美国斯坦福医院 精益六西格玛 应用案例
精益六西格玛的改善案例
精益六西格玛的改善案例案例：汽车制造流程改善背景：汽车制造公司在生产过程中遇到了一些问题。
产品质量不稳定，交付时间延长，成本高涨，因此需要通过改善流程来提高生产效率和降低成本。
目标：-提高产品质量稳定性，降低缺陷率-缩短交付时间，提高客户满意度-降低制造成本，提高利润率方法：1.项目选择：选择一个关键的制造流程进行改善。
在该公司中，组装过程是最关键且容易出现问题的环节，因此选择组装流程作为改善项目。
2.流程分析：通过流程图和价值流图，对组装流程进行详细分析。
识别出每个环节中的瓶颈和浪费，如等待时间、运输时间、不必要的重复工作等。
3.数据收集：收集关于缺陷率、交付时间和成本的数据。
这些数据将成为决策的基础。
4.根本原因分析：使用工具如鱼骨图、五力模型、因果图等，找出导致问题的根本原因。
可能的原因包括不合理的工作流程、不合适的设备、员工技能不足等。
5.解决方案设计：根据根本原因分析的结果，设计出改进方案。
例如，通过优化工作流程、提高设备质量、加强员工培训等。
6.实施改进：在一定范围内进行试点实施改进方案，收集数据并评估效果。
根据数据的结果，对方案进行调整和改进，直到达到预期的效果。
7.控制改进：建立一套监控体系，确保改进效果能够持续。
通过设立关键绩效指标（KPI）和改进计划，对改进方案进行监控和调整。
结果：经过精益六西格玛方法学的改进，该汽车制造公司取得了显著的效果：-产品质量稳定性得到明显提高，缺陷率显著降低。
-交付时间缩短，客户满意度有了显著提升。
-制造成本明显降低，利润率得以提高。
结论：。
六西格玛改善案例
六西格玛改善案例在组织和管理领域中，六西格玛是一种用于改善流程和提高绩效的方法论。
它的目标是通过减少变异性和错误来提高效率和质量。
以下是一个关于如何应用六西格玛来改善一个制造公司的案例。
ABC制造公司是一家生产家具的公司，在市场上享有良好声誉。
然而，随着竞争的加剧，公司面临着许多挑战，包括生产过程中的效率低下和产品质量的变异性。
为了解决这些问题，公司决定采用六西格玛方法来改善其生产流程。
首先，公司选择了一个重要的关键绩效指标（KPI）来衡量其生产流程的效率。
他们选择了“产品生产时间”，这是指从原材料到成品的生产周期。
目标是减少产品生产时间，以提高生产效率。
接下来，公司成立了一个由六西格玛专家和相关部门的代表组成的团队。
他们接受了六西格玛培训，并开始了项目的实施。
团队成员使用一系列的工具和技术来收集和分析数据，以找出生产流程中的瓶颈和缺陷。
团队发现，在生产过程中存在许多浪费和低效率的环节。
例如，生产设备的运行时间不足，人力资源没有充分利用，并且原材料的供应链管理也不稳定。
这些问题导致了生产周期的延长和产品质量的变化。
为了改进这些问题，团队采取了以下措施：1.优化生产设备的使用率：通过调整生产计划和使用先进的生产技术，确保设备的运行时间最大化。
2.优化人力资源：通过员工培训和合理分配工作任务，确保人力资源的充分利用。
3.改进供应链管理：与供应商建立紧密合作关系，以确保原材料的及时供应和质量。
4.实施质量控制措施：建立严格的质量管理体系，包括监控和检查生产过程中的关键环节，以确保产品质量的一致性。
这些措施的实施取得了积极的效果。
公司的产品生产时间大大缩短，生产效率显著提高。
此外，产品质量的变异性也显着减少，客户对产品的满意度明显提高。
在六西格玛方法的帮助下，ABC制造公司成功地改善了其生产流程，提高了生产效率和产品质量。
这个案例表明，通过使用六西格玛方法，企业可以发现问题所在，并找到解决问题的有效方法。
精益6西格玛促患者安全
精益6西格玛促患者安全John M.Buell;戴廉【摘要】@@ 在美国医院,"6西格玛"是从2002年开始广泛使用的,4年后精益管理也得到了运用.今天,一些医院将这二者综合起来,便是"精益6西格玛".rn医院使用"精益6西格玛"解决的大多数问题本质上是战略性和非临床性的,例如业务量和供应链.但现在,使用"精益6西格玛"解决患者安全问题已成为一种趋势.【期刊名称】《中国医院院长》【年(卷),期】2010(000)010【总页数】3页(P72-74)【作者】John M.Buell;戴廉【作者单位】【正文语种】中文取得成功进展的关键在于使员工有权利设计新流程，因为他们认为自己是流程的主人。
在美国医院，“6西格玛”是从2002年开始广泛使用的，4年后精益管理也得到了运用。
今天，一些医院将这二者综合起来，便是“精益6西格玛”。
医院使用“精益6西格玛”解决的大多数问题本质上是战略性和非临床性的，例如业务量和供应链。
但现在，使用“精益6西格玛”解决患者安全问题已成为一种趋势。
关于精益6西格玛在医院使用的普及性，数据仍不充分。
美国医务管理学院院士Chip Caldwell测算，大约有20%的医院在使用某种形式的精益管理和6西格玛，他认为这一数字会以指数级增长。
“如果整个机构内部都应用该方法，而不仅仅将之用于患者安全，那么质量改进的机会会大得多。
”以下是一些不同规模医院使用精益6西格玛解决一系列患者安全问题的案例。
加利福尼亚天佑医疗服务位于伯班克，已经在其5家医院内应用精益6西格玛超过5年时间，2007年开始使用该工具解决患者安全问题，包括患者跌倒、给药错误、压力性溃疡、药品管理、患者转接沟通以及手术室的标识供应。
天佑医疗服务卓越运营地区主任Imran N.Chaudhry领导着该机构在加利福尼亚地区的精益6西格玛项目。
“我们使用精益6西格玛在组织内推动持续改进的文化，”Chaudhry表示，“我们不仅关注这种特别的管理方法，还花了很多时间使员工认可这一方法，这是保持成绩的关键。
精益六西格玛在改善产品收率中的应用实例
精益六西格玛在改善产品收率中的应用实例精益六西格玛在改善产品收率中的应用实例，A产品为某制药企业的丰要原料药产品，年产量约占该企业原料产量的20%。
该产品牛产车间经改造后，验证及试牛产期间，其平均收得率较历史水平有较大幅度下降，下降了约10个白'分点，且呈现明显的数值波动。
为查找该产品收得率下降及波动的原因，改善收得率情况，决定将该产品收率作为改善对象。
根据收率的定义，收率（y）=产量÷投料量。
2.1.2 确定改善范围通过SIPOC图，对A产品的输入和输出过程进行了分析，确定了改善范围，即该产品的牛产流程。
2.1.3 数据真实性确认为确保数据分析结果的真实、可靠，通过数据记录核查、双人比对等方法，对相关数据（收率、产量和投料量）真实性进行了确认，并最终确认相关数据真实、无差错。
2.1.4 测量系统有效性分析应用方差分析法对该产品收率的平衡指标（透光率）的测量系统进行了有效性分析。
经分析，平衡指标测量系统符合要求（表2）。
2.1.5 基准及目标确定依据该产品的反应机理、往年收得率以及验证和试牛产期数据，确定了理论值、目标值和基准值，要求通过改善，将平均收率提升7个百分点。
2.1.6 识别影响因子（xs）根据收率的定义，收率（y）=产量÷投料量，对与收率（y）可能有关的影响因子（xs）进行识别。
由于投料量是可确定的，因此把识别重点放在产量上。
依据产品工艺和生产流程分析，产量=理论产量一损耗，损耗=反应程度损耗+设备残留+过程损耗。
应用过程流程图（图2）对A产品结晶工序进行深入分析，确定与三类损耗相关的工艺步骤。
其中，反应程度损耗与“溶解脱色”和“结晶”有关；设备残留与“溶解脱色”、“精滤”、“结晶”和“甩滤洗涤”有关；过程损耗与所有工艺步骤都有关系。
通过详细流程图、因果矩阵和FMEA的分析方法，筛选出与三类损耗有关的影响因子（xs），并根据影响因子（xs）的特点，使用快赢改善的方法减少和消除影响因子（xs）的数量以及对收率（y）影响。
六西格玛绿带项目案例
六西格玛绿带项目案例六西格玛（Six Sigma）是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少缺陷和提高效率来改善业务流程。
在这个案例中，我们将介绍一个成功的六西格玛绿带项目，以展示这种方法如何在实际业务中取得成果。
项目背景。
这个项目发生在一家制造业公司，他们生产的产品在质量方面一直存在着一些问题。
公司决定实施六西格玛项目，以改善产品质量并提高生产效率。
为了达到这个目标，他们任命了一支由经验丰富的员工组成的团队，其中包括了一位绿带项目经理。
项目目标。
项目团队首先确定了项目的目标，他们希望通过减少产品缺陷率和提高生产效率来改善公司的整体业绩。
为了实现这一目标，他们制定了一系列的具体指标和目标，以便能够量化项目的成果。
数据收集与分析。
团队开始收集大量的数据，包括产品质量数据、生产效率数据以及生产过程中的各种参数。
通过对这些数据的分析，团队发现了一些潜在的问题，比如生产过程中的某些环节存在着不必要的浪费，以及一些常见的产品缺陷模式。
改进措施。
基于数据分析的结果，团队制定了一系列的改进措施。
他们重新设计了生产流程，优化了生产设备的配置，同时也对员工进行了培训，以提高其技能水平。
此外，团队还引入了一些先进的质量管理工具，比如故障模式和影响分析（FMEA）以及控制图等，以帮助他们更好地监控生产过程。
实施与监控。
在制定改进措施的同时，团队还制定了详细的实施计划，并建立了一套完善的监控体系。
他们定期对项目的进展进行跟踪和评估，以确保项目能够按照计划顺利进行，并且取得预期的成果。
成果与效益。
经过数月的努力，项目团队最终取得了显著的成果。
产品的缺陷率大幅下降，生产效率得到了显著提高，公司的整体业绩也得到了明显的改善。
通过这个项目，公司不仅解决了之前存在的质量问题，还为自己创造了更多的价值。
结论。
这个案例充分展示了六西格玛方法在实际业务中的应用效果。
通过对数据的深入分析和科学的改进措施，这个项目取得了令人瞩目的成果，为公司创造了实实在在的价值。
精益六西格玛案例分析
Source
(SD)
(5.15*SD) (%SV)
(SV/Toler)
Total Gage R&R
0.67912 3.4975
10.86
11.66
Repeatability
0.67275 3.4646
10.76
11.55
Reproducibility 0.09285 0.4782
1.48
1.59
检查员
Measure Analyze Improve Control
9月20日完了 10月20日完了 11月20日完了 12月20日完了
小组 活动
组员数据收集 全员共同制定 目标 推进计划制定
测量系统重复性及 收集数据，进行
再现性分析与确认 ANALYSIS,多变量
各工序 INPUTN 分析
OUTPUT分析 寻找 找出关键X变量
785
783
10
B
2
783
786
785
精益六西格玛案例分析
M1 MSA FOR Y
PPT文档演模板
DMAIC
R
StdDev Study Var %Study Var %Tolerance
Source
(SD)
(5.15*SD) (%SV)
(SV/Toler)
Total Gage R&R
1.02740 5.2911
特选定G1G2 GAP不良 率最高的P569为改善 PROJECT。
精益六西格玛案例分析
D2 Problem Statement
因此我们必须 对P569 G1G2 不良做出改善！
DMAIC
现事业TEAM的状况： P569生产量逐月增加, 但 工程中顽固性不良G1G2不良 仍然高居不下。5月至7月每
六西格玛流程管理模式在脑外科护理质量管理中的应用
六西格玛流程管理模式在脑外科护理质量管理中的应用1. 引言1.1 背景介绍脑外科护理是指对患有脑部疾病或受伤的患者进行治疗和护理的工作。
脑外科疾病通常情况下危急性较高，需要高度专业的护理以确保患者的安全和康复。
在现代医疗环境中，脑外科护理的质量管理成为了至关重要的一环。
在脑外科护理中，应用六西格玛流程管理模式可以帮助医疗机构优化护理流程，提高工作效率，降低错误率，减少资源浪费，从而提高患者的治疗体验和康复效果。
通过对六西格玛流程管理模式在脑外科护理中的应用案例分析，可以更好地了解其在质量管理中的作用和价值。
本篇文章将重点探讨六西格玛流程管理模式在脑外科护理质量管理中的应用，并对其效果和未来发展进行展望和总结。
1.2 六西格玛流程管理模式简介六西格玛是一种质量管理方法，旨在通过管理和改进过程，最大程度地减少缺陷和提高质量。
六西格玛流程管理模式源自于日本的质量管理理念，并在美国得到广泛应用。
该模式通过数据分析和改进过程，帮助组织提高效率、降低成本、提高客户满意度。
在脑外科护理质量管理中，六西格玛流程管理模式可以帮助护理团队识别和解决存在的问题，提高工作效率和护理质量。
通过应用六西格玛模式，护理团队可以精细化管理护理过程，减少错误和风险，提升患者护理的质量和安全性。
六西格玛流程管理模式在脑外科护理质量管理中具有重要的作用和实际应用意义。
1.3 脑外科护理质量管理的重要性脑外科护理是针对脑部手术患者的一种专门护理工作，其质量管理至关重要。
脑外科手术的复杂性和风险性使得护理工作必须严格把控，以确保患者手术后的恢复和康复效果。
脑外科护理质量管理的重要性主要表现在以下几个方面。
脑外科手术患者的特殊性。
脑部手术患者病情较为严重，手术风险较高，护理过程中容易出现各种并发症。
精细化的护理管理对于患者的康复至关重要。
脑外科手术操作程序严谨。
脑外科手术过程需要严格按照操作规范进行，任何一步出现误操作都可能带来不可逆的后果。
利用六西格玛 改善医院服务流程
核心提示：当前，国内医疗卫生系统“三医”联动改革快速推进。
面对来自政府和市场的双重压力，作为这场改革核心的医院，其内部管理改革对医院发展显得尤为重要。
在医院内部众多管理模块中，流程管理对整个医院的运行效率具有决定性意义。
那么，如何有效地改进医院的各种业务和管理流程呢？六西格玛将会给您一个惊喜。
什么是六西格玛管理理念对于六西格玛概念，目前没有统一的定义。
六西格玛可以理解为一种流程质量标准，也可以作为是组织设定的流程质量控制所要达到的目标。
西格玛，即σ（标准差）的中文写法。
在统计学上，标准差是用来表示一组数据离散程度的指标。
流程能力达到1个σ，表示该流程的产品缺陷率为31%，2个σ则表示更低的产品缺陷率。
以此类推，达到6σ水平意味着产品缺陷率仅为十万分之三点四，这是一种非常高的质量标准。
六西格玛更是一种卓有成效的管理方法。
作为管理方法，六西格玛可以定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。
”六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
相对于其他一些质量管理方法，六西格玛的管理理念尤其强调以下几个方面：（1）以顾客为关注焦点。
这是六西格玛管理的基本原则，六西格玛管理是从“倾听顾客声音”开始的。
（2）系统观点。
六西格玛管理十分强调将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的简单累加。
六西格玛管理认为，很多问题之所以长期得不到很好地解决，并不是组织不具备技术上的能力，而是管理上的不协调。
因此，六西格玛项目团队一般是跨职能的，并由对这些部门具有管理权限的管理者担任“负责人（Sponsor）”。
（3）依据数据决策。
“用数据说话”理念在六西格玛管理中得到完美诠释。
数据是测量的结果，也是分析和决策的依据。
数据是过程运行情况的客观反映，数据以它特有的方式告诉我们过程发生了什么以及改进的机会在何处。
六西格玛管理经典案例一个经典的六西格玛案例
六西格玛管理经典案例一个经典的六西格玛案例导读：就爱阅读网友为您分享以下“一个经典的六西格玛案例”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对的支持!一个经典的六西格玛案例黑带大师的笔录—蓝膜效应蓝膜问题三年前我们接到夏新手机一个新产品的订单，为其生产一种新的，非常薄的手机的按键，我们的工程师设计时用了GE---通用电器最新的高拉力硅橡胶来减少厚度，经过样本确认没有问题就转入量产。
但是制造在量产的时候却出现的严重的问题: 经常性100%的按键板在装配热成型后出现硅胶不成熟的现象，轻轻用手指一掐，按键就陷下去，根本无法使用。
要命的是，有时候又会100%OK。
制造工程师做了很多的分析，调节热成型的温度，时间，压力等关键工艺条件来解决，但是缺陷仍然不时出现。
于是产品和过程设计工程师，以及质量工程师做了很多尝试，却无法解决，最后只好请GE美国的材料专家到工厂来协助解决。
三个月过去了，问题没有任何进展.手机商的项目经理很着急，因为一个新款手机的销售周期才6---9个月，我们花在按键板上却已过去了3个多月。
于是夏新给了工厂一个最后期限，只有两个星期的时间，否则他们将撤单。
在这时已经罩不住了，制造经理才只好来找6SIGMA部门，希望我能派BB去解决。
(一般情况下他们都不相信黑带BB能解决问题的，现在也不相信，但是至少BB可以分担他们的责任，呵呵！制造经理此时对于这种缺陷的发生已经快要疯了，他的观点几乎到了唯心的程度，他说：“奥利弗，虽然我也不迷信，但是好像真的有鬼了”。
我派出了两个刚刚结束培训的BB去联手解决，每天我们会花30分钟一起确认进度，工厂的经理们惊奇的发现: 黑带们并没有快速地去假设一些他们认为可能的原因尽快做试验，也没有任何新的人员加入解决问题的团队。
换句话说，人还是这些人，而且BB们先去将整个流程包括他们认为根本无关的工序都问询。
第一天过去后，制造经理忧心忡忡地找我希望我能亲自出马，以期从我身上获得更多信心。
两则案例典故：精益六西格玛咨询在服务行业的应用
两则案例典故：精益六西格玛咨询在服务行业的应用说起精益和六西格玛的起源可以追溯到20世纪80年代，当时的制造业面临着改进质量和加快速度的巨大压力。
精益发展为优化自动化生产的方法，六西格玛是在半导体业作为一个评估缺陷以降低过程变化的质量项目而发展起来的。
因此，自然的，精益和六西格玛最初在服务业的运用就在这些制造组织的行政服务部门开展的，如GE投资公司，以及洛克希德·马丁等。
这些公司都早已经掌握了六西格玛和精益的关键技能，诸如价值流图、数据采集、方差分析、减少工序切换、试验设计。
和六西格玛一样，精益涉及制造的领域，但精益听上去更像是只适合于工厂。
诸如成批处理、WIP、切换、工作站产量、拉动系统、5S和看板等项目都不涉及与客户打交道、打字或者协调服务的工作。
而事实上这些概念在服务业都有很强的应用。
1、斯坦福医院在服务工作中引入精益思想的案例。
在斯坦福医院每种手术，每个外科医生都有自己专门放置仪器和手术用品的外科手术盘。
比如说在心脏科，那就意味着有6种不同的外科手术盘，每种手术盘每个外科医生都有一个。
速度和质量是如何相连为了使顾客满意，服务型组织中大约30%-50%的成本都是由于速度慢或返工造成的。
只有快速响应的过程才能获得最好的质量，而只有高质量的过程才能获得快速的运转。
图精益+六西格玛=最低的成本从上图可以看到这些计算的输出结果。
水平坐标描述的是缺陷率(六西格玛的目标)，垂直于本页的轴表示周转时间(精益的目标)。
上图中最有价值的是纵坐标，他显示了在生产和服务过程中不增值的成本。
越靠近原点，状态就越理想，因为那里的成本最低。
如图所示，如果仅降低缺陷或者下降运转时间的确可以降低成本，但是只有同时提高质量和速度才能获得最低的成本。
精益六西格玛的一个核心原则就是，不必要的复杂性会增加成本和时间，产生巨大的浪费。
斯坦福医院召集所有的外科医生合作，设计了一种通用的外科手术盘。
自然，一开始他们很怀疑使用新的手术盘的有效性。
六西格玛管理方法在医疗服务行业中应用案例
六西格玛管理方法在医疗服务行业中应用案例摘要：为缩短门诊患者无效等候时间，降低患者对等候时间的不满意率，医院运用六西格玛管理方法，对门诊患者就医的全过程及在各诊疗活动点的等候时间进行调查、分析，找出导致等候时间过长且患者抱怨最多的流程作为改进的关键并重点分析原因。
经对挂号、收费、候诊、取药等关键流程采取相应的改进措施后，患者的无效等候时间明显缩短，对等候时间的不满意率明显下降。
这说明六西格玛管理方法是一种科学性和适用性强的管理方法，适宜在医疗服务行业中广泛应用。
关键词：等候时间门诊患者医院管理六西格玛管理1、问题的界定与测量在医疗行业，门诊就医等候时间过长是患者不满意的十大原因之一。
重庆建设医院患者对此意见也很大。
因此，医院把缩短患者无效的等候时间，减少抱怨，提高患者的满意度，作为六西格玛管理关注的首要问题。
1.1为了摸清问题的状况，医院组织了以下调查1)门诊患者就医活动全程跟踪调查2)各诊疗活动点患者等候时间调查3)患者对等候时间不满意率调查通过记录患者在各项活动中的等候时间，分析并找出关键流程和关键原因，采取相应的改进措施并再次组织调查，验证效果。
1.2流程范围及评价指标门诊患者就医的主要流程为:挂号、诊病、批价、交费、检查、取药、治疗。
采用的评价指标分别为:就医全程时间、无效等候时间及其百分比（等候时间/全程时间）、患者对等候时间不满意率等。
1.3调查时间、地点与对象连续两周在高峰时段，即每周一至周五上午8:00～12:00，在各诊疗活动地点(包括挂号、各科门诊、各类检查、交费、取药等)，针对重庆建设医院的门诊患者进行调查。
1.4调查方法全程调查：随机抽样，从被调查患者排队挂号开始，直到就医结束离开医院时为止，跟踪记录全过程时间及进行每一诊疗活动的等候时间。
定点调查：在各诊疗活动地点，连续记录高峰时段内患者人数及等候时间。
问卷调查：随机抽样，调查门诊患者对各诊疗活动点等候时间不满意的百分比。
精益六西格玛在临床医疗的应用案例
精益六西格玛在临床医疗的应用案例运用于制造业和服务业的精益和六西格玛管理理论正逐步被医疗管理者引入到临床医疗中.本文系统阐述了精益六西格玛理论,并通过实例列举了其在医疗管理改造中的应用及取得的成效.土耳其公立医院运用精益六西格玛理论改善白内障手术流程：白内障在土耳其是导致患者失明的重要原因,手术是首选的治疗方法.手术的关注重点是术前等待时间和手术并发症.漫长的预约时间和手术本身可能会对患者造成负面影响比如视力下降、生活质量降低.2008年,土耳其一家公立医院的工作人员决定重新设计白内障手术流程以提高其成功率,减少并发症,改善服务质量.作为一种成熟的流程改善管理方法,精益六西格玛理论被该院管理层采用.它的DMAIC等结构化工具在整个流程改进过程中得以贯彻使用.D:医院组织了跨部门的团队,进行黑带和绿带的培训,涉及手术医师、助理医师、护士.他们将手术的成功定义为没有并发症,提升助理医师经验,提高患者视力,提供安全的治疗方法,维持医院形象和服务质量.M:他们对现有流程进行数据统计,根据并发症类型、发生率将并发症分为5类,然后列表统计了最近18个月内5类并发症在每个月的发生情况.A:团队成员使用鱼骨图对5个并发症类型列出主要因素和次要因素.I:根据并发症的严重程度和发生率来制定改进计划,通过讨论提出改进措施比如选用高质量人工晶体、更详细的病史记录和全面检查.另外几个措施包括助理医师得到进一步培训、手术医师增加术后回访、严格执行设备消毒及空气过滤、护士加强对患者术后护理.最后,该小组建立了一个新系统来分配预约手术,即紧急的患者首先手术,病情加重的其次,老年患者和其余患者第3列.C:控制贯穿于从改善开始后的整个流程,并保持全程审核,确保落实.历时18个月的改进措施后,患者获得了更好的照顾,助理医师的经验得以提升.在该院施精益六西格玛后,并发症的发生率从13.61%降低到1%,团队的医疗质量得到极大提升。
您的企业如需推行六西格玛,不知如何组建六西格玛项目团队,如何做项目计划书,请致电天行健咨询,免费提供六西格玛项目咨询方案,提供企业内训和项目辅导咨询服务.。
六西格玛管理及其应用案例
六西格玛管理及其应用案例2008-1-1来源：企业改革与管理作者：周媛六西格玛(SIX SIGMA)管理作为一种先进的管理理念，正被全球各大著名企业所接受与运用。
作为美国的登记结算机构，全美证券存管清算公司(The DepositO ry Tmst&Clea ring CO rpo ration，简称“DTCC”)也从2004年开始实行六西格玛管理并取得了巨大的成功。
六西格玛分析流程(DMAUC)六西格玛是典型的定量决策系统，和传统方法相比，它更强调数据的作用，强调运用统计手段和各种技术去发现过程问题的本质规律，从根本上消除问题。
这使得程序的所有变量得到提示和量化，比较和改善就成了顺理成章的事。
基于对过程本质的深刻理解。
六西格玛用“D-M-A-1-C”的方法体系对过程进行改进。
即分五个阶段：定义(Defi ne)、测量(h4easu re)、分析(An-alyze)、改善(Impr OVe)与控制(COntrOI)。
定义(Define)：界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是关键要理清团队章程，以及核心事业流程。
测量(IMeBsure)：找出关键评量，就是要为流程中的瑕疵建立衡量基本步骤：人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。
为了不造成员工的沉重负担，不妨让具备实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。
对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具。
减少复杂计算所需的时间。
一般将界定和衡量看作第一阶段，此阶段要求能定义客户要求，并将客户要求转化为六西格玛项目的技术和工具，量亿及识剐客户要求，并将其与公司战略相结合，从而制订六西格玛项目计划并预测收益的技术。
另外，各类测量系统的分析技术及过程底线的分析技术也将结合运用。
分析(Analyze)：探究误差发生的根本原因。
运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疵发生的最重要根源。
精益六西格玛的改善案例(二)
精益六西格玛的改善案例（二)案例背景：某呼叫中心其中一个业务，AHT达标状况一直很好，但是近期进行了一些流程的改动之后，AHT指标发生了很大的变化。
表1所示的是最近4个月以来AHT的实际达成情况。
从图1可以看出近四个月AHT的上升趋势非常明显,月度平均值已经上升了将近40秒，现在需要运用DMAIC的系统分析方法找到根本原因进行解决。
从项目难度和成本收益上评估，将该项目界定为绿带。
1.Define界定问题因为是周期时间的改善，所以必须进行流程分析，先绘制该业务的咨询流程如图2。
从图2可以了解该流程关键环节有8个步骤，分别是确认客户―确认主机信息―确认客户问题―知识库查询答案―是否需要故障报修―确认解决方案―信息记录―转接IVR，对于这8个步骤可以分别评估其必要性及优化点,这是解决周期时间指标的关键.下一步可以运用鱼骨图分析AHT影响因素有哪些,以确定下一步测量的指标是什么。
图3鱼骨图中标红的部分是大家研讨后认为对该业务AHT影响最大的几个因素,因此数据的测量和分析可以从这些因素着手。
2.Measure测量先确定数据测量的内容有哪些,因为平均处理时间AHT 这个指标是由平均通话时间和平均话后处理时间相加得出，因此必须要分别测量这两个指标，而从细化分析来看,要将这个指标放大分析，可以从时间维度和员工维度来细化，所以确定数据收集的内容及维度如下:数据收集内容:？AHT平均处理时间?ATT平均谈话时间?ACW话后处理时间数据收集维度：？时间维度――日、周平均值？员工维度――小组平均值、员工平均值制定数据收集计划并开始进行测量和分析。
先将这几个月每日的AHT趋势进行分析。
AHT影响因素分析:从图4中可以看出AHT明显上升的日期发生在3月初，此后一直呈现波动上升状态。
下一步我们将小组和员工数据进行放大分析.按组的分析中（如图5）我们可以发现两个有效的信息:?除102小组之外，其他所有小组均不能达成目标。
？有6个小组的AHT甚至超过了330秒,远高于其他小组，需要深入分析。
六西格玛在护理工作中的案例
六西格玛在护理工作中的案例培养新护士是树立良好的护理职业风范和价值观念、规范护士职业行为、巩固护士专业知识、适应临床护理岗位、保障病人安全的必由之路。
六西格玛管理(6σ)是摩托罗拉1987年创建的一种旨在提高产品和服务质量，追求“零缺陷”和“完美品质”的质量管理体系。
一家以精益生产管理、六西格玛管理培训和项目指导为核心的管理顾问公司。
在六西格玛管理中，业务过程改进遵循五个步骤，即：定义，度量，分析，改进，控制。
今年6~9月，我们利用DMAIC模式对9名住院新护士进行了培训，取得了满意的效果。
下文将汇报。
DMAIC模式应用于新护士管理培训的背景。
以6~9月为试验对象，随机选取6~9月住院的9位新护士为试验组，平均年龄20~23岁，平均21.1岁；大专8人，大学1人。
所有护士都获得了0~1年的职业资格证书。
以前年新增护士9人为对照，年龄19~23岁，平均20.9岁；大专7人，本科2人。
两者常规数据的比较差异不显著(P>0.05)。
DMAIC模式对新护士进行管理培训的具体方法。
观察组以传统的护理方式进行训练，实验组采用DMAIC模式，参加为期1年的护理培训，包括：①新的护士管理培训DMAIC模式阶段：把这个项目界定为规范新护士培训流程，提高新护士在新环境下的适应力，使其尽快熟悉岗位职责职能，确保新护士培养质量的管理模式。
制订适合新护士岗位与能力的具体培养方案。
明确应掌握的这一岗位制度、专业知识、操作技巧等及能达到的时间、掌握程度。
判断标准与重点，如：职业道德、仪态行为、劳动纪律、工作能力、沟通协调、积极管理成本意识、专业知识、专业技能、安全意识、专业自信心、独立解决问题的能力、病人满意度、护理文书书写质量。
②DMAIC模式测度阶段的护士管理训练：在科室中成立了以护士长、教师带教、主要护理骨干为组员的团队，根据培养计划对新护士进行培训管理。
科护士质控组、医院护理质控组采用随机抽查、定时抽查的方式，对每位新护士的护理工作质量、水平、通讯作者对护理工作落实情况进行记录。
精益六西格玛应用实例
精益六西格玛应用实例•相关推荐精益六西格玛应用实例摘要：现今，精益六西格玛管理方法已被越来越多的企业所用，它所能够创造的价值也被更多的企业所认知。
文章通过具体的实例对精益六西格玛在企业的应用进行总结，并就如何做好持续改进进行有益的探索。
Abstract：Nowadays，Lean Six Sigma management approach has been more and more used in companies and its value had perceived by more enterprises. This paper summarized the specific application examples of Lean Six Sigma in the enterprises，and made useful exploration on its continuous improvement.关键词：精益；六西格玛；流程；机箱；应用Key words：Lean；Six Sigma；processes；chassis；application中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）05-0113-050 引言精益六西格玛是将六西格玛方法与精益生产方式二者相结合得到的一种管理方法，即Lean Six Sigma（简称LSS）[1]。
它通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产和六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个模式的不足，达到更佳的管理效果。
精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产周期。
六西格玛法在质量管理中的应用实例与分析解读
目前所讲的六西格玛治理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细治理的理念。六西格玛治理的基本内涵是提高顾客满足度和降低组织的资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品。服务或过程的质量，强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷"的质量，以大大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力.组织实施它的目的是消除无附加值活动，缩短生产周期,增强顾客满足,从而增加利润。六西格玛治理将组织的注重力同时集中在顾客和组织两个方面，无疑会给组织带来诸如顾客满足度提高。市场占有率增加。缺陷率降低.成本降低。生产周期缩短。投资回报率提高等绩效。
（二）、六西格玛治理的特点
1、是以顾客为关注焦点的治理理念
六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么？最关心的是什么?比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍,载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要,什么是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算,找到最佳组合.因
六西格玛经典案例
六西格玛经典案例1. 引言六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过降低产品和过程的变异性来提高质量和效率。
这个方法最早由日本公司Toyota引入，并于20世纪80年代由Motorola公司推广到全球。
六西格玛的核心思想是通过收集和分析数据来识别和消除导致质量问题和不必要浪费的根本原因。
在过去的几十年里，许多企业采用了六西格玛来改进其业务流程和产品质量。
本文将介绍几个六西格玛的经典案例，展示六西格玛的强大潜力和实际应用效果。
2. Motorola公司的成功案例Motorola公司在20世纪80年代是最早应用六西格玛的企业之一。
当时，该公司生产的传呼机存在严重的质量问题，导致市场份额大幅下降。
为解决这个问题，Motorola决定采用六西格玛方法来改善产品质量。
Motorola首先对传呼机生产过程进行了详细的调查和数据分析，找出了导致质量问题的根本原因。
然后，他们采取一系列措施来消除问题，如改进生产设备、培训员工和优化生产流程。
结果，Motorola成功地降低了传呼机的缺陷率，提高了产品质量，并重塑了自己在市场上的形象，重新夺回了市场份额。
这个案例显示了六西格玛的实际效果，并证明了通过数据分析和改善措施可以显著提高产品质量。
3. General Electric公司的成本降低案例General Electric（GE）是一个全球性的多元化企业，拥有众多业务部门。
在90年代初，GE公司面临着巨大的竞争压力和成本问题。
GE采用六西格玛方法来降低成本，并在其电力业务部门中开展了一项改进项目。
该项目通过分析电力设备的生产流程，并使用六西格玛工具找出了浪费和低效的环节。
随后，GE采取了一系列措施来改进生产流程，降低成本，如优化设备配置、改进工作流程和培训员工。
通过六西格玛项目的实施，GE成功地降低了电力设备生产的成本，并提高了生产效率。
这个案例证明了六西格玛可以应用于各种行业和业务部门，帮助企业降低成本、提高效率。
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美国斯坦福医院精益六西格玛应用案例
斯坦福医院是一家私人的、非营利性的学术医疗中心。
多年来，斯坦福医院一直致力于发展和创新。
这是美国第一家实现心脏移植的医院，也是世界上第一家成功移植心肺的医院。
在精益和六西格玛的基本术语出现之前，斯坦福医院一直在使用它们。
然而，在20世纪80年代中期，美国医疗保险制度所支付的费用发生了变化，HMO（health care organization）的出现使得医务工作者不得不在财政收入和他们的主要使
命——为病人提供优质服务之间找到一个平衡点。
正是在这一时期，斯坦福医院开始应用质量和过程的原则。
在实施全面质量管理的同时，医院还开展了一项独特的项目“业务改进”。
该项目的关键是将改进动机与年度计划和预算联系起来。
它不是简单地规定所有的改进指标，也不是任意停止一些职能部门的工作。
相反，它关注他们的运作，识别浪费或过剩，并使用精益和六西格玛的观点和方法来消除浪费。
在实施初期，重点和核心是找到降低成本、提高效率的方法；经过几年的实施，增加了跨职能部门对临床治疗进行评估，全面清晰地查看患者住院期间的所有经历。
在此期间，医院率先培养了一批人员成为专职培训师，并从这批专职人员中选拔出能成为优秀班长的管理人员，对组织内其他人员的业务能力进行再培训。
在为期三天的TQM导入培训中，从鱼骨图到项目推广，共有1500多名员工和管理者接受了质量知识和精益原则培训，占员工总数的30%。
尽管如此，很难详细说明OI项目的所有结果。
然而，大多数管理者通过精益六西格玛（包括消除医疗差错、减少缺陷、
通过消除非增值工作重新定义流程等）为医疗一线和管理工作提供指导。
斯坦福医院通过实施精益六西格玛管理，取得了显著的进步。
因此，你要看一些数据：
（1）一个病人在重症监护病房需要照顾的小时数从80年代的29.6小时减少到1995年的20.5小时，2001年减少到19小时，大大节省了医护人员的人力。
（2）节省材料成本。
主要是以患者每天医疗保险支付的保险金额为指标计算的用品成本的减少。
这家医院每年节省2500万美元的材料费。
（3）心脏置换管移植手术的成本节约。
斯坦福医院的目标是每例2400美元。