公司竞争优势分析PPT课件[1]
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SWOT分析法完整版
对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取 的具体战略与策略。
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14
swot分析法 优势、劣势、机会、威胁的
定义
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有
的能提高公司竞争力的东西。
例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提 供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么， 我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
势
ST战略 优势+威胁 利用优势，降低
威胁
一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决
策和规划。
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W（劣势）
WO战略 劣势+机会 利用机会，回避
弱点
WT战略 劣势+威胁
减少内部弱点，回 避外部威胁
10
swot分析法特点
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据 企业自身的既定内在条件进行分析。将公司的内部分析与产业竞争环境 的外部分析结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
SWOT分析法
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1
什么叫做
swot
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2
S—strengths
优Hale Waihona Puke 势W—weaknesses 劣 势
O—opportunities 机 会
T—threats
威
胁
可编辑课件PPT
3
swot分析法概述
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞 争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将 公司的战略与公司内部资源、外部环境有 机地结合起来的一种科学的分析方法。
企业SWOT分析案例(ppt共35张)全文
延时符
制定战略计划
制定计划的基本思路是：
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
◆重大技术突破◆技术壁垒◆新技术的发明和进展◆技术传播的速度◆代替技术出现
PEST法
延时符
OT分析方法
波特五力模型
对于企业外部环境分析，波特在SOWT分析的基础之上，提出了分析产业结构的『五力分析』，以求策略分析的细化和深化。产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称为『五力』。
进入障碍的高低
进入威胁取决于两个因素：
● 市场障碍 — 市场竞争条件下的壁垒。● 非市场障碍 — 政府管制造成的壁垒 （法定的核准进入条件）。
1
现有在位企业的报复手段、程度
2
● 价格打压 ● 材料垄断● 市场垄断 ● 供应链整合等
延时符
波特五力模型分析
替代品
替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品，但是替代品能否产生替代的效果，就要看替代产品能否提供比现有产品更大的『性价比』。
企业
代替品
潜在竞争者
客户
供应商
现有竞争者
延时符
波特五力模型分析
现有竞争者
任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展的前景所决定的。
一个产业的竞争格局有以下几种：
◆ 完全垄断 ◆ 寡头垄断 ◆ 垄断竞争 ◆ 自由竞争
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
制定战略计划
制定计划的基本思路是：
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
◆重大技术突破◆技术壁垒◆新技术的发明和进展◆技术传播的速度◆代替技术出现
PEST法
延时符
OT分析方法
波特五力模型
对于企业外部环境分析，波特在SOWT分析的基础之上，提出了分析产业结构的『五力分析』，以求策略分析的细化和深化。产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称为『五力』。
进入障碍的高低
进入威胁取决于两个因素：
● 市场障碍 — 市场竞争条件下的壁垒。● 非市场障碍 — 政府管制造成的壁垒 （法定的核准进入条件）。
1
现有在位企业的报复手段、程度
2
● 价格打压 ● 材料垄断● 市场垄断 ● 供应链整合等
延时符
波特五力模型分析
替代品
替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品，但是替代品能否产生替代的效果，就要看替代产品能否提供比现有产品更大的『性价比』。
企业
代替品
潜在竞争者
客户
供应商
现有竞争者
延时符
波特五力模型分析
现有竞争者
任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展的前景所决定的。
一个产业的竞争格局有以下几种：
◆ 完全垄断 ◆ 寡头垄断 ◆ 垄断竞争 ◆ 自由竞争
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
企业竞争优势概述(共44张PPT)
01 竞争实力
•首家开展循证医学论证的企业
25个城市、1.6万份调查问卷、面对面7000名消费者
•产品入住北京人民大会堂精品展示中心 •经过国家体育总局兴奋剂检测 •连续八届食品安全十强企业 •2015年最具世界影响力中国品牌 •2012年第九届世界华人直销大会绿色直销企业
01 竞争实力
•第十届人民企业社会责任年度企业奖 •2007亚太区十佳品牌直销企业 •中国食品500强企业 •2008年度十大增值品牌
02 设备优势
英国进口圆瓶自动分装机
01 竞争实力
中山市南朗镇华南现代中医药城
美国罗格斯大学联合实验室
供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。
2013年度中国企业社会责任杰出企业奖
粉料在线过筛、大料存储、在线称量及搅拌混合、分装全程，由电脑控制中心进行操作并可实时监控。
英国进口全自动铁罐分装机
肠道微生态平衡（臻萃舒）
华南现代中医药城占地面积453亩，总投资 Enterprise Competitive Advantage
日化分、包装车间整个流程实现自动理瓶、自动理盖、自动灌装、在线自动称重检测、在线自动贴标一系列过程。
一期规划建筑面积约73,000平方米，将建成综合楼、现代化厂房、自动化立体仓库等，一期工程预计于2019年建成。
•2010年度中国直销最具价值企业
•影响中国直销20年领军企业 •2012年创税超百亿企业
01 竞争实力
•“完美PERFECT及图”被指定为中国驰名商标 •企业社会责任奖 •中国消费者放心产品信誉品牌 •2013年度中国企业社会责任杰出企业奖 •中国AAA+级中国质量信用企业 •中国产品质量放心用户满意十佳诚信企业 •追梦百年，扎根中国，志在全球。
资源能力与竞争优势分析PPT课件
品牌建设
强化品牌形象，提升品牌知名度和美誉度，增 强消费者忠诚度。
竞争优势的维护机制
资源整合
通过优化资源配置，整合内外部资源，巩固和 提升企业竞争优势。
创新驱动
持续投入研发，推出新产品、新服务，保持技 术领先优势。
品牌建设
强化品牌形象，提升品牌知名度和美誉度，增 强消费者忠诚度。
竞争优势的拓展途径
企业的资源能力和战略需要动态匹配， 随着市场环境的变化和企业战略的调 整，企业的资源能力也需要不断调整 和优化，以保持与战略的一致性。
06
竞争优势的维持与拓展
06
竞争优势的维持与拓展
竞争优势的维护机制
资源整合
通过优化资源配置，整合内外部资源，巩固和 提升企业竞争优势。
创新驱动
持续投入研发，推出新产品、新服务，保持技 术领先优势。
04
资源能力与竞争优势的关联
04
资源能力与竞争优势的关联
资源能力对竞争优势的影响
资源能力是企业获取和保持竞争优势 的基础，通过优化资源配置、提高生 产效率、降低成本等方式，提升企业 的市场地位和盈利能力。
独特的资源能力能够为企业创造独特 的价值，形成难以模仿的竞争优势， 从而在竞争激烈的市场中脱颖而出。
资源与能力的关系
01
资源是能力的基础
企业所拥有的资源决定了其能够执行的任务和活动，进而影响其能力。
02
能力是资源的整合与运用
企业通过整合和运用其资源，形成独特的能力，以实现其战略和业务目
标。
03
资源与能力相互促进
在一定条件下，资源与能力可以相互转化，资源通过有效利用和开发转
化为能力，而能力也可以通过不断积累和提升转化为更有价值的资源。
优势劣势机会威胁SWOT分析PPT模板
机会与威胁分析（OT）
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改建议正文10号字，1.3倍字间距
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改建议正文10号字，1.3倍字间距
SWOT分析法的规则
威胁（T）
（ST）战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响战略。案例1：得州仪器公司靠一个出色的法律顾问部门（优势）挽回了由于九家日本及韩国公司分割本公司半导体芯体专利权（威胁）而造成的近7亿美元的损失。在很多产业中，竞争公司模仿本公司计划、创新及专利产品构成对企业的一种巨大威胁。
（WT）战略是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁的防御性战略。一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业的确处于不安全和不确定的境地。实际上，这样的公司正面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算，因而不得不为自己的生存而奋斗。
什么是SWOT分析？
什么是SWOT分析？
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析
SWOT分析法因人而异
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汇报人：张某某 日期：20XX-7-19
SWOT分析法(很全面)PPT课件
01
利用外部机会 改进内部弱点
02
加强内部管理 和运营
提升品牌形象 和知名度
03
04
寻求合作伙伴 和资源整合
ST战略（多种经营战略）
利用内部优势应对外部威 胁
加强风险管理和控制
多元化经营和拓展市场
提升核心竞争力和创新能 力
WT战略（防御型战略）
01
减少内部弱点并回避外部威胁
02
缩减成本和开支
03
外部优势
01
02
03
市场机会
公司所处的行业市场处于 快速增长阶段，为公司提 供了广阔的发展空间。
政策支持
政府对于公司所处行业给 予了一定的政策扶持和优 惠措施，有利于公司的发 展。
合作伙伴关系
公司与多家知名企业建立 了紧密的合作关系，能够 共同开拓市场、提升品牌 影响力。
优势整合与发挥
制定差异化竞争策略
适用范围
适用于各种类型的企业和项目，包括初创企业、成长型企业、成熟型企业等。
02
优势分析
内部优势
强大的研发能力
公司拥有专业的研发团队和先进 的技术设备，能够持续推出创新
产品。
优秀的品牌形象
公司在市场上享有良好的声誉和口 碑，能够吸引更多客户和合作伙伴。
高效的运营管理
公司具备完善的运营管理体系和流 程，能够实现高效、稳定的运营。
行业机会
行业发展趋势
01
了解所在行业的发展趋势，把握行业发展的脉搏。
技术创新
02
关注行业内的技术创新，将新技术应用于产品或服务中，提升
竞争力。
产业链上下游合作
03
与产业链上下游企业建立合作关系，实现资源共享和优势互补。
什么是swot？ppt课件
7
SWOT矩阵分析
组合分析 综合分析
组合分析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机 会组合、劣势—威胁组合这4个组进行分析，或者是利用内部资 源优势去赢得外部发展机会；或者是利用内部资源优势去应对外 部环境威胁，或者是创造条件抓住机会降低劣势。而劣势—威胁 组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。
11
运用SWOT分析法作用
• 运用SWOT分析法使复杂的信息清晰化。 • 运用SWOT分析法进行内部营销，使人力
资源规划更具战略性。 • 运用SWOT分析法进行内部营销，使人力
资源规划更具战略性。 • 运用SWOT分析法使人事决策科学化
12
使复杂的信息清晰化 进行内部营销 建立四维立体人力资源规划 使人事决策科学化
综合分析是应对实际复杂情况的权衡方法。由于实际工作中， 机会、威胁、优势、劣势往往交织在一起，所以需要权衡利弊， 结合具体情况，寻找次优解。例如，（S+W)O结合即面对机会 时要综合考虑优势和劣势。
8
• SWOT分析法
• 简介
•
所谓SWOT分析法，就是将与研究对象密切相关的各种
主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素
虑未来发展问题。
5
二、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响 程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过 程中，将那些对公司发展有直接的、重要 的、大量的、迫切的、久远的影响因素优 先排列出来，而将那些间接的、次要的、 少许的、不急的、短暂的影响因素排列在 后面。
6
Hale Waihona Puke 三、制定行动计划SWOT分析法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世
纪八十年代初提出来的，通常运用于市场营销领域是竞争情
SWOT矩阵分析
组合分析 综合分析
组合分析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机 会组合、劣势—威胁组合这4个组进行分析，或者是利用内部资 源优势去赢得外部发展机会；或者是利用内部资源优势去应对外 部环境威胁，或者是创造条件抓住机会降低劣势。而劣势—威胁 组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。
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运用SWOT分析法作用
• 运用SWOT分析法使复杂的信息清晰化。 • 运用SWOT分析法进行内部营销，使人力
资源规划更具战略性。 • 运用SWOT分析法进行内部营销，使人力
资源规划更具战略性。 • 运用SWOT分析法使人事决策科学化
12
使复杂的信息清晰化 进行内部营销 建立四维立体人力资源规划 使人事决策科学化
综合分析是应对实际复杂情况的权衡方法。由于实际工作中， 机会、威胁、优势、劣势往往交织在一起，所以需要权衡利弊， 结合具体情况，寻找次优解。例如，（S+W)O结合即面对机会 时要综合考虑优势和劣势。
8
• SWOT分析法
• 简介
•
所谓SWOT分析法，就是将与研究对象密切相关的各种
主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素
虑未来发展问题。
5
二、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响 程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过 程中，将那些对公司发展有直接的、重要 的、大量的、迫切的、久远的影响因素优 先排列出来，而将那些间接的、次要的、 少许的、不急的、短暂的影响因素排列在 后面。
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Hale Waihona Puke 三、制定行动计划SWOT分析法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世
纪八十年代初提出来的，通常运用于市场营销领域是竞争情
优势劣势机会威胁SWOT分析教育PPT讲授课件
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3
项目名称3
详细内容
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4
项目名称4
详细内容
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项目名称5
详细内容
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√目的：Βιβλιοθήκη 威胁降到最低，将劣势减到最小！项目
优势（S）
劣势（W）
机会（O）
（SO）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的企业都希望处于这样一种状况：即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部环境变化中所提供的机会。企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。
O
T
S
SWOT分析PPT模板
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
什么是SWOT分析？
什么是SWOT分析？
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
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√目的：Βιβλιοθήκη 威胁降到最低，将劣势减到最小！项目
优势（S）
劣势（W）
机会（O）
（SO）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的企业都希望处于这样一种状况：即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部环境变化中所提供的机会。企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。
O
T
S
SWOT分析PPT模板
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
什么是SWOT分析？
什么是SWOT分析？
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
企业竞争力分析 ppt课件
企业综合竞争力分析
2020/12/27
1
企业竞争力 – 学术定义
企业竞争力就是在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场（消 费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。一般来讲，企业的竞争力可 以分为以下三个层面：
企业竞争力
包括以企业理念、企业价值观为 核心的企业文化、内外一致的企 业形象、企业创新能力、差异化 个性化的企业特色、对环境的影 响，稳健的财务、拥有卓越的远 见和长远的全球化发展目标。
替代品 威胁
新进入 者威胁
竞争是一个动态过程，在其中战略也同样改变行业结构。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中
并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
2020/12/27
6
企业竞争力分析模型 – SWOT分析模型（资源学派代表）
SWOT矩阵即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业 战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会 （opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进 而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的外部竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的 议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终 影响行业利润潜力变化。
优点 五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想：总成本领先战略、 差异化战略、专一化战略。
2020/12/27
1
企业竞争力 – 学术定义
企业竞争力就是在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场（消 费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。一般来讲，企业的竞争力可 以分为以下三个层面：
企业竞争力
包括以企业理念、企业价值观为 核心的企业文化、内外一致的企 业形象、企业创新能力、差异化 个性化的企业特色、对环境的影 响，稳健的财务、拥有卓越的远 见和长远的全球化发展目标。
替代品 威胁
新进入 者威胁
竞争是一个动态过程，在其中战略也同样改变行业结构。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中
并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
2020/12/27
6
企业竞争力分析模型 – SWOT分析模型（资源学派代表）
SWOT矩阵即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业 战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会 （opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进 而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的外部竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的 议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终 影响行业利润潜力变化。
优点 五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想：总成本领先战略、 差异化战略、专一化战略。
公司竞争优势分析PPT课件
lgCq=lgCn-b(lgq-lgn) 可以将经验曲线从在坐标系中用直线描 点的方式表现出来，这样更直观。
. 10
2、经验效益的来源
经验效益是人们在长期的生产实践中发现的 一条规律。它虽然在人类开始进行生产活动 时就存在，但直到20世纪60年代才由美国波 士顿咨询集团（Boston Consulting Group ）加以广泛的传播。
❖ 【案例】 沃尔玛与邯钢以低成本保持竞争优势的比
较分析公司战略管理的起. 源
1
19
1
第一节 竞争优势的来源
❖ 公司竞争优势的根本来源：变化的外部环境 及对变化的灵敏反应所带来的商机、独特的 公司资源、价值创造、价值链再造和差异化 的成本结构。
. 2
一、五种一般竞争战略
. 3
1、成本领先-总成本降最低，并以此为战胜竞争者的前提
第六章 公司竞争优势分析
❖ 第一节 竞争优势的来源
❖ 【案例】 沃尔特·迪斯尼公司的新发展
❖ 第二节 竞争优势的基本构成要素
❖ 第三节 成本领先优势及其形成
❖ 第四节 差异化优势及其源泉
❖ 【案例】 认清产品本质——一种咖啡过滤器的设计 制造
❖ 宝迪公司：价值在差异化中的作用
❖ 第五节 公司竞争优势的保持
产品产量的增加，生产单位产品成本下降。经验翻一番，成 本以恒定比例下降。 ❖ 学习率：经验翻一倍，产品成本降到原成本的x%，这个x% 就是这里的学习率。 ❖ 此“经验”非彼“经验”：指累积产量或服务量。
. 5
单位 成本
经验曲线
经验(累积产量) 图3-1 典型的学习经验曲线
. 6
1、经验曲线数学公式
. 18
. 19
购买T型车的狂潮之中T型车的价格从首批850美元(当时其他汽车平均售价是 每辆2318美元)降到1923年的每辆265美元.仅仅是普通工人几个月的薪水，到1927 年5月停产，福特T型车19年间生产了1548781辆，被誉为”历史性平民汽车
. 10
2、经验效益的来源
经验效益是人们在长期的生产实践中发现的 一条规律。它虽然在人类开始进行生产活动 时就存在，但直到20世纪60年代才由美国波 士顿咨询集团（Boston Consulting Group ）加以广泛的传播。
❖ 【案例】 沃尔玛与邯钢以低成本保持竞争优势的比
较分析公司战略管理的起. 源
1
19
1
第一节 竞争优势的来源
❖ 公司竞争优势的根本来源：变化的外部环境 及对变化的灵敏反应所带来的商机、独特的 公司资源、价值创造、价值链再造和差异化 的成本结构。
. 2
一、五种一般竞争战略
. 3
1、成本领先-总成本降最低，并以此为战胜竞争者的前提
第六章 公司竞争优势分析
❖ 第一节 竞争优势的来源
❖ 【案例】 沃尔特·迪斯尼公司的新发展
❖ 第二节 竞争优势的基本构成要素
❖ 第三节 成本领先优势及其形成
❖ 第四节 差异化优势及其源泉
❖ 【案例】 认清产品本质——一种咖啡过滤器的设计 制造
❖ 宝迪公司：价值在差异化中的作用
❖ 第五节 公司竞争优势的保持
产品产量的增加，生产单位产品成本下降。经验翻一番，成 本以恒定比例下降。 ❖ 学习率：经验翻一倍，产品成本降到原成本的x%，这个x% 就是这里的学习率。 ❖ 此“经验”非彼“经验”：指累积产量或服务量。
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单位 成本
经验曲线
经验(累积产量) 图3-1 典型的学习经验曲线
. 6
1、经验曲线数学公式
. 18
. 19
购买T型车的狂潮之中T型车的价格从首批850美元(当时其他汽车平均售价是 每辆2318美元)降到1923年的每辆265美元.仅仅是普通工人几个月的薪水，到1927 年5月停产，福特T型车19年间生产了1548781辆，被誉为”历史性平民汽车
竞争优势PPT课件
第23页/共62页
• 企业获取成本优势有两种主要方法： • 控制成本驱动因素 • 重构价值链
第24页/共62页
控制成本驱动因素 • 十种因素在一项活动中控制可能带来成本优势： • 控制规模（取得恰当的规模形式；在对规模敏感的活动中制定政策以加强
规模经济；根据企业的偏好来利用规模经济的形式；重视企业拥有优势的 规模形式所驱动的价值活动） • 控制学习（利用学习曲线进行管理；保持学习专有；相竞争对手学习） • 控制生产能力利用率的效果（均衡生产量；减少产量波动造成的恶果） • 控制联系（利用价值链内部的成本联系；与供应商和销售渠道合作利用纵 向联系） • 控制相互关系（共享适当的活动）
第6页/共62页
活动类型
• 在每一类基本和辅助活动中，有三种类型的活动分别对竞争优势起不同的作用： • 直接活动 直接涉及为买方创造价值的各种活动。例如，总装、广告、招聘等。 • 间接活动 使直接活动的持续进行成为可能的各种活动。例如，维护、销售管理、销售记录等。 • 质量保证 确保其他活动质量的各种活动。例如监督、核对、调整、返工等。
范围。
第12页/共62页
纵向范围
• 纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、买方之间的各种活动的分工。 • 当一个人从价值链的角度看待整合，很显然，整合的机会要远比人们认识到的更为丰富。看待纵向整合问
题倾向于从实际产品和替代整个供应商关系方面而不是从各种活动方面看待，不过纵向整合包括了这两者。
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成本领先缺陷
• 排他性地集中于生产活动的成本 • 忽视采购 • 忽视间接或小的活动 • 对成本驱动因素的错误认识 • 无法利用联系 • 成本削减中的相互矛盾 • 无意的交叉补贴 • 增值得考虑 • 损害经营差异化
• 企业获取成本优势有两种主要方法： • 控制成本驱动因素 • 重构价值链
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控制成本驱动因素 • 十种因素在一项活动中控制可能带来成本优势： • 控制规模（取得恰当的规模形式；在对规模敏感的活动中制定政策以加强
规模经济；根据企业的偏好来利用规模经济的形式；重视企业拥有优势的 规模形式所驱动的价值活动） • 控制学习（利用学习曲线进行管理；保持学习专有；相竞争对手学习） • 控制生产能力利用率的效果（均衡生产量；减少产量波动造成的恶果） • 控制联系（利用价值链内部的成本联系；与供应商和销售渠道合作利用纵 向联系） • 控制相互关系（共享适当的活动）
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活动类型
• 在每一类基本和辅助活动中，有三种类型的活动分别对竞争优势起不同的作用： • 直接活动 直接涉及为买方创造价值的各种活动。例如，总装、广告、招聘等。 • 间接活动 使直接活动的持续进行成为可能的各种活动。例如，维护、销售管理、销售记录等。 • 质量保证 确保其他活动质量的各种活动。例如监督、核对、调整、返工等。
范围。
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纵向范围
• 纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、买方之间的各种活动的分工。 • 当一个人从价值链的角度看待整合，很显然，整合的机会要远比人们认识到的更为丰富。看待纵向整合问
题倾向于从实际产品和替代整个供应商关系方面而不是从各种活动方面看待，不过纵向整合包括了这两者。
第29页/共62页
成本领先缺陷
• 排他性地集中于生产活动的成本 • 忽视采购 • 忽视间接或小的活动 • 对成本驱动因素的错误认识 • 无法利用联系 • 成本削减中的相互矛盾 • 无意的交叉补贴 • 增值得考虑 • 损害经营差异化
竞争优势的战略分析-PPT课件
一、什么是竞争优势？
竞争优势（Competitive Edge）是美国哈佛大学 教授迈克尔· 波特（Michael Porter）在《竞争战 略》 （Competitive Strategy）一书所提出来的 产业竞争分析模式。竞争策略就是企业为了争 取产业内的优势地位而采取的主动攻击或被动 防御的行为。影响企业竞争的五种力量是：目 前的竞争对手、潜在的竞争对手、替代性的产 品、顾客的议价能力以及供货商的议价能力。
18
2019/3/20
竞争战略是企业要在竞争发生的产业宏 观舞台上追求一种理想的竞争地位，竞 争战略旨在针对决定产业竞争的各种作 用力建立有利的、持久的地位。
2019/3/20
19
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业 的吸引力。竞争战略一定是源于对决定产业吸 引力和竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终 目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理 想地加以改变。任何产业，无论是国内的还是 国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律 都体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵， 替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃 价能力，以及现存竞争对手之间的竞争 。
22
例：联邦快递
快递业是一种普通的服务业，但美国联 邦快递却能长期独占鳌头。 联邦快递的三项技术并不神秘，即 --数学规划 --条码技术 --小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。
2019/3/20 23
案例——柯达公司的竞争技能
*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能 力； *循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产 品的能力； *制造：提高制造质量、降低制造成本的能力； *联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力； *标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其 竞争者技能的能力。
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lgCq=lgCn-b(lgq-lgn) 可以将经验曲线从在坐标系中用直线描 点的方式表现出来，这样更直观。
2、经验效益的来源
经验效益是人们在长期的生产实践中发现的 一条规律。它虽然在人类开始进行生产活动 时就存在，但直到20世纪60年代才由美国波 士顿咨询集团（Boston Consulting Group ）加以广泛的传播。
完善价值链
控制成 本
削减成本
方法 1:完善价值链
❖ 简化产品设计 ❖ 提供基本的产品和服务 ❖ 转向更简化的、低资本密集的、更新型的技术流程 ❖ 找到取代高成本原材料的方法 ❖ 利用直销方式 ❖ 重新布局生产设施以接近供应商与顾客 ❖ 重新设计核心业务流程——发现取消有关价值链活动的创新
方法 ❖ 利用计算机技术以删减工作步骤，修正流程，消除增加成本
当学习率一定（即常数b一定）时，q/n值与单 位产品成本的下降幅度成正比变化。 就是说，当学习率一定时，单位产品成本的下降 幅度取决于现时经验q与以前经验n的比值q/n。 q/n越大，则单位产品成本的下降幅度就越大； q/n越小，则单位产品成本的下降幅度就越小。
经验曲线为一曲线方程，如果对经验曲线 公式进行对数化，则公式变为
单位 成本
经验曲线
经验(累积产量) 图3-1 典型的学习经验曲线
1、经验曲线数学公式
cq cn(q/n)b
❖ q-现时的累积产量 ❖ n-以前某时的累积产量 ❖ Cq-第q个产品的单位成本 ❖ Cn-第n个产品的单位成本 ❖ b-常数
注：b取决于学习率x，二者是反向对应关系 bx
❖ 100--0.000 ❖ 95— 0.074 ❖ 90— 0.152 ❖ 85— 0.235 ❖ 80— 0.322 ❖ 75— 0.415 ❖ 70— 0.515 ❖ 65— 0.632 ❖ 60— 0.738
C. 软件开发商利用在线销售和互联网传输软件
软件开发活动
在线营销和 促销活动
接受信用证支 付并允许即时
下载
技术支持和客 户服务
案例:价值链重构
Old way:
这一规律存在于许多产品的生产和各种服务中 ，如汽车制造、半导体生产、石油化工、合成纤 维、航空运输、远距离通讯服务等。
经验效益的获得并非与企业规模有必然的联系 ，任何企业无论规模大小都可以从经验效益中获 益。
3、经验效益的战略意义
经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加， 单位产品成本降低。
对处于有经验效益产业（如钢铁行业）中的企 业来说，追求以经验效益为基础的低成本领先战 略是一条可取的竞争战略。
实现低成本战略关键在于，在满足顾客认为最重要的 产品特征和服务前提下，实现相对于竞争对手的可持续 成本优势
成本优势分析的理论背景
一、经验效益法 ❖ 概念：企业在生产某种产品或提供服务的过程中，随着累积
产品产量的增加，生产单位产品成本下降。经验翻一番，成 本以恒定比例下降。 ❖ 学习率：经验翻一倍，产品成本降到原成本的x%，这个x% 就是这里的学习率。 ❖ 此“经验”非彼“经验”：指累积产量或服务量。
概况三
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第一节 竞争优势的来源
❖ 公司竞争优势的根本来源：变化的外部环境 及对变化的灵敏反应所带来的商机、独特的 公司资源、价值创、价值链再造和差异化 的成本结构。
一、五种一般竞争战略
1、成本领先-总成本降最低，并以此为战胜竞争者的前提
。
企业通过有效途径降低成本，使得企业全部成本低于 竞争对手成本，甚至是行业的最低成本，从而获得竞争 优势的一种策略。
❖ 第一节 竞争优势的来源 ❖ 【案例】 · ❖ 第二节 竞争优势的基本构成要素 ❖ 第三节 成本领先优势及其形成 ❖ 第四节 差异化优势及其源泉 ❖ 【案例】 认清产品本质——一种咖啡过滤器的设计
制造
❖ 【案例】
19
1
整体概述
概况一
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概况二
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L低ow成-c本o领st 先lea意de味rs着hi整p m体e的an低s成low本， OVER而AL不L仅co仅st是s,低no生t j产us成t lo本w manufacturing or production costs!
获得成本优势的方法
方法 1 比对手更有效地从事价值链活动
方法 2 通过减少某些产生成本的活动来
不同年代获取竞争优势的策略和 方式转换 20世纪的大部分年代： 批量生产、大规模分销 20世纪90年代以后： 重构、削减规模以获得动态的 竞争优势
目标
❖ 利用低成本的优势作为基础，获得超过对手的可 持续的成本优势：
定价低于对手从而获得市场份额 以现行价格获得更高的边际利润
成功的关键 ❖ 关键是取得比对手更低的成本 ❖ 需要企业不断寻找降低成本的方式
的活动
软件业的价值链重构
A利用传统的批发/零售渠道的价值链 –高成本
软件开发活动
光盘生产和包 装活动
营销和促销软 件
运输
技术支持活动
零售活动
批发销售
软件业的价值链重构
B. 软件开发商利用直销和物流配送软件光盘
软件开发活动
光盘生产和包 装
直接销售或在 线营销和促销
活动
储存并运输
技术支持和客 户服务活动
基于经验效益的低成本领先优势
1、如果企业与竞争对手在起点成本和学习率 上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产 、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手 降低得更多；
2、在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除 增加经验（累积产量）外，还可以不同的产品成本 起点进入竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于 较低的产品成本起点，企业的单位产品成本也会较 竞争对手为低 。
3、加快学习过程，总结前人生产操作经验，使 企业具有较低的学习率来参与竞争。即使与竞 争对手经验相同时，由于学习率的不同，企业 的单位产品成本也较竞争对手为低。
购买T型车的狂潮之中T型车的价格从首批850美元(当时其他汽车平均售价是 每辆2318美元)降到1923年的每辆265美元.仅仅是普通工人几个月的薪水，到1927 年5月停产，福特T型车19年间生产了1548781辆，被誉为”历史性平民汽车
2、经验效益的来源
经验效益是人们在长期的生产实践中发现的 一条规律。它虽然在人类开始进行生产活动 时就存在，但直到20世纪60年代才由美国波 士顿咨询集团（Boston Consulting Group ）加以广泛的传播。
完善价值链
控制成 本
削减成本
方法 1:完善价值链
❖ 简化产品设计 ❖ 提供基本的产品和服务 ❖ 转向更简化的、低资本密集的、更新型的技术流程 ❖ 找到取代高成本原材料的方法 ❖ 利用直销方式 ❖ 重新布局生产设施以接近供应商与顾客 ❖ 重新设计核心业务流程——发现取消有关价值链活动的创新
方法 ❖ 利用计算机技术以删减工作步骤，修正流程，消除增加成本
当学习率一定（即常数b一定）时，q/n值与单 位产品成本的下降幅度成正比变化。 就是说，当学习率一定时，单位产品成本的下降 幅度取决于现时经验q与以前经验n的比值q/n。 q/n越大，则单位产品成本的下降幅度就越大； q/n越小，则单位产品成本的下降幅度就越小。
经验曲线为一曲线方程，如果对经验曲线 公式进行对数化，则公式变为
单位 成本
经验曲线
经验(累积产量) 图3-1 典型的学习经验曲线
1、经验曲线数学公式
cq cn(q/n)b
❖ q-现时的累积产量 ❖ n-以前某时的累积产量 ❖ Cq-第q个产品的单位成本 ❖ Cn-第n个产品的单位成本 ❖ b-常数
注：b取决于学习率x，二者是反向对应关系 bx
❖ 100--0.000 ❖ 95— 0.074 ❖ 90— 0.152 ❖ 85— 0.235 ❖ 80— 0.322 ❖ 75— 0.415 ❖ 70— 0.515 ❖ 65— 0.632 ❖ 60— 0.738
C. 软件开发商利用在线销售和互联网传输软件
软件开发活动
在线营销和 促销活动
接受信用证支 付并允许即时
下载
技术支持和客 户服务
案例:价值链重构
Old way:
这一规律存在于许多产品的生产和各种服务中 ，如汽车制造、半导体生产、石油化工、合成纤 维、航空运输、远距离通讯服务等。
经验效益的获得并非与企业规模有必然的联系 ，任何企业无论规模大小都可以从经验效益中获 益。
3、经验效益的战略意义
经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加， 单位产品成本降低。
对处于有经验效益产业（如钢铁行业）中的企 业来说，追求以经验效益为基础的低成本领先战 略是一条可取的竞争战略。
实现低成本战略关键在于，在满足顾客认为最重要的 产品特征和服务前提下，实现相对于竞争对手的可持续 成本优势
成本优势分析的理论背景
一、经验效益法 ❖ 概念：企业在生产某种产品或提供服务的过程中，随着累积
产品产量的增加，生产单位产品成本下降。经验翻一番，成 本以恒定比例下降。 ❖ 学习率：经验翻一倍，产品成本降到原成本的x%，这个x% 就是这里的学习率。 ❖ 此“经验”非彼“经验”：指累积产量或服务量。
概况三
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第一节 竞争优势的来源
❖ 公司竞争优势的根本来源：变化的外部环境 及对变化的灵敏反应所带来的商机、独特的 公司资源、价值创、价值链再造和差异化 的成本结构。
一、五种一般竞争战略
1、成本领先-总成本降最低，并以此为战胜竞争者的前提
。
企业通过有效途径降低成本，使得企业全部成本低于 竞争对手成本，甚至是行业的最低成本，从而获得竞争 优势的一种策略。
❖ 第一节 竞争优势的来源 ❖ 【案例】 · ❖ 第二节 竞争优势的基本构成要素 ❖ 第三节 成本领先优势及其形成 ❖ 第四节 差异化优势及其源泉 ❖ 【案例】 认清产品本质——一种咖啡过滤器的设计
制造
❖ 【案例】
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整体概述
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L低ow成-c本o领st 先lea意de味rs着hi整p m体e的an低s成low本， OVER而AL不L仅co仅st是s,低no生t j产us成t lo本w manufacturing or production costs!
获得成本优势的方法
方法 1 比对手更有效地从事价值链活动
方法 2 通过减少某些产生成本的活动来
不同年代获取竞争优势的策略和 方式转换 20世纪的大部分年代： 批量生产、大规模分销 20世纪90年代以后： 重构、削减规模以获得动态的 竞争优势
目标
❖ 利用低成本的优势作为基础，获得超过对手的可 持续的成本优势：
定价低于对手从而获得市场份额 以现行价格获得更高的边际利润
成功的关键 ❖ 关键是取得比对手更低的成本 ❖ 需要企业不断寻找降低成本的方式
的活动
软件业的价值链重构
A利用传统的批发/零售渠道的价值链 –高成本
软件开发活动
光盘生产和包 装活动
营销和促销软 件
运输
技术支持活动
零售活动
批发销售
软件业的价值链重构
B. 软件开发商利用直销和物流配送软件光盘
软件开发活动
光盘生产和包 装
直接销售或在 线营销和促销
活动
储存并运输
技术支持和客 户服务活动
基于经验效益的低成本领先优势
1、如果企业与竞争对手在起点成本和学习率 上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产 、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手 降低得更多；
2、在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除 增加经验（累积产量）外，还可以不同的产品成本 起点进入竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于 较低的产品成本起点，企业的单位产品成本也会较 竞争对手为低 。
3、加快学习过程，总结前人生产操作经验，使 企业具有较低的学习率来参与竞争。即使与竞 争对手经验相同时，由于学习率的不同，企业 的单位产品成本也较竞争对手为低。
购买T型车的狂潮之中T型车的价格从首批850美元(当时其他汽车平均售价是 每辆2318美元)降到1923年的每辆265美元.仅仅是普通工人几个月的薪水，到1927 年5月停产，福特T型车19年间生产了1548781辆，被誉为”历史性平民汽车