(战略管理)浅谈中小学中层干部管理的策略

浅谈中小学中层干部管理的策略

中小学中层干部处于“兵头将尾”的位置，是学校领导与教职员工之间的桥梁和纽带，是上情下达、下情上报的信息渠道，是上级决策的执行者和组织者。一所学校内部管理如何，往往与中层干部有着密切的关系。而我校九年一贯制、一校两址（本校、分校）、三部（中学部、小学部、国际部）的办学格局，更凸现中层干部工作质量是学校发展关键所在的重要意义。

结合学校工作实践来看，我认为，中小学中层干部（以下简称中层干部）的管理应着力从以下三个方面入手。

一、营造管理氛围

目前，中层干部管理环节出现管理不到位的情况很多，究其原因，我认为主要在于学校缺少管理氛围，具体体现在：

首先，学校忽视管理氛围建设。学校发展没有整体规划，经常随性而起，随遇而安，从而导致执行力降低，管理质量下降。拿我校存在的问题来说，各处室制定计划往往突出各司其职，却弱化了相互联系，相互渗透，统一步调，阻碍了学校工作的顺利进行。自然管理的整体氛围就淡化了。

其次，管理过程缺少方法。同样，由于各处室有着不同的工作规律，使得中层干部易基于本部门的视角开展工作，为此常出现沟通协调不够，创造性解决问题的能力不高，针对性和实效性不强，从而大大削弱了管理绩效。

再者，管理者思想淡薄。也就是说各管理者没有持续跟进的管理思想来支持管理行为，使得管理常常出现不能始终如一，虎头蛇尾，工作热情出现前紧后松，甚至产生懈怠。此外，在现实中我们都有体会，中层干部

有时得不到领导的重视，又得不到教职员的理解，是一个受气的“官”，这种“气”来自上压下顶，于是他们心理上会产生压抑感和消极感。因而也就挫伤了他们的积极性，产生一些不良的思想问题。

以上分析正是学校缺少中层干部管理工作环境和氛围的原因所在。那么，为中层干部创设舒心的工作环境，营造良好的管理氛围，就成为学校决策者必须及时考虑的问题。下面，我将着重从注重管理文化建设、科学合理授权、以及及时有效协调这三点来谈谈学校如何来营造管理氛围。

1．注重管理文化建设

学校管理文化建设主要表现在办学理念、办学目标要明确；管理制度要明晰，且具操作性；学校规划科学，并一以贯之；学校管理民主，氛围和谐，遵循线性管理，体现以人为本等。因此，我校从2003年在起充分调研的基础上，制定了学校“‘十五’发展规划”、“‘十一五’发展规划”，明确提出学校中远期发展目标，办学理念和每年的工作任务，有了明确的目标，有利于中层干部协调一致地制定发展计划。同时，在执行的过程中，学校制定了教师手册、行政管理手册、学生手册等制度文本，从制度上加强了中层干部的管理执行力度，并力图使制度落到实处。

清晰且具有各处室特点的管理制度，明确了各部门的职权范围和实施责任追究制，减少职责不清和部门之间的责任推诿倾向。这样既有利于学校内部科学管理机制的确立，同时有利于学校师生清楚各部门的职责，有利于日常事务和突发事件的处理，也有利于师生对干部不作为的监督。从中也看出学校制度化的过程并不仅是建设健全规章制度的过程，而是在学校师生员工中培植学校价值观的过程。赋予制度以灵魂，着力于管理文化的建设。

学校管理文化建设目的是形成在学校中共同的做事方式，确定师生对学校的认同感，从而形成稳定的学校价值观、人生观，它好比建筑物的柱子、横梁与钢筋，是学校发展的关键，有了这种强大的文化支撑，使中层干部寻找到“家”的感觉，不断自我调整，以饱满的热情投入工作。

2．科学合理授权

科学合理授权是营造管理氛围的重要手段。学校决策者要卓有成效地开展工作，就必须依据中层干部的职权范围和德才状况予以授权。凡属中层干部职权范围的事情，尽量放手让他们独立地思考问题，自主地解决问题。

在这方面，我校突破常规，科学合理授权，做到了任人唯贤、唯才是举的用人标准。学校在新一轮岗位聘任中，任命具有“豁得出去干工作”精神的吴老师为小学部主管校长；任命“严谨有序、精益求精”工作作风的吕校长为中学部主管校长；任命具有强烈“心系学校、不求回报”意识的赵主任主管两址的总务工作等等。同样，学校每年教职员工的人事安排都是在执行岗位聘任方案前提下，由各部主管提出意向，共同研讨，最后主管校长谈话落实。这一自主过程充分展现了教师满意，干部自信，领导放心的良性工作氛围。

管理学家菲德勒在研究“有效领导的权变模型”中，有这样的结论：特定领导风格的有效性是由领导者所处的情境调节的。这也就是说：适合的领导者走向合适的管理岗位，做到人岗匹配时，才能求得最高的领导效率。这一目标的实现正是决策者有效授权的必然。因此，要给中层干部创设舒心的工作环境，营造良好的工作氛围，决策者必须敢于和善于授权于中层干部。

3．及时有效协调

任何组织的生存与发展离不开内部密切合作，学校工作也是如此。由于各部门职能相对独立，中层干部个性爱好的不同，认识能力、工作能力参差不齐，工作中难免会发生分歧与矛盾。因此，决策者要及时有效协调好他们之间的关系。在实际协调过程中，需要从以下方面努力：一是要明确协调基础。中层干部或部门之间发生分歧，一般来说是局部发展空间产生矛盾而引发的认识上的分歧，因此部门发展空间是协调的基础。最明显的例子是，我校通过制定和落实校内工资奖励方案来协调各方利益。决策者引导各部门主管分析情况，展望未来，求同存异，深入理解。本着多劳多得、优劳多得、责重多得；尊重知识、尊重人才、尊重老教师的“三多三重”的原则，适当拉开了复杂劳动和简单劳动的差距。得到了广大教师员工的支持和理解，顺利完成奖励工资方案，从而广泛调动了各方的积极性，做到了协调分配利益。

二是要明确协调前提。决策者要根据工作性质向中层干部授权，于此协调，可避免推过揽功，争名抢利的发生。我校中层干部一般都是学校的业务骨干，对学校的情况有比较深的了解，在校职工中有较大影响，让不同部门的中层干部参与与之相当的决策，在他们心中形成对学校十分有利的使命感和责任感，并且在他们的影响和引导下，统一教职工的思想，使学校上下形成整体、实现学校共同发展目标。

三是要把握协调时机。任何矛盾都有发生、发展、激化的过程。协调的最佳时机应该是矛盾的萌芽状态，这就需要决策者密切注意事态的发展，掌握相关动态，保持信息畅通及时做出相应的调整。在这一点上，我校推行结构工资方案，客观公正地评价和考核各部门教职工当月工作，具