EPC项目实施要点

EPC项目实施要点

1.勘察设计实施要点。 (2)

2.采购实施要点。 (3)

3.施工实施要点。 (3)

4.试运行实施要点。 (9)

1.勘察设计实施要点。

（1）审查工程勘察任务书

审查勘察范围、勘察具体内容与要求、提交勘察成果内容与时间、各技术指标与作业环境。根据项目总体作业计划拟定工程勘察进度计划。

（2）优选配强勘察施工班组

优选技术水平高、经验丰富、设备配置优良的施工班组进场施工。（3）向工程勘察单位提供相关资料

以书面形式向勘察单位明确勘察任务及技术要求并按规定提供相关文件资料。工程建设单位提供地下埋藏物（如：电力、电讯电缆、各种管线等）、等地下设施情况、分布图。

向班组提供现场作业环境情况，如：有毒有害等危险作业及生产生活条件。

提供工程勘察任务委托书、技术要求和工作范围地形图、建筑总平面布置图。

（4）审查工程勘察纲要

根据勘察工作的进程提前准备好基础资料并审查资料的可靠性。

审查勘察纲要是否符合勘察合同规定，能否实现合同要求，大型或复杂的工程勘察纲要会同设计单位予以审核。

审查勘察工作方案的合理性、手段的有效性、设备的适应性、试验的必要性。

（5）现场工程勘察的监督管理

工程勘察的质量监督管理，遵照建设部《建设工程勘察质量管理办法》，对工程勘察进行全面管理，其内容为：①监督按时进场，②调查、测绘、勘探项目是否完全；并检查是否按勘察纲要实施，③检查勘察点、线有无偏、错、漏，④操作是否符合规范，⑤检查钻探深度、取样位置及样品保护是否得当，⑥对大型和复杂工程还要对其内业工作进行监控，如：试验条件、实验项目、操作方法，⑦审查勘察成果报告。

2.采购实施要点。

（1）采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要。组建项目部时，公司任命项目采购经理并适时组建项目采购组，在项目经理的领导下负责采购工作。

（2）采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。

（3）公司应对供应厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货商名单。

（4）采购工作应纳入设计程序。设计应负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货商图纸资料的审查和确认等工作。

3.施工实施要点。

（1）施工准备

a、施工准备的重要性：

施工准备工作是企业生产经营管理的重要组成部分。施工准备工作是施工程序的重要阶段。做好施工准备工作，降低施工风险。做好施工准备工作，提高企业综合经济效益

b、施工准备工作的内容

原始资料的调查；收集现行的国家有关部门制定的技术规范、规程及有关技术规定；收集工程的技术资料及平时施工实践活动中所积累的资料等。

熟悉和会审图纸；进行设计交底；编制施工组织设计；图纸（清单）工程量复核。

重点完成驻地建设、临时水源、临时电源、交通便道、交通疏导及测量控制。

劳动力组织准备：项目组织机构建设；组织精干的施工队伍；优化劳动组合与技术培训；建立健全各项管理制度；做好分包安排。

物质准备：施工材料准备；施工机械准备；运输准备。

冬期施工准备；雨期施工准备；夏季施工准备。

c、施工准备工作的要求

建立施工准备工作的组织机构，明确相应管理落实的人员。

编制施工准备工作计划表，保证施工准备工作按计划落实。

将施工准备工作按工程的具体情况划分为开工前、路基、基层、面层等时间区段，分期分阶段，有步骤进行。

建立严格的施工准备工作责任制及相应的检查制度。

定期进行检查，发现薄弱环节，不断改进工作。检查施工准备工

作计划的执行情况，如果没有完成计划的要求，分析产生问题的原因，提出解决问题的方法。

施工准备工作必须贯穿施工全过程。

施工准备工作要取得各协作相关单位的友好支持与酉己合。

要取得建设单位、监理单位、设计单位、供应单位、银行、行政主管部门、交通运输、相关单位等协作，相关单位的大力支持，步调一致，分工负责，共同做好施工准备工作。

（2）施工组织设计

a、施工总体计划

以业主招标文件总工期要求为目标，根据各施工区域的合理施工工期，安排相应的人力、机械等使用计划。以完成各施工区域的进度计划为手段，最终完成施工总体进度计划。

编制计划一般分为如下几个步骤：建立计划框架WBS_定义活动→确定活动的工期→确定活动间的逻辑关系→估计资源需求→制定和优化进度计划。下面，就这六个步骤逐一简要说明。

简要的说就是将全部工作逐级分解，无论是生产有形实体的动作，还是结果无形的管理工作。要注意，在分解的过程中，主要考虑的是如何覆盖全面，这时无须考虑耗费时间、相互间的逻辑关系、以及资源的占用。

随着分解工作的展开，形成了父单元和子单元，全部子单元的工作总和必须是父单元工作的百分之百，也就是说要避免遗漏。

对于施工项目而言，分解主要是识别出独立的工作区域。

工作分解结构完成后，我们就可以开始定义‘活动’如前所述，在施工项目经理部编制计划的过程中，可以粗略的将各种‘工序’理解为活动，它代表了一个个可由项目经理部某一成员具体实施、指挥所属人员实施的行动。

活动代表了支持项目目标的基础工作一一细微的或偶发的活动不包括在内。

给各项‘活动’安排次序、定义逻辑关系，无论是采用甘特图，还是双代号网络图。其方法在这里就不详述了，可查阅相关的各类资料。

很多技术人员是采用直接绘制进度计划图的方式来编制计划的，而不是采用一步步循序渐进的方式。这种编制计划的方法，看似简洁，实则搪塞应付而已。直接编制计划图，就意味着我们直接深入到‘活动’，没有父单元、子单元的概念产生。一项大型施工项目常有上百道工序，甚至更多，直接去罗列这上百项工作，天才人士也难以保障没有疏忽和遗漏。没有层次、一锅粥式的思维模式，只能使问题隐藏在角落。不被发现就意味着隐患。

支持采用单代号网络图的方式确定工作间的逻辑关系。当前有众多的软件系统支持这一工作，如微软公司的Project软件等。

施工项目中各项活动的工期有比较多的经验支撑，一般不难获得。这里要强调的是，消耗时间有其客观规律，不能完全凭领导意志来确定。因此，由一线的人员做出估计，并由经验丰富的技术人员审核是推荐的模式。