成为全球新计算机行业最重要 的供应商
目标体系的类型
两种业绩标准：财务业绩与战略业绩 两种目标体系：财务目标体系和战略目
标体系
代表性的财务目标和战略目标
财务目标
收入增长 收益增长 提高股东的红利 扩大利润率 提高既有投资资本的回报率
获得有吸引力的经济附加价值 方面的业绩
强大的证券和信用评价 提高现金流 股票价格上升
施
在必 要时进
行修 改
在必 要时进 行修
改
在必 要时进 行变革 /改善
图1：战略管理的五项任务
在必 要时进 行变革 /改善
在必 要时循环 到任务1，
2，3，4
1、战略展望和业务使命
我们要做的业务是什么？ 什么样的顾客？什么样的需求？ 我们应具备什么样的能力？
战略展望是公司未来的一幅前进蓝图—— 公司前进的方向，公司意欲占领的业务位 置，公司计划发展的能力
公司的目标体系要想成为组织业绩和前进进度的测量标准， 它就必须以一种可以计算或者说是以一种可以测量的方式 表达出来，同时他还必须有一个完成的最后期限。它必须 清晰地将下面的内容表述出来：在什么时候、在多大程度 上完成什么样的业绩。这就意味着要避免一般性，如： “取得最大化的利润”、“降低成本”、“提高效率”、 “提高销售额”，这种表述既没有说明需要完成的程度， 也没有说明需要完成的时间。正如惠普的合伙创始人比 尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不 了的……那些能够被测量的东西才能被完成。”以可测量 的方式清晰地将公司的目标体系表述出来，然后让公司管 理者担负起在具体的时间内完成所承担的任务的责任，这 样做有两个作用：“对于公司要获得的东西，取消毫无目 标的行动和出现的混乱，代之以目的明确的战略决策；为 判断组织的业绩和进度提供一系列的“标杆标准”。
卓越的顾客服务
地理覆盖面比竞争对手更广
被公众认为是技术和产品革新 方面的领导者
顾客满意水平比竞争对手更高
战略目标体系和财务目标体系：谁先谁后
战略目标体系应该以竞争对手为焦点，他们的目 的常常是打败一家被认为是行业中在某一个领域 做得最好的竞争对手
即便是一家公司对战略目标和财务目标都赋予很 高的优先性，但是当出现那种必须在这两者之间 进行权衡的情况时，该怎么办呢？如果一家公司 正处于必须偿清其债务的压力之下，那么它是不 是应该枪毙或者推迟投资，放弃采取那些很可能 加强公司未来业务和竞争地位的行动？如果一家 公司正处于提高短期利润的压力之下，那么，它 是不是应该砍掉那种在几年内有助于公司获得相 对竞争对手的竞争优势的研究与开发项目？
2、建立目标体系
将公司的战略展望和业务使命转换成明确 具体的业绩目标，从而使得公司的进展有 一个可以测度的标准。
目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺
公司的目标体系使公司的管理者做出承诺： 在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。
如果组织的长期发展方向和业务使命没有 转化为具体的业绩目标，公司的管理者没 有逐步达到这些目标的压力，那么公司的 战略展望和使命宣言最后只能是一些美丽 的词句，是橱窗里展示的漂亮衣物，是一 场没有实现的成就之梦。无数公司和管理 者的经历告诉我们这样一个经验：如果一 家公司的管理者为每一个关键的结果领域 都建立目标体系，直接以达到这些设定的 业绩及结果为目标采取适当的行动，领导 公司奋力前进，那么这样的公司就可以比 其他公司取得更好的业绩。
在下列三种情况下，管理者的以上所述的 压力变得尤其明显
公司的财务地位步履维艰时；
公司对那些从战略的角度来看有利的行动所做出 的自愿承诺在今后的几年内可能在相当的程度上 偏离公司的基本思想；
获得有吸引力和持久的市场附 加值
提高公司收入的多元化程度
在经济萧条期间稳定公司的收 益
战略目标
提高公司的市场份额
拥有比竟争更短的从设计到市 场的周期
公司产品的质量比竞争对手更 高
和关键的竞争对手相比，公司 的总成本更低
产品线比竞争对手的更宽或者 更有吸公司
占领全球的食品服务业。在全球范围内 处于统治地位以及在建立客户满意度标准 的同时，通过执行我们的“服务便利，增 加价值，履行承诺”战略，提高我们的市 场占有率和盈利率
奥狄斯电梯公司
我们的业务使命是：以比世界上任何一 家同类都要高的可信度，为任何一家客户 提供一种将人和物上下左右短程移动的工 具