集团绩效管理制度.doc

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【卓顶精文】ZHIM集团绩效管理与考核办法.doc

ZHIM集团绩效管理与考核办法第一章总则第一条：为规范员工绩效管理和绩效考核工作，制定本制度。

绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、评估各岗位工作绩效；2、员工奖惩、调迁、薪酬、晋升等的依据；3、评估员工工作态度与能力；4、作为员工个人培训与发展的参考；5、促进员工不断提高和改进工作绩效。

第二条：绩效管理是指为了不断提高和改善员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。

第三条：绩效考核是指对员工各项工作效果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

第四条：绩效管理和绩效考核由人力资源部负责指导、监督和提供技术支持，各岗位直接上级是主要实施人。

第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案由人力资源部收集整理存档。

第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度另行规定。

第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。

第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者；3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。

第二章绩效管理与绩效考核的程序第九条：绩效管理与绩效考核的流程示意图如下：第十条：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。

集团公司绩效考核管理制度

集团公司绩效考核管理制度【绩效管理的宗旨】第一条通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩, 确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。

【绩效管理的内涵和外延】第二条集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。

【绩效管理体系的建立和推进实施】第三条集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门, 是集团绩效管理体系的推进和实施部门, 其他各部门负责绩效管理的具体实施。

第四条集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。

【绩效管理体系的主体思路】第五条原则上集团所有子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。

其中, 各子（分）公司计划目标分为两部分: 一是集团重点考核指标: 包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标:包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量, 物质采购价格、销售价格, 公司定员、年度工资总额等。

集团部室计划目标, 除了要完成本部室基本职责外, 还必须完成集团确定的项目课题。

每年具体的计划目标详见《各年度计划目标实施方案》。

第六条每年年底集团组织专门人员研究制定下一年度的计划目标实施方案, 内容包括集团生产经营和项目投资计划, 各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。

年度计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准, 在集团职代会或年度工作会议上正式颁布实施。

【不同层级的绩效管理】第七条根据集团目前组织机构设置的特点, 将集团的绩效管理体系分为三个层级: 集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。

【绩效管理的周期】第八条根据集团经营管理的特点, 绩效管理的周期设置如下:1. 集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每年度考核一次；2. 集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每年度考核一次；3. 其他所有员工每月度考核一次。

万科集团绩效管理制度1

万科集团绩效管理制度（MHKG-RL-ZD-003）1.目的为了充分发挥每位员工的积极性和创造性, 提高万科控股集团有限公司（以下简称“万科控股”）整体经营业绩, 实现万科控股的战略目标而制定本制度。

1.1.绩效管理目的:1.2.基于未来持续改进, 绩效考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣, 更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；1.3.建立良好的价值评价体系, 努力实现科学评估价值, 合理分配价值, 从而调动员工积极性、创造价值, 形成良性循环；2.通过客观评价员工的工作绩效和能力, 帮助员工提升自身工作水平和能力,从而有效提升公司整体绩效, 实现公司发展战略与人力资源战略；3.通过绩效管理促进上下级沟通和各部门间相互协作, 增进团队合作。

4.适用范围本制度适用于除总裁以外的万科控股全体正式员工（不含下属公司, 但包含实行特区工资制员工）。

集团各子公司可参照本制度制定本公司管理办法执行。

5.定义5.1.1.任务绩效5.1.2.任务绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果。

考核任务绩效的指标分为定量指标和定性指标。

部门与员工的任务绩效指标通过工作责任状与工作责任书来体现, 具体指标的设定见《工作责任状与工作责任书管理办法》。

5.1.3.周边绩效5.1.4.周边绩效: 是指一个部门（个人）与其它部门（个人）在合作中表现出的绩效, 主要从主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方面进行评价。

5.1.5.管理绩效6.管理绩效: 指对管理人员对下属人员管理效果的评价。

7.职责7.1.人力资源管理委员会的作用人力资源管理委员会是绩效管理的决策组织, 由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成, 总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。

人力资源管理委员会负责审定公司绩效管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督绩效管理制度的执行。

7.2.人力资源管理委员会的职责7.2.1.人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构, 组织领导公司的考核工作, 承担以下职责:7.2.2.审核绩效管理制度；7.2.3.审定公司的考核方案；7.2.4.员工考核申诉的最终裁决；7.2.5.最终考核结果的审定；7.2.6.部门考核的评定；7.2.7.中层管理人员（部门负责人）年度考核的评定（通过述职会议进行）。

佳兆业集团控股员工绩效管理制度(可编辑).doc

佳兆业集团控股员工绩效管理制度(可编辑) 文件编号：JZYJTHRGLZDA颁布日期：公示日期：负责单位：集团行政及人力资源部起草人：张志鹏修订人：余冬梅审核人：吴学军批准单位：联席总裁佳兆业集团控股员工绩效管理制度目的通过规范化的工作目标设定、绩效考核与反馈工作帮助员工提高绩效水平进而促进组织绩效的提升最终确保公司经营目标的达成。

通过将部门OGSM计划及目标分解到月并及时检视提高员工与部门的工作目标的一致性和结果达成标准的一致性。

倡导良性的绩效文化激励优秀员工淘汰绩差员工为奖金分配、薪酬调整、职业发展、人才甄选与培养、团队优化等工作提供依据。

适用范围适用于佳兆业集团总部部门负责人以下级别人员、各下属地产公司部门负责人以下级别人员含试用期员工。

现场销售人员、顾问及其他有明确绩效评估办法的员工不适用此制度。

基本原则以结果为导向：考核工作结果、对部门目标的实际贡献和为实现结果而进行的一系列行为而不是个人潜力或素质能力。

以过程为驱动：不仅是在事后进行考核而且关注事前、事中的过程管理帮助员工提升工作能力和效率反对无目标设定、无过程监控的考核时清算。

以沟通为纽带:在绩效管理的整个周期中上级和员工之间从工作目标设定到结果评定的各方面进行坦诚、积极的沟通达成共识和承诺。

以发展来提升：培养和发展员工的工作应持续融入到日常绩效管理中。

绩效考核分数：分：优秀完成任务的质量、数量、及时性等方面明显超过设定的标准和期望且目标有高度的挑战性目标的实现存在较大风险性任务完成需要持续付出额外努力。

分：良好完成任务的质量、数量、及时性等方面达到并部分超出设定的标准和期望且目标的设定有明显的挑战性任务完成需要持续付出额外努力。

分：中等完成任务的质量、数量、及时性等方面达到设定的标准和期望。

分：合格偶尔有小的疏漏有时在质量、数量、及时性上基本能达到或接近设定的标准略低于期望要求。

分以下：不合格工作中出现重大失误在质量、数量、及时性上经常达不到设定的标准和期望。

三一集团绩效管理规定

XX集团绩效管理制度第一章总则目的和原则1.1.1绩效管理是以战略为导向,以经营目标计划为基础,以关键业绩指标KPI为核心,通过持续改进,不断提升组织强调绩效的管理过程;1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程,包括四个环节：1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨,确定绩效指标和标准；2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控；3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评,在肯定成绩的同时进行经营检讨,分析考核期内存在的问题,从自身去寻找问题根源,确定改进方向,并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；4、将考评结果与回报奖惩挂钩;1.1.3绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理,二者之间相互影响相互促进;绩效管理体制1.2.1XX集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制,以集团目标为导向,每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环;1.2.2管理组织与职责1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策,审定绩效管理制度和方案,并统一领导贯彻实施;经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案,并组织实施;经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系,并分析、报告与反馈绩效监控的结果;2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施;经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则,并开展绩效管理的事务性工作;3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心,经集团领导批准后实施;4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案,经总经理审定后实施;5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素CSF及年度经营方针、经营策略及经营计划审定;6.集团督委会参与绩效监控的各项活动,对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议;7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人;适用范围本制度适用于XX集团各级组织和所有员工;第二章绩效管理环境战略规划与CSF2.1.1战略规划是绩效管理的基点和根本依据;通过战略规划,确定集团总体、专业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,简写为CSF,形成三个层次的CSF 体系并明确策略重点;2.1.2战略规划的制订详见XX集团战略管理制度待制订；CSF的制订详见XX集团CSF体系指南;经营目标与计划2.2.1经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据;经营目标与计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性;2.2.2经营计划的制订详见XX集团目标管理制度和XX集团计划管理制度;第三章绩效指标的确定绩效指标定义3.1.1绩效指标是绩效目标的载体,是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要内容;3.1.2XX集团各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标以下简称KPI和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标;KPI又分为常规KPI和改进KPI;3.1.3关键绩效指标KPI1.关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标;2.常规KPI来自于对XX总体战略目标的分解,是反映达成企业战略目标的策略重点的阶段性关键业绩指标;3.改进KPI是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标,是考核周期内必须改进的,是对常规KPI指标的补充;3.1.4管理要项管理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标,是对关键绩效指标的补充;3.1.5行为指标行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成;绩效指标确定原则3.2.1确定目标责任书时,不得出现重复列项;在同一级组织中,同类指标之间存在直接因果关系时,只取上一层的指标;3.2.4绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确;绩效指标确定的一般程序3.3.1企业常规KPI的确定1.综合考虑集团总体战略目标,通过经营分析,自上而下,逐层分解,利用集团建立的CSF体系确定集团、各专业集团、各成员企业的策略重点并选取相应的常规KPI;2.企业的常规KPI指标由上一级绩效管理部门提出,经双方沟通确定;3.企业常规KPI指标为3—7个;3.3.2企业改进KPI的确定1.企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨,找出自身经营管理中的主要问题和“短板”,提出对应的改进措施;上级绩效管理部门在经验检讨的基础上,与企业确定下一考核期的改进计划,并提出相对应的KPI作为改进KPI,经双方沟通之后确定;2.改进KPI指标一般不超过5个;3.3.3部门KPI的确定1.部门的KPI指标由企业经营班子根据企业目标和计划,结合部门职责和部门经营检讨结果,经双方沟通之后确定;2.部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨,找出自身经营管理中的主要问题和“短板”,提出对应的改进措施;企业经营班子在部门经营检讨的基础上,与部门确定下一考核期的改进计划,并提出相对应的KPI作为改进KPI,经双方沟通之后确定;3.部门KPI指标一般不超过5个;3.3.4KPI指标值设置1.关键绩效指标设目标值和挑战值;目标值是在现有的环境条件下,企业和部门依据战略目标分解确定的绩效目标；而挑战值是指通过捕捉新的市场机会、充分挖掘内部潜力和经营创新,力争达到的绩效结果或表现;2.常规KPI的目标值经双方充分沟通确定后,由上一级绩效管理部门直接下达,常规KPI中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定,上一级绩效管理部门追加的指标值也作为挑战值;3.挑战值的有效截止期为第二季度末;3.3.4管理要项的确定1.企业的管理要项确定方法同企业KPI的确定;2.部门的管理要项确定方法同部门KPI的确定;3.管理要项应该具体描述达成的时间、状况并且制定详细的评分项目和标准;4.企业管理要项一般不要超过5个,部门管理要项一般不要超过7个;3.3.5员工绩效指标的确定1.企业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标一致;2.实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者,其绩效指标与所负责的企业或部门的绩效指标一致;3.企业经营班子其它人员,由企业一把手根据其重点分管工作和职权,从企业的KPI和管理要项中分解出相关指标,与其充分沟通后确定;4.非管理类员工的KPI依据部门承担的KPI及员工所任职岗位的职责,由直接主管与其充分沟通后确定;5.员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定;确定方法参见XX集团KPI指标与行为标准对应表;6.行为指标应该具体描述达成的时间、状况或者制定详细的评分项目和标准;7.行为指标一般不超过6个;指标权重设置3.4.1确定权重的依据和原则一般而言,常规KPI指标权重大于改进KPI指标、管理要项;与企业最终经营成果关系越密切,指标权重越高;反映企业经营管理总体部署的指标权重较高;反映公司战略性的KPI指标、管理要项和行为指标权重高;被考评者可控程度大的指标权重高;综合性强的指标权重高;一般每一项指标的权重不小于5%;3.4.2专业集团和成员企业KPI指标的权重为70－80%,管理要项的权重为20－30%;3.4.3各级职能部门KPI和管理要项的权重由各企业根据部门特点自行确定;3.4.4非管理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以确定;绩效管理内容的综合表现形式3.5.1组织绩效管理内容的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表;3.5.2员工绩效管理内容的综合表现形式为管理者述职表和员工绩效考评表;第四章绩效监控与反馈绩效监控的目的4.1.1绩效监控是绩效管理的关键环节,以XX集团的统计系统有基础,通过绩效监控可定期了解组织运营状态与员工工作状况,及时发现运营中的问题和偏差,并采取适当的对策与措施,使组织和个人的绩效不断改进;绩效监控系统4.2.1绩效监控的主要内容参见XX集团监控体系;第五章绩效考评组织的绩效考评5.1.1考评分类组织的经营绩效考评分为企业考评和部门考评两类;5.1.2考评组织1.集团公司总裁领导集团的组织考评工作;经营管理中心是集团组织考评的归口管理部门,负责四大中心、专业集团的考评实施和考评结果的汇总、应用;2.各专业集团总经理领导本集团组织考评工作;专业集团经营管理部是专业集团组织考评的归口管理部门,负责组织实施对专业集团各部门、各成员企业的考评和考评结果的汇总、应用;3.各成员企业总经理领导本企业的内部考评工作,由行政办公部门或者计划统计部门中的一个部门负责企业部门考评的实施和考评结果的汇总;4.集团董事局主席拥有对集团、专业集团及成员企业考评结果的最终裁决权;5.1.3考评内容、标准及考评依据1.各级企业和部门考评的内容以年初签订的目标责任书为准;2.绩效监控体系定期生成的数据和监控结果报告是考评的依据;3.管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据;5.1.4考评周期和考评方式1.各级企业和部门均进行年度综合述职考评;2.专业集团实行季度自我考评,集团主管部门对其进行季度考评监控;3.成员企业实行月度自我考评,专业集团主管部门对其进行月度考评监控、季度考评;4.集团、专业集团和成员企业内各部门实行月度考评;月度考评采取自评和两级主管评价结合的方式;5.月度、季度考评在每月度/季度财务、统计数据上报后的一周内完成,年度考评在年度财务、统计数据形成后的二周内完成;5.1.5述职评价小组1.集团总部和各专业集团成立述职评价小组2.述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员,正式成员有评价打分权,列席人员只有评议质询权;若小组成员是被考评单位的成员时,应回避;3.集团总裁、主管副总裁、首席经济师和首席会计师是集团述职评价小组的正式成员；专业集团总经理、主管副总经理、三总师为专业集团述职评价小组的正式成员;原则上,专业委员会、集团和专业集团职能部门的人员为列席人员;4.述职评价小组的具体组成人员包括该级组织的正式成员,被考评组织的上级业务部门主管和上级绩效管理部门主管,人数在4－6名;列席人员不限;5.集团述职评价小组负责对专业集团和集团四大中心进行述职评价;专业集团述职评价小组负责对成员企业和专业集团各部门进行述职评价;成员企业各部门向成员企业总经理和直接主管进行述职报告;6.集团述职评价小组成员可以列席专业集团和成员企业的述职评价会议;5.1.7述职考评程序1.每年年末,被考评单位专业集团、成员企业或各级部门需在经营分析和经营检讨的基础上,提出下一年度本企业、本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI指标关键业绩指标、管理要项指标、指标值或指标达成状况描述和指标权重;2.被考评单位同上级绩效管理部门沟通,就以上内容进行讨论、评议和审定;达成共识后,由被考评单位将确认的内容分别填入XXXX目标责任书和对应的管理者述职考评表中;3.考评期末,被考评单位将绩效目标完成情况记入目标责任书和相应的管理者述职考评表中;4.考评期末,考评者述职评价小组或成员企业总经理听取被考评单位及个人的述职,并根据目标达成情况和述职评议情况对被考评单位做出评价、确定等级;5.考评期内,因发生不可抗力致使计划难以完成时,可以申请对原订的绩效目标进行阶段性调整;5.1.8考评得分和等级确定1.各级组织的考评得分是目标责任书各项指标考核评分的加权之和;2.指标项目的评分依据目标责任书中制定的具体评分细则及相关制度规定进行;3.组织排序;同一级公司按照综合得分在所在的得分区间确定等级,等级确定方法,如下表所示：同一级部门根据其综合得分在同一级组中进行排序,并按照强制比例划分考评等级;4.上级组织考评结果对下级组织的影响;专业集团的考评等级决定专业集团下属部门的考评等级比例分布；成员企业的考评等级决定成员企业下属部门的考评等级比例分布;强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案,报集团执委会审议决定;部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：员工绩效考评5.2.1员工分类依据考评特征的不同,把公司员工划分为管理类、专业技术类业务类、操作类三大类,分别采取不同的考评方式：5.2.2管理人员的考评1.一把手绩效关联制;各级企业总经理和部门负责人包括实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者承担所负责企业或部门的绩效责任；其所负责企业或部门的绩效考评结果,占其个人考评结果的80%；个人的创新和行为改进占其考评结果的20%;2.企业一把手每年中期述职着重考察企业一把手的个人能力、素质,年终考评分值由该企业1月至11月的绩效完成情况进行评价,季度考评成绩仅作参考;部门一把手的年终述职占60%的权重,月度或季度考评占40%的权重;企业或部门中若存在非一把手的管理者,他们亦向相应级别述职小组进行述职,年终考评与日常考评的权重确定参照与其职位相近的一把手;3.各种兼职管理人员的绩效考评得分,由其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出;如是一把手则由其负责的各单位考评分加权汇总得出;4.管理类员工考评周期与其所负责的组织考评周期相同;5.2.3非管理类员工的考评方式和考评责任者1.非管理类员工原则上实行两级考评;2.员工的直接主管为一级考评者,对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上一级主管为二级考评者,对考评结果负有监督、指导责任,保证一级考评者之间考评结果的一致性;3.二级考评者对考评结果有异议,可责成一次考评者重新考评,或者进行修改；若修改,应向一级考评者反馈;4.非管理类员工进行月度考评,考评时间为下月第一天;年终考评得分为月度考核成绩的均值;5.2.4考评过程和沟通1.员工每月月底必须回顾与总结本月工作计划完成情况,认真填写员工月记表,上交直接主管;2.一次考评者根据被考评者绩效指标的完成情况,对被考评者绩效结果进行衡量与评价,在员工绩效考评表中填写评语与建议,并对员工的绩效打分;4.双方经充分沟通达成对考评成绩、问题与改进方法等的共识;在此基础上,确认下期绩效目标;5.最后,由被考评者和考评者共同确认考评结果;被考评者如对考评结果有异议、经沟通未取得共识时,可按本制度规定提出考评申诉;5.2.5考评得分与考评等级评定1.无论年度或月度考核,一级考核者只评分但先不评级,考评等级待排序后按强制比例要求确定;2.员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和;3.考评等级比例的控制:员工的月度考评遵循下列比例强制分布：备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人,若低于10人,参加“部门”上一级单位的比例分布,挂钩方式由上一级单位的直接主管确定;4.考评等级确定;员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排列,然后依据上述规定的员工等级分配比例划分,确定每个人的考评等级;5.2.6年度考评1.部门绩效考评结果与部门员工的考评等级比例挂钩,具体挂钩关系由集团执委会每年根据各专业集团的不同情况设定;2.集团经营管理中心会同人力资本中心在年度述职评价结束后2个工作日内,汇总统计考评结果并提交集团执行委员会,执行委员会召开会议确定各企业业绩与集团总部各部门业绩的挂钩比例;3.部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人,若低于10人,参加“部门”上一级单位的比例分布,挂钩方式由上一级单位的直接主管确定;4．员工年度考评等级评定依据部门的年度业绩考评结果确定该部门所属员工的等级分配比例;先将部门人员年度得分按从高到低的顺序排列,再按等级比例分割,确定每个人的考评等级;5．各专业集团、各系统、各部门在每年1月25日前完成上一年度内部员工的年度考评等级计算评定工作,并于25日前汇总上报集团人力资本中心;考评结果的应用5.3.1企业的经营结果与薪酬总额挂钩,具体办法由薪酬的相关制度规定;5.3.2员工当期考评结果直接与员工个人当期的浮动工资挂钩;年终考评结果将影响员工的年终奖及下年度的薪酬水平,具体办法由薪酬的相关制度规定;5.3.3年终考评结果也是被考评者职务晋升、培训和调配的依据之一;5.3.4连续两年的绩效考评积分应用于任职资格调整,具体办法由任职资格制度规定;第六章绩效考评结果存档与申诉考评结果存档6.1.1企业经营领导层和集团四大中心负责人的述职考评结果和相关材料于每年1月25日前由集团人力资本中心汇总建档,永久保存;6.1.2专业集团和成员企业各部门主任的月度考评结果,于考评下一月10日前由其人力资源部门汇总至考评者的直接上级处审核后存档；年度述职考评结果于下一年的1月25日前由专业集团人力资源部汇总建档；保存期两年;6.1.3一般员工的考评结果由所属企业人力资源部门汇总保存,保存期限为一年;6.1.4存档期届满时,由各保存单位负责销毁;6.1.5如需查阅其他部门人员的考评档案,须向主管档案的人力资源部门提出书面申请,同意后方能查阅; 考评申诉6.2.1考评单位向被考评单位反馈考评结果;如果被考评单位不同意考评结果,应先行沟通,也可按本制度中有关规定逐级申述;6.2.2被考评者如对考评结果存有异议,应首先通过沟通方式解决;解决不了时,有权向二次考评者申述；如果被考评者对二次考评者的考评结果仍有异议,可以向人力资源部门提出申诉;6.2.3人力资源部门接到被考评者的申诉后,通过调查和协调,在十日内,向申诉者答复处理结果;6.2.4员工如对处理结果仍不满意,可按集团投诉管理制度的有关规定,向集团督察机构进行投诉;督察机构应及时进行调查,并按投诉管理制度有关规定处理;第七章附则解释权本制度的解释说明权属XX集团经营管理中心和人力资本中心;实施细则各专业集团可在不违背本制度的前提下制定相关实施细则,报集团经营管理中心和人本中心备案;修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属XX集团执行委员会;实施时间本制度的实施时间为年月日;附件：以下表格均为电子版1.附件1XX集团企业目标责任书2.附件2XX集团部门目标责任书3.附件3企业目标责任书调整表4.附件4企业目标责任考核表5.附件5XX集团企业季度考评表6.附件6XX集团部门月度考评表7.附件72003年度XX集团财务部门月度考核表8.附件8XX集团管理者述职表9.附件9XX集团普通管理者月度绩效考评表10.附件10XX集团非管理类员工月度绩效考评表附件1企业目标责任书附件2部门目标责任书附件3企业目标责任书调整表附件4企业年度考核表附件5企业季度考核表附件6部门月度考核表附件7财务部门月度考核表附件8管理者述职表绩效部分管理者述职表个人潜能、素质和能力改进部分表三述职报告填写要点1、KPI完成情况表1报告考评期内KPI完成情况,并与同期水平相比明确工作的进步情况,审视全年目标、指明目标的达成程度,说明差距和原因;计划调整,需将相应的经营重点和KPI指标进行调整,调整内容在调整栏中体现;2、管理要项情况表1管理要项情况是对KPI完成的支持,可以作为KPI考评的有效补充;3、例外加减分表1非职务因素的重要贡献或损害、损失;4、有关说明表1承担不同职责的部门根据自己部门的情况,可以对以下内容进行说明,可以作为KPI考评的有效补充;A工作成绩总结一年的业务与管理工作,针对KPI目标和影响KPI的根源性原因,按照优先次序,列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩,并扼要地指出原因;B市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较通过准确扼要的数据和指标,说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力,特别关注变化、动向、机会和风险,关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素,以及业界最佳基准.C核心竟争力提升的策略与措施核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施,各部门要围绕公司目标,回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况和进展情况,并对策略及措施的实施结果进行计划;上一级部门要检查负责的公司重大管理举措的推进计划和阶段目标的完成情况;D组织学习与成长公司通过组织建设、执行重大管理举措和IT建设,不断提升公司的核心竟争力;各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果,报告和分析组织气氛指数,检查公司重大管理举措在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况;5、信息反馈表2指出项目运行中存在的问题,并提出需上级关注的战略资源支持和需相关部门在运作方面提供的支持;。

集团公司绩效考核制度

集团公司绩效考核制度第一章总则第一条目的1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导职员提高工作绩效,达到培养职员、提高职员的工作能力、纠正职员偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢。

2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程,促进管理的科学化、规范化。

3、客观、公正地评价职员的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据.4、反馈职员的绩效表现,加强过程管理,强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属.5、月绩效考核主要目的在于：通过对一个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核,全面评价职员的工作业绩，为职员绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部对职员的晋升、降职、解聘和岗位调整以及年终考核做准备。

第二条理念1、目标计划为基础,以业绩量标准/指标对绩效进行考核,强调绩效的达成。

2、绩效的提高为目标。

3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判.第三条考核原则1、一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在一年内考核的方法具有一致性。

2、客观性:核要客观地反映职员的实际工作情况，避免由于光环效应、亲近、偏见等到带来误差。

3、公平性:对同一职类职员使用相同的考核标准.4、公开性:考核结果职员应签名，有意见可表述、申述，无签名考核结果同样有效.5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露他人。

第四条适用范围本制度适用于集团公司的所有正式和试用职员.第二章考核规程第五条考核要素1、年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成卡;2、公司各项规章制度;3、总经办、人力资源部提供的职员着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录；4、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录；5、工作说明书；6、其他依据.第六条考核责任：1、原则上实行多级考评体制;2、主管和职员共同承担考核责任。

职员的直接上级为一级考核者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，主管行政副总对考核结果负有监督、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的一致性。

集团绩效管理制度

集团绩效管理制度1.目的1.1确保集团经营和工作目标的实现。

1.2提高员工综合技能与素质，优化人员结构，改进工作方法，提升企业与员工的竞争力，保持公司与员工的良好发展。

1.3为集团人力资源管理工作提供相关的依据。

2.管理方式2.1集团各经营单元（指集团进出口部、济农公司、农业示范园公司、联合信息集团〈工控事业部、销售运营中心、市场营销中心、内容产品中心、研发中心〉）员工（总经理班子成员除外）的绩效管理，由各经营单元结合本经营单元业务特点制定本部门的绩效管理办法，各经营单元的绩效管理办法经集团批准后，由所在部门组织实施；总经理班子成员的绩效管理办法由人力资源总部制定。

2.2集团各职能部门（指集团财务总部、商务总部、人力资源总部、总裁办、经营管理部、资金部、战略发展部）员工的绩效管理，由集团人力资源总部制定出绩效管理办法，并组织实施。

2.3集团人力资源总部对集团各部门（包括集团职能部门及经营单元）绩效管理的组织实施情况进行检查、指导。

3.绩效管理流程绩效目标的设定→绩效目标的实施、检查，绩效辅导与沟通→绩效考核→绩效评定→绩效考核结果的沟通→绩效考核结果的应用→下一考核周期4.绩效考核原则4.1一致性：考核的内容和标准应在一个考核期内保持一致；4.2客观性：以工作实际业绩为依据，客观反映员工的实际情况；4.3公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。

5.绩效管理中相关职责5.1集团人力资源总部5.1.1协助、指导各经营单元制定本部门的绩效管理办法；5.1.2负责绩效管理制度的建立和组织实施；5.1.3绩效管理实施过程的检查、指导；5.1.4根据绩效考核结果做好相应的人力资源开发工作，并对员工的绩效信息整理、存档。

5.2各级管理人员5.2.1负责下属员工绩效目标的设定；5.2.2指导、监督各下属员工绩效目标的实施，给予工作中的指导，帮助员工改进工作方法，提高工作技能；5.2.3对下属员工的绩效目标执行情况进行考核；5.2.4与下属员工进行绩效沟通，提出绩效改进意见；5.2.5负责绩效管理制度在本部门的实施。

集团绩效管理制度模板

集团绩效管理制度模板一、总则第一条目的为加强集团公司的内部管理，提高员工工作效率与积极性，确保公司战略目标的实现，建立一套科学、合理、有效的绩效管理制度，特制定本制度。

第二条适用范围本制度适用于集团公司全体员工。

各子公司、分支机构可参照本制度，自行制定相应的绩效管理制度，并报集团公司人事部门备案。

第三条指导原则绩效管理制度应遵循公平、公正、公开的原则，充分发挥激励和约束作用，促进员工与企业共同发展。

二、绩效管理体系第四条绩效管理体系构成绩效管理体系包括关键绩效指标体系、绩效考核体系、绩效反馈体系。

第五条关键绩效指标体系1. 集团公司根据战略目标，制定年度关键绩效指标。

2. 各部门、子公司、分支机构根据集团公司关键绩效指标，制定部门/单位的关键绩效指标。

3. 各级管理者根据部门/单位的关键绩效指标，制定下属员工的关键绩效指标。

第六条绩效考核体系1. 集团公司定期对各部门、子公司、分支机构的绩效进行考核，考核周期为年度。

2. 各部门、子公司、分支机构定期对下属员工进行绩效考核，考核周期为季度。

3. 绩效考核采用分层考核、分级评分的方法，上级对下级进行考核。

第七条绩效反馈体系1. 集团公司、各部门、子公司、分支机构应建立绩效反馈机制，及时向员工反馈绩效考核结果。

2. 员工对绩效考核结果有异议时，可向上级或人事部门提出申诉，人事部门负责处理申诉事宜。

三、绩效考核流程第八条绩效计划制定1. 集团公司、各部门、子公司、分支机构在年初制定绩效计划，明确绩效目标、指标、权重等。

2. 各级管理者与下属员工就绩效计划进行沟通，达成一致。

第九条绩效实施与监控1. 各级管理者对下属员工的绩效实施进行监控，确保绩效目标的实现。

2. 集团公司、各部门、子公司、分支机构定期对绩效实施情况进行检查，对存在的问题及时整改。

第十条绩效考核与评价1. 集团公司、各部门、子公司、分支机构按照绩效考核体系进行考核，客观、公正地评价员工绩效。

绩效考核与薪酬管理制度设计.doc

绩效考核与薪酬管理制度设计1 绩效考核管理办法为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。

二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。

即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。

三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。

(1.)制定工作计划:1、员工制定月度工作计划（详见附件1），交部门负责人审定；2、部门负责人制定部门月度工作计划（详见附件2），交分管领导审定；3、分管领导→部门负责人→员工进行有效的沟通。

(2.)执行工作任务(3.)进行绩效考核:1、员工考核：员工自评、部门考核，最终由分管领导审定（详见附件3）；2、部门考核：部门自评、互评，分管领导考评（详见附件4、5）3、高管考核：由公司总经理执行（详见附件6）；4、分管领导→部门负责人→员工进行有效的沟通。

四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。

各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

绩效管理制度

绩效管理制度第一节总则1.0目的为健全集团激励机制，提升经营管理水平，充分调动员工的积极性，提升集团核心竞争力，确保集团经营目标的实现，特制定本制度。

2.0适用范围本制度适用于集团全体在职员工（销售人员除外），共分为高层、中层及基层三级，具体定义如下：高层：总经理级及以上员工中层：二级部门负责人基层：集团及其城市公司员工（含专业经理级）第二节绩效管理组织1.0绩效管理委员会绩效管理委员会是绩效管理最高管理机构（非常设机构），组成如下：委员会主席：执行主席：委员：秘书：2.0绩效管理委员会职责2.1负责确定集团绩效考核总体要求；2.2根据集团发展战略，制订和修正集团绩效管理政策；2.3负责绩效指标及绩效系数的审核；2.4负责绩效争议的最终裁决。

3.0人力行政中心职责3.1负责监督各单位绩效管理工作的推进及实施；3.2负责员工绩效投诉的调查和核实工作；3.3负责提供考核指导和技术支持；3.4负责绩效结果的应用。

4.0部门负责人4.1负责部门内绩效管理工作的具体实施，包括绩效计划、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进等各个环节；4.2负责相关部门绩效考核数据的提供。

第三节绩效管理体系1.0考核方式根据高层、中层及基层员工的工作特性，在绩效管理体系中分别采用不同的考核方式：1.1高层：平衡计分卡（BSC）：以发展为导向，综合考虑企业的产出、潜力以及运营状况，把集团的长期战略与集团的短期行动联系起来。

➢在高层人员中，副总裁级考核结果直接与所辖部门年度考核成绩挂钩，即所辖部门年度考核成绩加权平均结果为考核成绩。

1.2中层：关键业绩指标（KPI）：以结果为导向，明确关键工作的目标，并将关键指标作为评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较进行评估。

1.3基层：➢专业经理级及以上（KPI）：以结果为导向，明确关键工作的目标，并将关键指标作为评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较进行评估。

➢主管级及以下：目标管理（MBO），采用过程管理和结果管理相结合的方式，将工作执行情况和工作结果作为绩效管理的重点。

城投集团绩效管理制度

城投集团绩效管理制度城投集团绩效管理制度第一章总那么一、绩效管理的意义〔一〕绩效管理目的1、绩效考核是通过科学、动态地衡量员工工作行为和效果，对员工进展评定，同时上下级共同商讨绩效达成的思路与方法，解决缺乏，改善提升，从而实现企业与员工的双赢；2、更好地把绩效管理与集团公司经营目的和总体营运方案严密联络起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，通过进步员工业绩，推动集团公司整体业绩的提升，从而实现集团公司的总体经营方案；3、指导和标准集团公司考核管理体系的运作，鼓励员工持续、主动、高效、创造性地达成目的，实现人力资开发和管理。

〔二〕绩效管理目的1、在公司中高层内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序，基层以部门绩效为导向的团队协作意识；2、使个人、部门和集团公司绩效高度关联，共同支撑集团公司的开展战略，促进个人、部门和公司绩效的共同提升；3、把集团公司的经营目的转化为详尽的，可测量的标准。

把集团公司宏观的营运目的细化到员工的详细工作职责；4、通过施行目的管理，制定有效的行动方案，保证集团公司整体经营战略目的的实现；5、通过对工作方案，尤其是重点工作的督导检查机制与手段的建立，确保过程与行为得到有效监控；6、依靠制度性的标准与约束，建立起自我鼓励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资管理体制；7、通过绩效管理，促进员工间的沟通与交流，围绕目的的达成共识，减少内部冲突。

二、绩效管理原那么〔一〕组织绩效原那么：关注组织业绩，对接部门绩效。

〔二〕经营目的导向原那么：强化年度经营目的的分解与执行，引导企业各项经营活动始终以目的为中心来展开。

〔三〕过程监控原那么：强化过程监控，使阶段任务或目的受控。

〔四〕量化细化简化原那么：考核指标尽量控制在8个以内，一般为5个，指标、目的值及评分标准能量化尽量量化，不能量化就细化。

〔五〕结果导向原那么：以在考核的期间达成年度经营目的及业绩成果〔履职、工作效率与工作标准〕为主要根据。

某集团员工绩效管理守则(最终修订)1.doc

某集团员工绩效管理制度(最终修订)1华星集团绩效管理制度一、总则一、目的：1、有效沟通，充分肯定，促进发展；2、提高工作效率，提升工作效益，改善工作效果；3、增强凝聚力，提高战斗力。

二、关键名词定义1、绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期开始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。

2、评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现。

3、评估原则：以岗位职责和工作计划为主要依据，坚持目的和手段相结合，过程和结果相结合，定量和定性相结合。

二、绩效评估的实施一、评估对象：本制度的评估对象为公司全体员工，但不包括以下人员：1、总监/总经理级管理人员（由总裁或董事会进行评估）2、因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工3、试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工二、评估项目1、对员工的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项目。

2、业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。

3、行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。

主要为态度与行为，学习与创新，沟通与协作等，具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。

4、评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。

三、评估频率1、员工绩效评估每季度进行一次（含业绩、行为）。

如遇法定节假日，评估时间顺延。

2、如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向人力资源部汇报，并提前通知下属员工。

四、评估项目的权重1、主管级（含）以上管理人员的业绩评估分权重为90%，行为评估分权重为10%；普通员工的业绩评估分权重为80%，行为评估分权重为20%。

2、业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每季度绩效计划确定；3、季度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。

集团公司绩效考核制度

集团公司绩效考核制度集团公司绩效考核制度为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

一、考核范围公司总经理以下的，参与集团公司考核的所有员工，适用本办法。

二、考核原则1、通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

2、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。

定性与定量考核相结合。

三、考核目的1. 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；2. 获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

四、考核分类1、经理级及以上的集团公司考核；2、员工的集团公司考核；五、考核时间集团公司考核以月为单位考核；1、所有经理或负责人的集团公司考核表每月须在30日之前上交人力资源部劳资专员处；员工的集团公司考核表须每月在30日之前上交至各部门经理处；2、劳资专员需要在下月3日之前将经理或负责人的考核表交总经理处审批；3、经理人需要填写当月总结与下月计划2份表格，在试用期内的经理只需填写试用期绩效考核表；4、经理每月在5日之前将员工考核表交人力资源部劳资专员处。

六、考核内容1、每月日常的岗位工作内容；2、上级或部门岗位赋予的特殊性工作；3、临时性接受的工作任务；4、所有部门经理或主管考核内容必须有员工流动控制情况。

5、业务部门主管或经理需要在考核内容上必须有业绩目标与成本控制两项指标；七、考核方法1、考核分为自评与上级评，自评分为100分，上级评为20分，在单项目标完成特别出色，部门经理可以给予加分奖励。

2、单项权重设分最高为30分，最底为5分，在评分项加减分以5分为单位，不得出现在加1—4分或减1—4分现象；3、考核薪资的计算方法：[基本底薪—最低工资标准] / 2 X绩效系数 = 绩效考核工资4、考核等级及系数绩效考核的等级分为五级，为优秀、良好、合格、需改进、差。

(完整版)集团绩效考核管理办法

XX集团有限公司绩效考核管理办法二〇一二年十一月第一章总则第一条目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条考核原则（一）公开、公平、公正原则。

考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。

（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。

（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。

第三条适用范围本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。

第四条绩效考核组织机构为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。

绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。

绩效考核小组职责：1、审议、批准与绩效考核有关的制度；2、审定考核过程中的问题；3、为部门及中层干部的部分指标打分；第二章绩效考核体系第五条绩效考核分类根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权重。

（考核主体指，为指标打分的人或部门）第六条绩效考核周期公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。

（二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。

第七条部门绩效考核部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。

集团绩效考核管理制度

******集团绩效考核制度一、目的：1.1为确保集团整体战略经营目标与各部门及员工目标的一致性，实现目标分解，达到集团高速、稳定发展。

1.2促进各级管理者对下属员工的指导、培养和激励，建立统一、规范的绩效管理体系并全面正确实施，优化集团内部管理。

1.3为员工的薪酬决策、职位晋升、岗位调整、年度评优、培训规划等人力资源管理工作提供决策依据。

二、范围：适用于集团及各事业部所有员工及兼职服务人员。

二、权责：3.1人力资源部：负责制定绩效管理制度，提供绩效考核的工具和方法，指导和督促绩效考核工作的具体实施，处理绩效申诉，管理绩效档案，制定并实施绩效考核结果的应用方案。

3.2分管领导/各部经理：按照规定执行绩效管理工作。

包括分解部门承担的绩效目标，制定员工绩效指标及标准、及时进行绩效跟进，并指导和帮助下属完成计划目标，客观、公正的进行绩效考核与评估，定期绩效面谈，建立和完善本部门的绩效指标体系;3.3员工：参与绩效指标及标准的制定，并按要求完成绩效计划（指标），及时将工作进度与领导沟通反馈；根据要求提供其他部门、岗位的绩效指标完成情况和相关数据；提出对绩效改进的意见和建议，协助完善绩效管理体系。

（注：佰傲公司**部：负责研发系统各部门的绩效审核和管理工作，并对研发总监负责，最终将每月的绩效考核结果提交集团人力资源部备案。

）四、考核原则：本考核应遵循以下原则：4.1公开性原则：考核过程公开化、制度化;4.2客观性原则：用事实说话，切忌加入个人主观因素或武断猜想;4.3沟通的原则：考核人在对被考核人进行绩效评价的过程中，需要与被考核人进行充分沟通，听取被考核人在对自己工作的评价和意见，使考核结果公正、合理，促进绩效改善;4.4时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价。

五、考核周期：实行月度考核,考核周期为上月26日至本月25日六、考评分制：实行百分制考评：成绩=考评得分（百分制）*权重占比。

七、考核内容：7.1绩效考核工资比例：各岗位绩效工资比例详见下表：绩效工资占比7.2绩效责任连带及考核模块说明：绩效考核分为高层、经理级和员工级三类。

集团绩效考核管理制度

集团绩效考核管理制度一、考核职责划分绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进，考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。

1.1 考评委员会考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构，负责公司绩效考核的总体部署和管理，主要成员有公司高级管理人员组成。

其职能有：（1）负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批；（2）负责部门绩效考评的总体管理，以及部门绩效考核指标的审定和考评；（3）负责对绩效考核管理体系运行的总体监控；（4）负责对公司中高级（部门经理以上）人员的总体评估；（5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。

1.2 人力资源部人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在考评委员会领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。

其职能有：（1）负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行；（2）负责员工绩效考评的总体管理，以及部门内主管级以上骨干人员的考核，指标的复核、实施跟进和档案管理；（3）负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作；（4）负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作；（5）负责绩效考核的计划制定和组织落实，并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作；（6）负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；（7）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；（8）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。

1.3 部门负责人部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。

其职能有：（1）负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各岗位员工；（2）注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作；（3）在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；（4）负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善；（5）负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；（6）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；（7）负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。