《企业竞争优势分析》PPT课件
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企业SWOT分析案例PPT(35张)全文
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
◆市场需求增长强劲◆竞争对手陷入困境◆生活方式的变化◆教育水平◆消费方式/水平◆区域特性
劣势（ Weakness ）
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
成功应用SWOT分析法的简单规则：
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
替代品的功能
替代品的威胁
延时符
波特五力模型分析
客户
选择优质的客户，是非常重要的：
客户产品的市场占有率
在客户采购中的份额比例
客户的议价能力
客户的信誉、拖欠款
客户的产品营利能力
客户向后整合的力量等
1
3
5
2
4
6
延时符
波特五力模型分析
供应商
选择优质的供应商，同等也非常重要
供应商的价格
供应商的品质、服务水平
S
W
O
T
企业SWOT分析案例
| 优势 | 劣势 | 机会 | 威胁 |
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
◆市场需求增长强劲◆竞争对手陷入困境◆生活方式的变化◆教育水平◆消费方式/水平◆区域特性
劣势（ Weakness ）
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
成功应用SWOT分析法的简单规则：
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
替代品的功能
替代品的威胁
延时符
波特五力模型分析
客户
选择优质的客户，是非常重要的：
客户产品的市场占有率
在客户采购中的份额比例
客户的议价能力
客户的信誉、拖欠款
客户的产品营利能力
客户向后整合的力量等
1
3
5
2
4
6
延时符
波特五力模型分析
供应商
选择优质的供应商，同等也非常重要
供应商的价格
供应商的品质、服务水平
S
W
O
T
企业SWOT分析案例
| 优势 | 劣势 | 机会 | 威胁 |
延时符
SWOT分析 ppt课件
机会与威胁
优势与劣势
机会与威胁
优势与劣势
环境机会
环境威胁 优势劣势
注意
市场上存在着尚未得到满足的市场需求,对企业具 有吸引力,在这些领域,企业拥有竞争优势.
新的市场机会环境机会能否成为企业的机会,要看 环境机会是否与企业目标\资源与任务相一致,企 业利用此环境能否比其他竞争者带来更大的利益
对企业的营销活动不利或限制企业营销发展的因 素.
机会
住房项目的增长 热水器总市场的扩大 个人收入和生活水准的提高 天然气和液化管道气的普及
某一热水器公司的SWOT分析
威胁
市场上越来越多的国际竞争对手 国内厂家提供的低价位产品 经销商的短期行为 多样灵活的销售政策 顾客仍以价格为导向
市场分析报告的简单分析(SWOT)
优势
优势
全新的市场 优质的美国产品 强劲的财力支持 现代化的装备 Combi产品的巨大潜力
某一热水器公司的SWOT分析
劣势
品牌名声不够响 销售政策不灵活 产品开发周期缓慢 广告预算低 产品某些特性不适合市场 售后服务不健全 分销渠道不畅通 没有专业的销售力量
某一热水器公司的SWOT分析
环境分析方法：SWOT分析
SWOT分析 S——企业所拥有的资源优势 W——企业所欠缺的资源劣势 O——企业所面临的营销机会 T——企业所面对的挑战
对外部环境调查研究,以明确其现状和变化发展趋势,从中区别出对企业发展 有利的机会和不利的威胁(O\T),并根据企业自身情况(S\W)做出相应的对策.
营销、财务、制造、组织能力等
影响环境的因素很多，并不是所有的环境威胁都 一样大，并不是所有的市场机会都有同样的吸引 力，确认有限的有利于企业的营销机会和不利于 企业的环境威胁。
《企业竞争优势分析》课件
和竞争压力。
差异化策略
总结词
差异化策略是企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消 费者独特需求，从而获取竞争优势的策略。
详细描述
企业可以通过产品差异化、服务差异化、品牌差异化等多种 方式，提供与众不同的价值体验，满足消费者的个性化需求 。差异化策略需要企业深入了解市场需求和消费者心理，具 备强大的品牌影响力和市场营销能力。
企业竞争优势具有独特性、价值性和可持续性等特征，其中独特性是指企业竞争 优势不易被竞争对手模仿或复制，价值性是指企业竞争优势能够为企业创造经济 价值，可持续性是指企业竞争优势能够在较长时间内得以保持。
竞争优势的来源
品牌优势
企业通过建立强大的品牌形象 和口碑，提高消费者对产品的 认知度和信任度，从而获得竞
争优势。
技术创新
企业通过不断的技术创新和产 品升级，提高产品的技术含量 和附加值，从而获得竞争优势 。
成本控制
企业通过有效的成本控制和优 化管理，降低产品的生产成本 和运营成本，从而获得竞争优 势。
市场营销
企业通过精准的市场定位和营 销策略，提高产品的知名度和 销售量，从而获得竞争优势。
竞争优势的持续性
顺利进行。
THANKS.
略目标的关键因素。
技术资源
涉及企业的专利、技术 秘密和知识产权等，是 企业保持竞争优势的重
要手段。
能力分析
研发能力
包括新产品开发、技术创新和实验能 力等，是企业持续发展的重要驱动力 。
生产能力
涉及企业的生产流程、工艺和制造能 力等，是企业满足市场需求的关键因 素。
营销能力
包括市场调研、品牌推广和销售渠道 建设等，是企业扩大市场份额、提高 市场占有率的重要手段。
和业务流程等。
差异化策略
总结词
差异化策略是企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消 费者独特需求，从而获取竞争优势的策略。
详细描述
企业可以通过产品差异化、服务差异化、品牌差异化等多种 方式，提供与众不同的价值体验，满足消费者的个性化需求 。差异化策略需要企业深入了解市场需求和消费者心理，具 备强大的品牌影响力和市场营销能力。
企业竞争优势具有独特性、价值性和可持续性等特征，其中独特性是指企业竞争 优势不易被竞争对手模仿或复制，价值性是指企业竞争优势能够为企业创造经济 价值，可持续性是指企业竞争优势能够在较长时间内得以保持。
竞争优势的来源
品牌优势
企业通过建立强大的品牌形象 和口碑，提高消费者对产品的 认知度和信任度，从而获得竞
争优势。
技术创新
企业通过不断的技术创新和产 品升级，提高产品的技术含量 和附加值，从而获得竞争优势 。
成本控制
企业通过有效的成本控制和优 化管理，降低产品的生产成本 和运营成本，从而获得竞争优 势。
市场营销
企业通过精准的市场定位和营 销策略，提高产品的知名度和 销售量，从而获得竞争优势。
竞争优势的持续性
顺利进行。
THANKS.
略目标的关键因素。
技术资源
涉及企业的专利、技术 秘密和知识产权等，是 企业保持竞争优势的重
要手段。
能力分析
研发能力
包括新产品开发、技术创新和实验能 力等，是企业持续发展的重要驱动力 。
生产能力
涉及企业的生产流程、工艺和制造能 力等，是企业满足市场需求的关键因 素。
营销能力
包括市场调研、品牌推广和销售渠道 建设等，是企业扩大市场份额、提高 市场占有率的重要手段。
和业务流程等。
SWOT分析(共30张PPT)
自己的SWOT分析呢？
参考与探讨：
机遇（opportunity）
内部因素
优势
劣势
这种制播分离的模式，制作成本上不会吝啬，而1.要人想际办法交把往节能目质力量强做高。
1.没有相关认证
2004年的 《超级女声》带来了 年下降 的趋势。
选秀节目的黄金2时.大代学， 期但收间视学的最习高成峰绩似乎良就好永远停留在了20.5工年,作之能后选力秀需节要目的提收升视
《中国好声音》四位导师的收入模式是技术入股，彩铃分红。 不同于以往请嘉宾过来按场报价，来一场算一场的劳务报酬模式。 而是把整个导师团队跟节目后期的市场开发捆绑在一起，导师在 节目当中的参与和投入作为投资。
4、广告、付费下载、产业链深挖
制作方和电视台除了把目光扩展到了整个音乐产业链。 制作方把选手签约这一环以及签约后的商业演出等项目也收 归自己所有。加上一系列为选手定制的商业演出活动，不仅 延长了选秀选手的生命力，也建立了《中国好声音》的持续 赢利能力。
SWOT分析模型
SWOT分析模型简介
SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣 势(weakness)、机会(opportunity)与威胁(threats)。 优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。
SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司 环境的工具。是将对企业内外部条件各方面内容进 行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机 会和威胁的一种方法。
项目的首席门户合作方。
节目 內部优势和劣势是指那些组织通常能够控制
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
原节目模式的开发商为为浙江卫视提供了 具有价值的节目制作宝典。
学生干部任职时锻炼自己的管理协调能力
宝典 而是把整个导师团队跟节目后期的市场开发捆绑在一起，导师在节目当中的参与和投入作为投资。
参考与探讨：
机遇（opportunity）
内部因素
优势
劣势
这种制播分离的模式，制作成本上不会吝啬，而1.要人想际办法交把往节能目质力量强做高。
1.没有相关认证
2004年的 《超级女声》带来了 年下降 的趋势。
选秀节目的黄金2时.大代学， 期但收间视学的最习高成峰绩似乎良就好永远停留在了20.5工年,作之能后选力秀需节要目的提收升视
《中国好声音》四位导师的收入模式是技术入股，彩铃分红。 不同于以往请嘉宾过来按场报价，来一场算一场的劳务报酬模式。 而是把整个导师团队跟节目后期的市场开发捆绑在一起，导师在 节目当中的参与和投入作为投资。
4、广告、付费下载、产业链深挖
制作方和电视台除了把目光扩展到了整个音乐产业链。 制作方把选手签约这一环以及签约后的商业演出等项目也收 归自己所有。加上一系列为选手定制的商业演出活动，不仅 延长了选秀选手的生命力，也建立了《中国好声音》的持续 赢利能力。
SWOT分析模型
SWOT分析模型简介
SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣 势(weakness)、机会(opportunity)与威胁(threats)。 优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。
SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司 环境的工具。是将对企业内外部条件各方面内容进 行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机 会和威胁的一种方法。
项目的首席门户合作方。
节目 內部优势和劣势是指那些组织通常能够控制
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
原节目模式的开发商为为浙江卫视提供了 具有价值的节目制作宝典。
学生干部任职时锻炼自己的管理协调能力
宝典 而是把整个导师团队跟节目后期的市场开发捆绑在一起，导师在节目当中的参与和投入作为投资。
SWOT分析法 ppt课件
ppt课件
5
方法
SWOT分析方法的作用：
S
W
Weaknesses
指出短板究竟在何处?
O
T
1，什么做不来？ 2，缺乏什么技术？ 3，别人有什么比我们好？ 4，不能够满足何种顾客？ 5，最近因何失败？
ppt课件
6
方法
SWOT分析方法的作用：
S
W
Opportunities
O
T
了解企业本身的外在环境因 素
市场定位
个人职业规划
ppt课件 3
方法
SWOT分析图：
S
TRENGTHS
1.有利的竞争态势； 2.充足的财政来源； 3.多渠道的引进； 4.良好的企业形象； 5.技术力量等。
PPORTUNITIES
W
T
EAKNESSES
1.设备老化； 2.缺少关键技术； 3.资金短缺； 4.产品积压； 5.竞争力差等。 1.新的竞争对手； 2.替代产品增多； 3.行业政策变化； 4.经济衰退； 5.客户偏好改变。
ppt课件
8
方法
SWOT分析图的优点：
SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思 维，自我寻找和分析，形成对问从而方便自我检查和验证。
ppt课件
9
方法
SWOT四种组合：
外部 环境
机会分析
Opportunity
威胁分析
Thread
内部 环境
优势分析
Strength 劣势分析
机会优势
S O 机会劣势
威胁优势
S T 威胁劣势
பைடு நூலகம்
Weak
W O
ppt课件
W T
10
SWOT分析法(很全面)PPT课件
01
利用外部机会 改进内部弱点
02
加强内部管理 和运营
提升品牌形象 和知名度
03
04
寻求合作伙伴 和资源整合
ST战略（多种经营战略）
利用内部优势应对外部威 胁
加强风险管理和控制
多元化经营和拓展市场
提升核心竞争力和创新能 力
WT战略（防御型战略）
01
减少内部弱点并回避外部威胁
02
缩减成本和开支
03
外部优势
01
02
03
市场机会
公司所处的行业市场处于 快速增长阶段，为公司提 供了广阔的发展空间。
政策支持
政府对于公司所处行业给 予了一定的政策扶持和优 惠措施，有利于公司的发 展。
合作伙伴关系
公司与多家知名企业建立 了紧密的合作关系，能够 共同开拓市场、提升品牌 影响力。
优势整合与发挥
制定差异化竞争策略
适用范围
适用于各种类型的企业和项目，包括初创企业、成长型企业、成熟型企业等。
02
优势分析
内部优势
强大的研发能力
公司拥有专业的研发团队和先进 的技术设备，能够持续推出创新
产品。
优秀的品牌形象
公司在市场上享有良好的声誉和口 碑，能够吸引更多客户和合作伙伴。
高效的运营管理
公司具备完善的运营管理体系和流 程，能够实现高效、稳定的运营。
行业机会
行业发展趋势
01
了解所在行业的发展趋势，把握行业发展的脉搏。
技术创新
02
关注行业内的技术创新，将新技术应用于产品或服务中，提升
竞争力。
产业链上下游合作
03
与产业链上下游企业建立合作关系，实现资源共享和优势互补。
竞争优势理论课件(PPT73张)
另一种观点认为，企业竞争优势就是企业优于同行竞争者 业绩的出众的获利能力。持这种观点的学者将企业的竞争优势视 为企业依靠自身独特的技术、产品和服务，在与同行业企业的竞 争中所表现出来的，相对于竞争对手的一种优势。依赖这种优势， 企业可以获得超过本行业正常收益率的回报。
小结
当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不 同而已。
存量。
（4）资源的属性
价值性，有价值的资源必须有助于企业提高 企业效率和效益; ； 稀缺性，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势; 不完全模仿性（一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性（资源不存在战略替代物 ）。
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
3 、美国哈佛大学的梅森（ E.S.Masson ）和贝恩 （J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现 代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构 （ structure ） - 市 场 行 为 （ conduct ） - 市 场 效 率 （performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。
小结
当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不 同而已。
存量。
（4）资源的属性
价值性，有价值的资源必须有助于企业提高 企业效率和效益; ； 稀缺性，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势; 不完全模仿性（一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性（资源不存在战略替代物 ）。
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
3 、美国哈佛大学的梅森（ E.S.Masson ）和贝恩 （J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现 代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构 （ structure ） - 市 场 行 为 （ conduct ） - 市 场 效 率 （performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。
什么是swot？ppt课件
7
SWOT矩阵分析
组合分析 综合分析
组合分析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机 会组合、劣势—威胁组合这4个组进行分析，或者是利用内部资 源优势去赢得外部发展机会；或者是利用内部资源优势去应对外 部环境威胁，或者是创造条件抓住机会降低劣势。而劣势—威胁 组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。
11
运用SWOT分析法作用
• 运用SWOT分析法使复杂的信息清晰化。 • 运用SWOT分析法进行内部营销，使人力
资源规划更具战略性。 • 运用SWOT分析法进行内部营销，使人力
资源规划更具战略性。 • 运用SWOT分析法使人事决策科学化
12
使复杂的信息清晰化 进行内部营销 建立四维立体人力资源规划 使人事决策科学化
综合分析是应对实际复杂情况的权衡方法。由于实际工作中， 机会、威胁、优势、劣势往往交织在一起，所以需要权衡利弊， 结合具体情况，寻找次优解。例如，（S+W)O结合即面对机会 时要综合考虑优势和劣势。
8
• SWOT分析法
• 简介
•
所谓SWOT分析法，就是将与研究对象密切相关的各种
主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素
虑未来发展问题。
5
二、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响 程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过 程中，将那些对公司发展有直接的、重要 的、大量的、迫切的、久远的影响因素优 先排列出来，而将那些间接的、次要的、 少许的、不急的、短暂的影响因素排列在 后面。
6
Hale Waihona Puke 三、制定行动计划SWOT分析法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世
纪八十年代初提出来的，通常运用于市场营销领域是竞争情
SWOT矩阵分析
组合分析 综合分析
组合分析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机 会组合、劣势—威胁组合这4个组进行分析，或者是利用内部资 源优势去赢得外部发展机会；或者是利用内部资源优势去应对外 部环境威胁，或者是创造条件抓住机会降低劣势。而劣势—威胁 组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。
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运用SWOT分析法作用
• 运用SWOT分析法使复杂的信息清晰化。 • 运用SWOT分析法进行内部营销，使人力
资源规划更具战略性。 • 运用SWOT分析法进行内部营销，使人力
资源规划更具战略性。 • 运用SWOT分析法使人事决策科学化
12
使复杂的信息清晰化 进行内部营销 建立四维立体人力资源规划 使人事决策科学化
综合分析是应对实际复杂情况的权衡方法。由于实际工作中， 机会、威胁、优势、劣势往往交织在一起，所以需要权衡利弊， 结合具体情况，寻找次优解。例如，（S+W)O结合即面对机会 时要综合考虑优势和劣势。
8
• SWOT分析法
• 简介
•
所谓SWOT分析法，就是将与研究对象密切相关的各种
主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素
虑未来发展问题。
5
二、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响 程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过 程中，将那些对公司发展有直接的、重要 的、大量的、迫切的、久远的影响因素优 先排列出来，而将那些间接的、次要的、 少许的、不急的、短暂的影响因素排列在 后面。
6
Hale Waihona Puke 三、制定行动计划SWOT分析法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世
纪八十年代初提出来的，通常运用于市场营销领域是竞争情
企业竞争优势分析
企业竞争优势分析在当今的市场竞争中，企业的竞争优势是重要的因素之一。
竞争优势直接决定了企业的盈利能力和市场地位，对企业的长期发展有着重要的影响。
因此，企业需要认真分析其竞争优势，以便确定未来的发展方向和战略规划。
一、定义竞争优势竞争优势是企业获得利润和市场地位的能力，它是企业提供有价值的产品和服务所获得的市场垄断力、成本优势、品牌价值和技术创新等能力的综合表现。
二、竞争优势的来源竞争优势是企业长期发展的重要基础，它可以从不同的角度来分析。
下面列举几种可能的来源：1. 成本优势：经过一段时间的积累，企业的生产和经营成本能够得以降低，从而提高生产效率，降低产品价格，使得企业具有强大的竞争力。
2. 差异化优势：企业的产品或服务存在独特的差异化特点，其品质、品牌、设计、工艺等都能够超越竞争对手，吸引顾客的关注和购买。
3. 技术优势：企业具有独特的产品技术或商业模式，使其在相应领域具有突出的创新能力和市场表现。
4. 战略资源优势：企业拥有独特的资源战略，如人才、资本、技术等，强化了企业在市场中的地位，提高了企业的竞争力。
三、如何分析竞争优势1. SWOT分析法：SWOT分析是企业竞争优势分析中最常用的方法之一。
它将企业内外的优劣势分为四个部分：强项、弱项、机会和威胁。
通过分析这些因素可以帮助企业找到其优势和劣势，确定未来的发展方向。
2. 五力模型分析法：竞争者之间的力量不同，影响着竞争优势的形成和维持。
五力模型分析法是由波特提出的，它主要通过分析行业的竞争者、潜在进入者、替代品、供应商和顾客来确定企业发展的战略。
3. 经济价值分析法：经济价值分析法是通过比较企业成本和收益来确定其竞争优势的方式。
这个方法重点在于分析企业的成本和收益，使企业了解生产过程的效率、生产成本和产品质量对盈利水平的影响。
四、企业如何提升竞争优势企业竞争优势的提升是企业未来长期发展的关键。
以下列出几种提升竞争优势的方法：1. 创新能力：企业应该保持创新能力，不断研发新产品，不断优化生产和经营流程，提高效率和质量水平。
优势劣势机会威胁SWOT分析讲课PPT演示课件
苦乐参半
SO对策
最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。
理想
S
W
O
T
主要战略
SWOT分析只是战略发展的第一步，企业需要进一步找到内部要素与外部环境的结合点，有效调整整合内部各要素，以吻合或超越外部环境的变化，获取竞争优势。此矩阵就是将内部要素与外部环境结合分析的工具。通过将强弱势与机会威胁对应进行分割，可得出企业应对环境变化的4个主要战略：
什么是SWOT分析？
什么是SWOT分析？
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
现有竞争者
同行竞争者分析指标
潜在竞争者
一个产业，只要有市场前景，有可观利润，一定会招来其它企业的投资，这些企业就是潜在竞争者。这些竞争者的加入必然会导致：
竞争者的加入会导致的威胁
替代品
1
2
3
客 户
选择优质的客户，是非常重要的：
供应商
选择优质的供应商，同等也非常重要：
构造SWOT矩阵
内部分析
机会与威胁分析（OT）
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改建议正文10号字，1.3倍字间距
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改建议正文10号字，1.3倍字间距
SO对策
最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。
理想
S
W
O
T
主要战略
SWOT分析只是战略发展的第一步，企业需要进一步找到内部要素与外部环境的结合点，有效调整整合内部各要素，以吻合或超越外部环境的变化，获取竞争优势。此矩阵就是将内部要素与外部环境结合分析的工具。通过将强弱势与机会威胁对应进行分割，可得出企业应对环境变化的4个主要战略：
什么是SWOT分析？
什么是SWOT分析？
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
现有竞争者
同行竞争者分析指标
潜在竞争者
一个产业，只要有市场前景，有可观利润，一定会招来其它企业的投资，这些企业就是潜在竞争者。这些竞争者的加入必然会导致：
竞争者的加入会导致的威胁
替代品
1
2
3
客 户
选择优质的客户，是非常重要的：
供应商
选择优质的供应商，同等也非常重要：
构造SWOT矩阵
内部分析
机会与威胁分析（OT）
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改建议正文10号字，1.3倍字间距
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改建议正文10号字，1.3倍字间距
《企业竞争模拟》课件
THANKS
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模拟结果分析与总结
数据分析
对收集到的数据进行分析，了解企业在模拟中的表现和存 在的问题。
经验总结
总结模拟中的经验教训，提炼出对企业实际运营有价值的 建议和策略。
成果展示与交流
组织参与者展示自己的成果，进行交流和分享，促进共同 成长。
06
企业竞争策略优化
策略调整与改进
总结词
在面对市场变化和竞争对手的挑战时，企业需要灵活调整自身策略以适应环境。
政策法规对企业的影响
分析政策法规对企业战略、运营和市场地位的影响。
03
企业战略制定
市场定位战略
市场细分
确定目标市场，将市场划分为具 有相似需求和特点的细分群体。
定位选择
根据企业自身条件和竞争态势，选 择一个或多个细分市场作为企业的 目标市场。
差异化策略
在目标市场中建立独特的品牌形象 和产品特色，以区别于竞争对手。
模拟方法与步骤
1. 准备阶段
学生了解企业背景、市场环境 、产品信息等。
3. 竞争阶段
学生之间进行市场竞争，通过 价格、产量、营销手段等手段 争夺市场份额。
方法
采用计算机软件模拟市场竞争 环境，学生分组扮演不同企业 角色。
2. 运营阶段
学生根据市场需求制定生产计 划、营销策略等，进行企业运 营管理。
产品差异化战略
产品创新
通过研发和技术创新，开发具有 独特功能和优势的产品。
品质保证
注重产品质量，建立严格的质量 管理体系，确保产品的高品质。
定制化服务
根据客户需求提供定制化的产品 和服务，满足客户的特殊需求。
品牌建设战略
品牌形象塑造
建立独特的品牌形象和品牌文化，提升品牌知名 度和美誉度。
企业竞争战略(程凯群)ppt课件
全国五一劳动奖状、全国先进 基层党组织、全国模范劳动关 系和谐企业、全国工业重点行 业效益十佳企业、全国产品质 量和服务质量双十佳企业等
2012年
中国制造业企业500强中位 居第172位
2012年 中国企业500强中位居第336位
成长历程
福建省三钢（集团）有限责任公司 （以下简称三钢集团）前身为福建省三明 钢铁厂，建于1958年。2000年4月，经福建 省人民政府批准改制设立福建省三钢（集 团）有限责任公司。历经50多年的发展， 三钢集团已形成年产钢700万吨规模和以钢 铁业为主、集多元产业并举的跨行业、跨 地区、跨所有制的大型企业集团，是福建 省最大的钢铁生产基地和化肥生产基地。 目前，三钢集团有职工1.84万人，总资产 234.07亿元，拥有全资及控股子公司14家 （其中福建三钢闽光股份有限公司为上市 公司），紧密型企业2家，委托管理企业2 家。
双赢：即厂商双赢。是企业和营销商在产品销售中共同获得利润。在经 济分工日益细化的今天，企业销售必须培养具有忠诚度的中间商，只有双赢， 企业的销售渠道才能畅通，销售市场才能不断拓展，营销商的忠诚度才能不 断提高。
第一部分 企业ＭＯＳＴ
五、三钢的企业精神 时时创新 日日进步 事事争先
时时创新：强调要有强烈的创新意识，营造浓厚的创新氛围，同时也是 科技、管理、销售、产品、思想政治工作创新思路的延续和发展。时时创新 应成为广大员工做每件事的出发点。
《企业竞争战略》课程作业
厦门大学2012ＥＭＢＡ福州班 程凯群
《企业竞争战略》课程作业
目录
公司简介 企业ＭＯＳＴ ＰＥＳＴ与ＳＷＯＴ
超竞争优势与市场竞争地位分析
功能战略分析
福建三钢（集团）有限责任公司简介
荣誉 称号
2012年
中国制造业企业500强中位 居第172位
2012年 中国企业500强中位居第336位
成长历程
福建省三钢（集团）有限责任公司 （以下简称三钢集团）前身为福建省三明 钢铁厂，建于1958年。2000年4月，经福建 省人民政府批准改制设立福建省三钢（集 团）有限责任公司。历经50多年的发展， 三钢集团已形成年产钢700万吨规模和以钢 铁业为主、集多元产业并举的跨行业、跨 地区、跨所有制的大型企业集团，是福建 省最大的钢铁生产基地和化肥生产基地。 目前，三钢集团有职工1.84万人，总资产 234.07亿元，拥有全资及控股子公司14家 （其中福建三钢闽光股份有限公司为上市 公司），紧密型企业2家，委托管理企业2 家。
双赢：即厂商双赢。是企业和营销商在产品销售中共同获得利润。在经 济分工日益细化的今天，企业销售必须培养具有忠诚度的中间商，只有双赢， 企业的销售渠道才能畅通，销售市场才能不断拓展，营销商的忠诚度才能不 断提高。
第一部分 企业ＭＯＳＴ
五、三钢的企业精神 时时创新 日日进步 事事争先
时时创新：强调要有强烈的创新意识，营造浓厚的创新氛围，同时也是 科技、管理、销售、产品、思想政治工作创新思路的延续和发展。时时创新 应成为广大员工做每件事的出发点。
《企业竞争战略》课程作业
厦门大学2012ＥＭＢＡ福州班 程凯群
《企业竞争战略》课程作业
目录
公司简介 企业ＭＯＳＴ ＰＥＳＴ与ＳＷＯＴ
超竞争优势与市场竞争地位分析
功能战略分析
福建三钢（集团）有限责任公司简介
荣誉 称号
《竞争优势》课件
03
竞争优势的构建
产品差异化
总结词
产品差异化是指企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消费者的特殊需求 ，从而在市场上获得竞争优势。
详细描述
产品差异化可以通过多种方式实现，如创新设计、功能改进、质量提升等。企 业通过产品差异化可以避免与竞争对手的直接竞争，开拓新的市场空间，提高 市场占有率。
品牌建设
《竞争优势》ppt课 件
目录
• 竞争优势概述 • 竞争环境分析 • 竞争优势的构建 • 保持竞争优势 • 竞争优势的案例分析
01
竞争优势概述
竞争优势的定义
竞争优势是指一个企业在市场中相对 于竞争对手所拥有的优势地位，这种 优势可以是产品或服务的独特性、成 本优势、品牌形象等。
竞争优势是一个企业能够长期保持并 持续扩大的优势，是企业获得市场份 额和利润的关键因素。
详细描述
创新与研发是企业持续发展的动 力源泉，能够使企业不断推出新 产品、新技术和新服务，满足市 场的变化需求，保持领先地位。
成本控制与优化
总结词
成本控制与优化是指企业通过降低成本、提高效率等方式，优化自身的经营和管 理，从而获得竞争优势。
详细描述
成本控制与优化包括采购成本控制、生产成本控制、销售成本控制等多个方面。 通过有效的成本控制与优化，企业可以提高盈利能力，增强市场竞争力。
02
竞争环境分析
市场环境分析
01
02
03
市场总体规模
评估当前市场的总体规模 ，包势 ，如增长率、未来市场规 模等。
市场结构
研究市场的竞争格局，包 括市场集中度、进入和退 出壁垒等。
竞争对手分析
竞争对手类型
识别不同类型的竞争对手 ，如直接竞争对手、间接 竞争对手等。
企业的竞争战略-竞争优势的战略分析
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二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——资源分析
慢 周 期 的 资 源 ： 标准周期的资源：
专利品牌
大规模标准化生产
强烈的保护屏障 达到有效生产的过程
短周期的资源： 容易被模仿的技术 一定的市场知名度
强
弱
企业资源可持续性的层次
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二、竞争优势分析 （二）竞争优势的战略分析——资源分析
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二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——资源分析
潜在资源弱势和竞争缺陷
·没有明确的战略方向；
·设施过时；
·资产负债状况很差，债务 负担过重；
·同关键的竞争对手相比， 整体单位成本过高；
·一些关键的技能或能力正 在丧失／缺乏管理深度／与 处于领先地位的竞争对手相 比缺乏智力资本；
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《商业周刊》撰文： 企业保持竞争优势必须不断创新
美国《商业周刊》 曾刊文讨论了商业 领域竞争优势的问 题。文章认为，竞 争优势并非一成不 变，企业只有不断 创新才能立于不败 之地。
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文章援引密歇根大学企业战略专家普拉哈 拉德教授的观点说，无论企业的竞争优势 是像家得宝公司那样的集大卖场、家居超 市、特色餐厅为一体的“大盒子”特色， 还是英特尔公司的芯片技术，或是迪士尼 公司的奇幻魅力，都越来越难以保持。
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辅助活动
二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——能力分析
价值链分析法：
企业基础设施
管理人力资源
技术开发
采购
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• 不同产业链之间的比较分析。 • 在经济全球化背景下，当前企业竞争尤其是超大
规模的集团之间的竞争，更反映在某个经济区域 的产业链与另外经济区域的产业链之间的全方位 竞争
整理ppt
16
价值链分析
• Pc制造业价值链分析 p144 • 影视传媒业的价值链分析p154
整理ppt
17
Байду номын сангаас
第五章 企业竞争优势分析
企业战略资源分析
整理ppt
1
竞争优势
• 竞争优势：相对于竞争对手所表现出来的一种优 势，是企业获得稳定利润和生存能力的外在表现。
整理ppt
2
企业竞争优势的来源
• 竞争优势来源分析1： 企业所拥有的竞争优势来源于企业在该行业的市场
结构和市场行为。 竞争优势的产生是外在的，是企业家管理者们精心
产生
经验知识 的学习和 管理
产生
保持或建 立竞争优 势
产生
企业新的目 标战略和能 力
整理ppt
10
企业资源观的发展
产生竞争优势的企业资源观向两个方向进一步发展 演变
① 竞争优势来源的知识论
② 竞争优势来源的能力论
③ 能力论认为竞争优势更多的是反映在组织内部 人的主观能力而不是客观的物质资源，人是最 终的主导力量
合 核心竞争力的识别 ① 核心竞争力的为企业各项业务提供进入市
场的潜能 ② 能为顾客带来丰富的价值 ③ 是竞争对手难以模仿
整理ppt
6
企业资源观下的竞争优势
• 企业资源观把企业的能力都归于资源范畴， 由此把企业看作是资源的集合体。
• 企业的竞争优势来自于企业内部有别于竞 争者的异质资源
• 目前许多学者将这种异质资源细分为知识 knowledge和能力capability
整理ppt
7
企业资源观下的竞争优势
具有竞争优势的异质资源的特征： ① 有价值 ② 稀缺 ③ 难以模仿 ④ 无法替代 ⑤ 成本低
整理ppt
8
竞争优势难以模仿的分析
• 非线性因果关系 • 路径依赖独特性 • 模仿成本巨大 • 生存环境的差异
整理ppt
9
竞争优势的构建
• 从知识和能力两个维度构建企业的异质资 源。 组织的知识管理与学习认知能力
• 1982年努梅尔认为竞争优势来源于企业所拥有的独 特的难以模仿的资源。
• 核心竞争力core competence是企业资源的函数 • 1989哈默尔认为长期竞争优势来源于企业内部的核
心竞争力。核心竞争力是价值链中关键环节
整理ppt
5
核心竞争力辨析
核心竞争力的定义 P131 企业有别于竞争对手的那些能力和资源的组
设计的结果 市场细分、市场定位导致竞争优势。 波特一般战略：低成本、差异化、集中化
整理ppt
3
企业竞争优势的来源
竞争优势来源分析2
通过对不同行业的比较研究发现，企业间利润率的差 异程度，受时间影响要超过受行业内市场结构与 市场行为的影响。
也就是说除了行业内市场结构、行为的影响外，企业 的经营业绩还受到其他因素的影响
Procurement 采购（原材料、广告、咨询）
Inbund Operation
logistics 原材料 生 产 加 输入 工
Outbund
logistics 产品输出
Marketing
and sales 营销与销 售
Service 服务
Primary activities 主要活动
整理ppt
margin
例子：美国GTE和日本NEC的业务销售额比较
1980
1988
美国GTE 99
164
日本NEC 38
216
整理ppt
4
竞争优势分析---企业资源观
企业资源观：企业是由一系列资源构成，每种资源都 有不同用途，企业竞争优势来源于企业拥有的资源
• 潘罗斯1959《企业成长论》认为企业的成长就是知 识的积累并拓展到生产领域的过程。
④ 知识论认为企业是知识的集合，企业拥有知识 的存量和对知识认知获取的方式是企业核心竞 争力和竞争优势的主要来源。
整理ppt
11
从价值链value chain分析企业竞争优势
• 价值链：企业每项生产经营活动都是其为顾客创 造价值的经济活动，这些互不相同但又相互联系 的生产经营活动，构成了企业内部创造价值的一 个动态过程。
• 价值链向外拓展就构成企业的供销价值链 • 有一系列相关企业构成的价值链就是产业链
整理ppt
12
价值链value chain分析模型
支 Firm infrastructure 公司架构（行政、财务、法律、管理）
持 活
Human resource management人力资源管理
动 Technology development 技术发展（生产技术、IT）
利润
13
价值链value chain分析
1、内部价值链分析：从价值链内在9中活动 进行分析
2、外部价值链分析：从企业与供应商、分销 商、顾客德关系进行分析
整理ppt
14
内部价值链分析
（1）内部成本分析： 从价值链的9种活动中分析成本状 况，并与竞争对手比较获得关于成本竞争优势的分析。 考虑波特一般战略：成本领先
（2）内部差异价值分析: 找出价值链中能够增强顾客价 值差异化的因素和策略。 考虑波特一般战略：差异化
（3）内部关键业务环节分析 关键业务环节往往是企业 内部最具核心竞争力的价值创造环节，是企业克敌制 胜的法宝。
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15
外部价值链分析
• 对上游企业（供应商）、下游企业（分销商和顾 客）及竞争对手的成本与利润分析。
规模的集团之间的竞争，更反映在某个经济区域 的产业链与另外经济区域的产业链之间的全方位 竞争
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16
价值链分析
• Pc制造业价值链分析 p144 • 影视传媒业的价值链分析p154
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第五章 企业竞争优势分析
企业战略资源分析
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1
竞争优势
• 竞争优势：相对于竞争对手所表现出来的一种优 势，是企业获得稳定利润和生存能力的外在表现。
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2
企业竞争优势的来源
• 竞争优势来源分析1： 企业所拥有的竞争优势来源于企业在该行业的市场
结构和市场行为。 竞争优势的产生是外在的，是企业家管理者们精心
产生
经验知识 的学习和 管理
产生
保持或建 立竞争优 势
产生
企业新的目 标战略和能 力
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10
企业资源观的发展
产生竞争优势的企业资源观向两个方向进一步发展 演变
① 竞争优势来源的知识论
② 竞争优势来源的能力论
③ 能力论认为竞争优势更多的是反映在组织内部 人的主观能力而不是客观的物质资源，人是最 终的主导力量
合 核心竞争力的识别 ① 核心竞争力的为企业各项业务提供进入市
场的潜能 ② 能为顾客带来丰富的价值 ③ 是竞争对手难以模仿
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6
企业资源观下的竞争优势
• 企业资源观把企业的能力都归于资源范畴， 由此把企业看作是资源的集合体。
• 企业的竞争优势来自于企业内部有别于竞 争者的异质资源
• 目前许多学者将这种异质资源细分为知识 knowledge和能力capability
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企业资源观下的竞争优势
具有竞争优势的异质资源的特征： ① 有价值 ② 稀缺 ③ 难以模仿 ④ 无法替代 ⑤ 成本低
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竞争优势难以模仿的分析
• 非线性因果关系 • 路径依赖独特性 • 模仿成本巨大 • 生存环境的差异
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9
竞争优势的构建
• 从知识和能力两个维度构建企业的异质资 源。 组织的知识管理与学习认知能力
• 1982年努梅尔认为竞争优势来源于企业所拥有的独 特的难以模仿的资源。
• 核心竞争力core competence是企业资源的函数 • 1989哈默尔认为长期竞争优势来源于企业内部的核
心竞争力。核心竞争力是价值链中关键环节
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5
核心竞争力辨析
核心竞争力的定义 P131 企业有别于竞争对手的那些能力和资源的组
设计的结果 市场细分、市场定位导致竞争优势。 波特一般战略：低成本、差异化、集中化
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3
企业竞争优势的来源
竞争优势来源分析2
通过对不同行业的比较研究发现，企业间利润率的差 异程度，受时间影响要超过受行业内市场结构与 市场行为的影响。
也就是说除了行业内市场结构、行为的影响外，企业 的经营业绩还受到其他因素的影响
Procurement 采购（原材料、广告、咨询）
Inbund Operation
logistics 原材料 生 产 加 输入 工
Outbund
logistics 产品输出
Marketing
and sales 营销与销 售
Service 服务
Primary activities 主要活动
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margin
例子：美国GTE和日本NEC的业务销售额比较
1980
1988
美国GTE 99
164
日本NEC 38
216
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4
竞争优势分析---企业资源观
企业资源观：企业是由一系列资源构成，每种资源都 有不同用途，企业竞争优势来源于企业拥有的资源
• 潘罗斯1959《企业成长论》认为企业的成长就是知 识的积累并拓展到生产领域的过程。
④ 知识论认为企业是知识的集合，企业拥有知识 的存量和对知识认知获取的方式是企业核心竞 争力和竞争优势的主要来源。
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11
从价值链value chain分析企业竞争优势
• 价值链：企业每项生产经营活动都是其为顾客创 造价值的经济活动，这些互不相同但又相互联系 的生产经营活动，构成了企业内部创造价值的一 个动态过程。
• 价值链向外拓展就构成企业的供销价值链 • 有一系列相关企业构成的价值链就是产业链
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价值链value chain分析模型
支 Firm infrastructure 公司架构（行政、财务、法律、管理）
持 活
Human resource management人力资源管理
动 Technology development 技术发展（生产技术、IT）
利润
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价值链value chain分析
1、内部价值链分析：从价值链内在9中活动 进行分析
2、外部价值链分析：从企业与供应商、分销 商、顾客德关系进行分析
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内部价值链分析
（1）内部成本分析： 从价值链的9种活动中分析成本状 况，并与竞争对手比较获得关于成本竞争优势的分析。 考虑波特一般战略：成本领先
（2）内部差异价值分析: 找出价值链中能够增强顾客价 值差异化的因素和策略。 考虑波特一般战略：差异化
（3）内部关键业务环节分析 关键业务环节往往是企业 内部最具核心竞争力的价值创造环节，是企业克敌制 胜的法宝。
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15
外部价值链分析
• 对上游企业（供应商）、下游企业（分销商和顾 客）及竞争对手的成本与利润分析。