《丰田文化》读后感资料
浅谈丰田的企业文化
浅谈丰田的企业文化丰田的企业文化是丰田汽车公司在经营管理中形成的一种独特的价值观和行为准则。
丰田企业文化的核心理念是“持续改进”和“人本主义”，它对公司的发展和员工的成长起到了积极的推动作用。
一、持续改进丰田企业文化的核心理念之一是持续改进。
丰田坚信，惟独不断改进和创新，才干适应市场的变化和客户的需求。
为了实现持续改进，丰田实施了丰田生产方式（TPS），它是一套以精益生产为核心的管理方法。
通过TPS，丰田不断优化生产流程，提高生产效率，降低成本，提高产品质量。
丰田鼓励员工主动参预改进和创新，倡导“问题解决者”的角色，提倡团队合作和沟通交流，以实现持续改进的目标。
二、人本主义丰田企业文化的另一个核心理念是人本主义。
丰田认为，员工是公司最重要的资产，惟独关心员工的福祉和成长，才干激发员工的潜力，提高员工的工作效率和创造力。
丰田注重员工的培训和发展，提供良好的工作环境和福利待遇，鼓励员工的自主性和创新精神。
丰田还重视员工之间的合作和团队精神，倡导公平、诚信和尊重的工作氛围。
三、客户至上丰田企业文化的第三个重要理念是客户至上。
丰田深知客户满意度对企业的重要性，因此始终将客户的需求放在首位。
丰田通过不断改进产品质量和提供优质的售后服务来满足客户的需求。
丰田鼓励员工与客户保持密切的沟通和合作，倾听客户的意见和建议，不断改进产品和服务，以提高客户满意度。
四、社会责任丰田企业文化的最后一个重要理念是社会责任。
丰田认为，作为一家企业，除了追求经济效益，还应该承担起社会责任，为社会做出贡献。
丰田致力于环境保护和可持续发展，通过减少排放、节约能源等措施，降低对环境的影响。
丰田还积极参预慈悲事业和社区活动，关注弱势群体的福祉，推动社会的进步和发展。
总结起来，丰田的企业文化以持续改进、人本主义、客户至上和社会责任为核心理念。
丰田通过实施丰田生产方式，不断优化生产流程，提高产品质量和生产效率。
丰田注重员工的培训和发展，关心员工的福祉和成长。
论丰田企业文化及其对我国企业文化建设的启示
xx年xx月xx日
目 录
• 丰田企业文化概述 • 丰田企业文化的具体表现 • 丰田企业文化对我国企业文化建设的启示 • 我国企业文化建设现状及问题分析 • 完善我国企业文化建设的对策建议
01
丰田企业文化概述
丰田企业文化的定义与特点
丰田企业文化是一种以人为本、注重团队合作和客户满意度 的企业文化。
THANKS
丰田企业文化强调卓越、创新、诚信和贡献等核心价值观。
丰田企业文化的历史与发展
丰田企业文化的发展经历了三个阶段：创立初期、快速成 长时期和全球化发展阶段。
丰田企业文化的历史与日本民族文化、企业管理理念和国 际竞争环境密切相关。
丰田企业文化的核心价值观
卓越
追求卓越品质和生产效率，注重细 节和流程优化。
学习丰田企业文化的核心价值观
学习和借鉴丰田企业文化的核心价 值观，如顾客至上、诚信经营、尊 重员工、持续改进等，这些价值观 对于我国企业文化建设具有重要的 指导意义。
VS
这些核心价值观不仅有助于提高企 业的服务质量和顾客满意度，还可 以促进企业的可持续发展和员工成 长。
构建符合我国国情的企业文化
我国企业文化建设问题的原因分析
企业家的认识不足
一些企业家对企业文化的认识不足，没有意识到企业文化对企业发展的重要 性，因此缺乏对企业文化建设的重视和支持。
缺乏有效的管理机制
一些企业缺乏有效的管理机制，无法对企业文化建设工作进行科学有效的管 理和评估，导致文化建设工作无法取得实际效果。
05
完善我国企业文化建设的对 策建议
制定科学合理的企业文化建设规划
1 2 3
目标明确
明确企业文化建设的目标，并分解为可操作的 具体任务。
浅谈丰田的企业文化
浅谈丰田的企业文化丰田汽车公司是世界上最大的汽车创造商之一，其成功暗地里离不开其独特的企业文化。
本文将从丰田的价值观、组织文化和员工参预等方面，对丰田的企业文化进行浅谈。
首先，丰田的企业文化建立在一系列核心价值观的基础上。
丰田的核心价值观包括“持续改进”、“尊重人”的原则。
持续改进是丰田文化的核心，丰田鼓励员工不断寻求改进和创新，以提升产品质量和客户满意度。
尊重人是丰田文化的另一个重要价值观，丰田强调员工的尊重和价值，鼓励员工发挥自己的潜力，实现个人和组织的共同发展。
其次，丰田的组织文化以“团队合作”为核心。
丰田强调团队合作和协作精神，鼓励员工之间的沟通和合作，以实现共同的目标。
丰田实行扁平化管理结构，鼓励员工参预决策和问题解决过程，以促进创新和团队合作。
丰田还注重培养员工的领导力和自主性，鼓励员工主动承担责任和发挥创造力。
第三，丰田注重员工的参预和发展。
丰田致力于培养员工的技能和知识，为员工提供广泛的培训和发展机会。
丰田还鼓励员工参预公司的决策和改进过程，通过员工的意见和建议来推动公司的发展。
丰田还重视员工的福利和工作环境，提供良好的工作条件和福利待遇，以吸引和留住优秀的员工。
最后，丰田的企业文化在公司的各个层面都得到了体现和落实。
丰田的企业文化不仅体现在公司的价值观和行为准则中，还贯通于公司的各个业务和流程中。
丰田通过不断改进和创新，提升产品质量和客户满意度，实现了持续的业绩增长和市场份额的提升。
总之，丰田的企业文化以持续改进、尊重人、团队合作和员工参预为核心价值观，通过培养员工的技能和知识，鼓励员工的创新和合作，实现了公司的成功和可持续发展。
丰田的企业文化不仅是公司的核心竞争力，也是其长期成功的重要因素之一。
浅谈丰田的企业文化
浅谈丰田的企业文化丰田的企业文化是丰田汽车公司在长期发展过程中形成的一种独特的价值观和行为准则体系。
丰田企业文化的核心是“丰田方式”，它体现了丰田公司对于持续改进、尊重人的价值和质量至上的追求。
首先，丰田的企业文化强调持续改进。
丰田认为，持续改进是企业发展的关键，只有不断改进和创新，才能适应市场的变化和满足消费者的需求。
丰田通过实施“精益生产”和“精益管理”等方法，不断提高生产效率和质量水平。
丰田员工被鼓励积极参与改进活动，提出自己的建议和创新思路，以推动企业的持续发展。
其次，丰田的企业文化强调尊重人的价值。
丰田认为，员工是企业最宝贵的财富，只有尊重和关心员工，才能激发员工的潜力和创造力。
丰田注重员工的培训和发展，提供良好的工作环境和福利待遇，使员工感到自己的价值得到认可和尊重。
丰田还鼓励员工之间的合作和团队精神，通过团队工作来实现更好的业绩和效益。
再次，丰田的企业文化强调质量至上。
丰田坚信，只有提供优质的产品和服务，才能赢得客户的信任和支持。
丰田在产品设计、生产制造、销售服务等方面都设立了严格的质量控制体系，确保产品的质量达到最高标准。
丰田还鼓励员工关注细节，追求完美，不断提高产品的质量和技术水平。
此外，丰田的企业文化还强调社会责任。
丰田认为，企业应该承担起对社会和环境的责任，积极参与社会公益事业和环境保护活动。
丰田通过推广低碳环保技术、支持教育事业、参与慈善捐赠等方式，履行企业的社会责任，为社会做出贡献。
总之，丰田的企业文化体现了持续改进、尊重人的价值和质量至上的核心价值观。
丰田通过践行这些价值观，不断提高自身的竞争力和市场地位，成为全球知名的汽车制造企业。
丰田的企业文化也为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示，促进了整个行业的发展和进步。
丰田理念心得
丰田理念心得丰田理念心得篇1丰田理念是一种以精益生产为核心，注重持续改进和尊重员工的企业文化。
这种理念在全球范围内被广泛接受和应用，帮助丰田成为全球最成功的汽车制造商之一。
以下是我对丰田理念的一些心得体会：1.精益生产：丰田一直坚持精益生产的方式，尽量减少生产过程中的浪费和冗余，以提高生产效率和质量。
这需要员工在日常工作中不断寻找和消除浪费，并通过持续改进来实现生产流程的优化。
2.尊重员工：丰田的理念强调尊重员工，鼓励员工积极参与到企业的决策和改进过程中。
这种文化让员工感到被重视和尊重，从而提高了他们的工作积极性和生产效率。
3.持续改进：丰田的理念鼓励员工不断寻求改进和创新，不断优化和改进生产流程和质量。
这种持续改进的精神不仅提高了企业的生产效率和质量，也让员工不断成长和进步。
4.尊重客户：丰田的理念还强调尊重客户的需求和期望，不断优化产品和服务，以满足客户的需求。
这种以客户为中心的理念不仅提高了产品的质量，也提高了客户的满意度和忠诚度。
5.灵活适应：丰田的理念鼓励员工灵活适应变化，不断调整和改进生产方式，以适应市场和技术的变化。
这种灵活适应的精神让丰田能够快速应对市场变化，保持竞争优势。
总之，丰田理念是一种注重精益生产、持续改进、尊重员工、尊重客户和灵活适应的企业文化。
通过实践这种理念，丰田不仅提高了生产效率和质量，也建立了一种积极向上、不断进步的企业文化。
丰田理念心得篇2丰田理念是一种以精益生产为核心，注重持续改进和尊重员工的企业文化。
这种理念在丰田公司得到了广泛应用，并取得了巨大的成功。
以下是我对丰田理念的一些心得体会。
1.精益生产：丰田理念的核心是精益生产，即通过消除浪费和提高效率来减少生产成本。
这种思想鼓励我们不断寻找和消除生产过程中的浪费，例如过度生产、等待时间等。
这对每个员工都提出了更高的要求，需要他们更加关注生产过程，不断寻找改进的机会。
2.持续改进：丰田文化鼓励员工不断改进和优化生产过程。
《为什么丰田能够永续经营》读后感
《为什么丰田能够永续经营》读后感读这本书，让我深同感受的就是丰田的理念与文化，我们能够感受到，丰田的体系、制度、工作方式和方法等其实都来自，并始终忠实于其正确的企业理念与文化。
这一点确保了在管理和体系制度建设上能够一脉相承，不断完善，同时积累制裁变的能量。
同时理念与文化是价值观的体现，制度与模式中体现落实价值观，这样，在面对问题、困难、困惑的时候，依据价值观方面会促使我们能够快速地做出正确决定，决定也会在企业能形成普遍的理解与支持，这就是理念与文化的重要性，丰田是非常看搬弄是非这一点的。
所以，在选拔管理人员，特别是高级管理人员时，是非常重视其身上是否具有丰田哲学的基因，因为他们往往做出重大决定，这些决定如果与丰田的价值观相悖，将产生巨大破坏力。
这样，整个员工的培养成为一个系统的体系，涵盖了员工各方面的需求，同时也满足企业对人才的培养要求，实现双赢，也为丰田提供了源源不断、高素质、高稳定的人才队伍。
由于工作关系，对本书先进行了细致的精读，这本书主要介绍了丰田式人才培育这一概念——一个已经被证实的商业发展规则，这一概念如此及时而又吸引人的眼球。
该书用具有说服力的企业案例，展示了丰田企业是如何战胜不确定性的因素影响，从而实现企业和顾客价值的新高。
是什么使得丰田公司如此不同？它们是如何能像摆脱了地球引力一般，在一个本应该把它们拉下马的商业环境里一再拓展疆界？答案很简单。
当其他公司坚持按照过去的方式管理企业的时候，而丰田采用了一种全然不同的路径。
它们看到这个世界已经发生了根本性的变革，现在，不确定性和危机不再是例外而是规律。
因此，它们采用了一系列我称之为丰田生产方根底里流动的思想和哲学的原则与经验，早在遇到这种境况之前，它们已经做好了准备。
那么看完这本书，我该做好什么准备呢？我准备好了吗！食品烘焙线一直提倡左手稻盛，右手丰田的企业文化，我们也很多时候在向员工传递丰田文化，但更多是停留在宣传层面，没有实质的或者说是实际行动地向员工传递何谓左手稻盛，右手丰田。
丰田传读书笔记
丰田传读书笔记篇一：《丰田传》读后感《丰田传》读后感丰田汽车公司成立于1937年，到1949年陷入经营危机，到1978年确立无贷款经营，再到2017年经营利润突破1万亿日元，总结丰田成功的秘诀，也许只有一句话：丰田传》读后感《丰田传》读后感丰田汽车公司成立于1937年，到1949年陷入经营危机，到1978年确立无贷款经营，再到2017年经营利润突破1万亿日元，总结丰田成功的秘诀，也许只有一句话》着手和扶植日本汽车工业。
这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。
我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。
他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四．福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。
把同一品种和型号的零部件凑在一起。
。
进行大批量的生产作法。
现在仍是生产现场的常识。
福特方式大批量体系的关键就在这点上。
丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。
福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。
但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五．低增长中求生存从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。
日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。
引进高性能的大型机器，进行大量的生产。
当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。
在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。
丰田汽车公司企业文化对我们的启示
工作轮换
每个人都有自己 独特的 知识 " 技能 " 能 力 和个性 ! 当自 己所 学的 知识不 能很 好 地 在 工 作 中 得 以 利 用 时 ! 就 会 产 生( 英 雄 无 用 武 之地 ) 的感觉 ’ 作为企业的领导者应根据每 个人的不同个性和优点为他们设计出一系 列 的工 作安 排 " 任 务安排 或在 某一 个职 能 领 域为员工提供各种不同工作岗位之间的流 动 机会 ! 在经 过一 段时间 观察 和分 析 后 ! 通 过双项选择的方式最终确定员工的工作岗 位 ! 这 样 就 会 将 员 工 工 作 中( 围 城 ) 问 题 解 决 ! 并增加对现在岗位的认同感和责任感 ’ 总之 ! 员工跳 槽离 职的原 因很 多 ! 有 时 是 个人的 一时 冲动 ! 有时 是企业 的原 因 ! 但 这都会给企业和个人带来一系列的负面连 锁反 应 ’ 作为 企业 的管 理者 ! 只有主 动 关 心 员工的所需所想! 及时把握员工的心理动 向 ! 积 极制 定措施 改进 和提 高管 理 策 略 ! 努 力 降低 员工 的跳槽 率 ! 才 会达 到企 业和 员 工 双赢的效果 ’ !
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丰田汽车公司
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企业文化对我们的启示
干劲的主要因素 ! 丰田创造出 一系 列精 神教 育的活动形式 " 这种活动是以 非正 式和 不固 定的形式进行的 ! 其方法多种多样 " 把一般单 纯由# 福 利保 健 $ 部 门 处 理 的 事 情 " 作 为# 培 养人才$ 的基础而纳入到职工日常生活之 中% 非正式的各种活动有以下几个方面& 而且要作为企业长远的精神建设 方面 的问题 对待 " 他们正为开展更加多 种多 样的 活动而 苦 思 冥 想 % * +,- 年 以 后 ".- 岁 以 下 的 职 工 占 到 /-0 % 他们的思想意识 ’ 价值观念和欲望的 变化层出不穷 % 为这些人创造 出一 个使 他们 满足而( 有吸引力的工作环境 $ " 是很 不容 易 的 事 情 "然 而 "公 司 不 断 地 进 行 积 极 的 努 力 " 继 续 创 造 能 培 养( 生 存 的 意 义 和 干 劲 $ 的 土 壤% 从 表 面 上 看 "丰 田 的 生 产 体 系 ’企 业 管 理和企业文化很简单 % 它可以用公司印在12/ 英寸见方的卡片上的那种口号式的语句 来 解 释 " 最大限度地消灭浪费 ’ 尊 重人 才 % 从 概念 上讲 " 丰田的企业管理和企业文化 并不 复杂 " 但是执行和协调会使人流血 ’ 流汗’ 流泪% ( 丰田的 真正 力量 在 于 它 的 学 习 能 力 % 它 的 雇员注意思考问题 " 为用户着想 " 这正 是丰 田 生 机勃勃 的企 业文 化的 源 泉 % $ 丰 田 公 司 的 企业文化与人力资源管理的结合 " 创造 了丰 田文化 " 也同时创造了丰田公司的工业奇迹 % 首先" 将企业的价值观念与用人标准 结合起来 % 这要求企业在招聘过 程中 对招 聘 者进行严格的培训 " 而在 制定招 聘要 求时 要 有专家的参与 " 在招聘开 始前就 已描 绘好 所 要招聘的人员的整体形象 " 即事前的招聘 % 在 招聘面试过程中 " 根据对 人的 性格 特点 及价 值 观 念 的 分 析 与 面 试 要 求 及 标 准 的 对 照 "将 不合格的人卡在企业的大门 之外 " 而选 择对 本企业文化认同较高的人员 % 在员 工招 聘过 程中 " 事前的招聘保证了 企业 招收 适合 本企 业文化的人 % 其次" 将企业文化的要求贯穿于企业 培训之中 % 这种培训既包括企业职业培训 " 也 包括非职业培训 " 尤其是非职 业培 训 " 要 改变 以往生搬硬套的模式 " 采 取一 些较 灵活 的方 式 " 如非正式活动 ’ 非正式团体 ’ 管理 游戏 ’ 管 理竞赛等方式 " 将企业价值 观念 在这 些活 动 中不经意间传达给员工并潜移 默化 地影 响员 工的行为 % 再次" 企业文化的要求要融入员工的 考核与评价中 % 大部分企业在评 价员 工时 以 业绩指标为主 % 即使有些企业也 提出 德的 考 核 " 但对德的考核内容缺 乏具体 的解 释和 具 体量化的描述 " 考核评价 时各人 根据 各人 的 理解进行 " 并未起到深化企业价 值观 的作 用 % 在考核体系内 " 要将企业观念的 内容 注入 " 作 从丰田公司企业文化与人力资源管理 结合的事例中 " 中国企业有许 多可 以借 鉴之 处 % 在人力资源管理中 " 不能仅仅把员工招聘 及引进优势人才就看作成功的人力资源管 理 % 要做到( 招得来 ’ 留得住 ’ 用得 好 $ " 除 了 人力资源的常用技术手段外 " 还 要把 人力 资 源管理活动与企业文化相结合 " 把企 业文 化 的核心内容灌输到员工的思想 之中 " 表现 在 其行为上 " 这是企业文化形成的关键 % 具体的 人力资源管理与企业文化结合的 做法 可以从 以下几方面出发 & 为多元考核指标的一部分 % 其中 对企 业价 值 观的解释要通过各种行为规范 来进 行 " 达 到 诠释企业价值观的目的 % 最 后 "企 业 文 化 的 形 成 "要 与 企 业 的 沟 通机制相结合 " 只有达到 上下理 解一 致的 情 况下 " 才能在员工心目中真正形成认同感 % 要 求所有的管理人员参与 其中 " 如此 才能 形成 公司人力资源管理的整体能 力 " 从 而形 成核 心能力 " 建立起在市场竞 争中 的特 有竞 争优 势% " 编辑 冯玺玲
浅谈丰田的企业文化
浅谈丰田的企业文化丰田汽车公司是世界著名的汽车制造商之一，其企业文化被广泛认为是其成功的关键因素之一。
丰田的企业文化以“丰田方式”为核心，注重员工的培养和发展，以及持续改进和创新。
下面将从丰田的价值观、领导风格、员工参与和持续改进等方面来浅谈丰田的企业文化。
一、价值观丰田的企业文化建立在一系列核心价值观基础上，包括尊重人、持续改进、挑战和创新、团队合作等。
尊重人是丰田文化的核心，体现在对员工的关怀和尊重，鼓励员工发挥自己的潜力。
持续改进是丰田文化的重要特征，丰田鼓励员工不断寻求改进的机会，从而提高工作效率和产品质量。
挑战和创新是丰田文化的重要组成部分，丰田鼓励员工勇于面对挑战，并提供创新的解决方案。
团队合作是丰田文化的基石，丰田鼓励员工之间的合作和协作，以实现共同的目标。
二、领导风格丰田的领导风格以“保持人的尊严”为核心，注重员工的发展和培养。
丰田鼓励领导者与员工保持开放的沟通，倾听员工的意见和建议，并给予积极的反馈和支持。
丰田的领导者注重培养员工的能力和技能，提供相关的培训和发展机会，以帮助员工实现个人和职业的成长。
丰田的领导者还注重鼓励员工的创新和自主性，给予员工更多的自主权和决策权。
三、员工参与丰田鼓励员工参与企业的决策和管理过程，以实现员工的自我实现和企业的持续改进。
丰田的员工参与体系包括丰田生产系统（TPS）和丰田经营改善（TBP）等。
丰田生产系统是丰田的核心竞争力之一，它鼓励员工参与生产过程中的问题解决和改进活动。
丰田经营改善是丰田的管理方法之一，它鼓励员工参与企业的决策和管理过程，以提高企业的效率和竞争力。
四、持续改进丰田的企业文化强调持续改进和创新，以适应不断变化的市场需求和客户要求。
丰田鼓励员工不断寻求改进的机会，并提供相关的培训和支持。
丰田还注重员工之间的知识分享和学习，以促进持续改进的实施。
丰田的持续改进不仅仅局限于产品和生产过程，还包括企业的管理和运营等方面。
总结起来，丰田的企业文化以“丰田方式”为核心，注重价值观的培养和传承，以及员工的参与和持续改进。
丰田文化读后感
丰田文化读后感如果每一个员工都能够尽最大的努力去履行自己的职责，就能够产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！丰田汽车创始人丰田喜一郎丰田文化的核心是平民智慧全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法，比如六西格玛就是其中一种，但如果六西格玛放在丰田模式（TPS）的背景下，就只是小儿科而已。
解释这一结论并不需要理由，我们只需要对照一下，在丰田模式与六西格玛模式之下，作为一个领导者，有什么不同？在丰田模式之下，你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题，在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。
比较之下，六西格玛走的是美国式的专家路线，或者说叫精英路线，由公司的精英们设计出流程，然后通过官僚体系的权力层层授权，这种管理思想事实上也体现在美国的教育上，美国商学院体系培养的，实际上就是“六西格玛精英”，这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院，因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧！丰田文化，对于丰田来说，丰田是一家相信员工智慧的公司，但员工不是完美的，所以，丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神：任何问题都可以暴露出来，在丰田发现问题甚至比解决问题更基本，为此他们的拉线管理：任何员工发现问题都可以拉线，然后让整个生产线停下！然而，拉线管理的另一面却是，丰田并不在意处罚责任人，而是在意问题，也就是说，丰田觉得暴露问题远比解决问题重要，所以，在丰田，开除一个员工的流程是很复杂的，因为丰田认为，员工的错误本身也是公司智慧的一部分，所以，把这个错误过程暴露出来，也是犯错误的员工的一种贡献！丰田是一家东方式的公司吗？回答是，不完全。
事实上，丰田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方：中国西方化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路，。
丰田读后感
丰田读后感丰田是一个丰富多样的企业，它不仅是世界上最大的汽车制造商之一，还是一家在全球范围内经营业务的多元化公司。
我通过阅读有关丰田的资料，对这家企业有了更深入的了解，同时也对丰田的发展和管理理念有了更多的感悟。
首先，丰田以其出色的制造和优秀的产品质量而闻名于世。
丰田秉承“精益求精”的原则，不断追求卓越品质和技术创新。
他们投资大量的时间和资源来研发新技术和材料，以提高汽车的性能和安全性。
并且，丰田一直致力于实现可持续发展，不断推出更环保、更节能的汽车产品。
这种对品质和创新的追求，给消费者带来了更好的用车体验，也赢得了世界范围内的声誉和市场份额。
其次，丰田的成功与其坚持的管理理念和企业文化密不可分。
丰田一直坚信以人为本，重视员工的培养和发展。
他们提倡“和谐一致”的企业文化，鼓励员工之间的合作和团队精神。
此外，丰田还推崇“南非协作原则”，即在做决策时要尽量达成共识，充分听取各方意见。
这种管理理念和企业文化有助于建立一个积极向上、团结奋进的工作团队，推动企业的发展和创新。
再者，丰田注重与社会的互动和责任。
他们积极参与公益事业，并致力于提升社会的可持续发展。
丰田不仅推动汽车技术的发展，还关注环境保护、道路安全和教育等领域。
他们通过发起各种社会项目和活动，为社会做出贡献。
这种社会责任感和对可持续发展的追求，让丰田在全球范围内受到了许多人的尊重和认可。
总的来说，丰田是一个杰出的企业，它在汽车制造领域一直保持领先地位，同时也致力于推动社会的发展和进步。
通过阅读有关丰田的资料，我深刻体会到了丰田的成功之道，那就是不断追求品质和技术创新，坚持以人为本的管理理念，秉持社会责任感。
这些理念和价值观的坚持，使得丰田始终能赢得消费者的信任和支持，成为全球汽车制造业的领军企业。
我相信，丰田将继续保持着其卓越的品质和创新力，为人们带来更好的生活。
丰田文化读后感
丰田文化之我见企业掀起一股学习丰田文化的热潮，我也针对丰田文化的学习，发表我自己的一些见解。
学习固然是好的，但我觉得我们不能照搬书中的一些做事的方法，应该结合我们自身存在的问题，分析书中的案例，找出适合解决我们问题的方法。
下面我针对丰田文化的团队合作阐述一下我自己的看法。
民族文化对人们在团队中的工作方式产生已经产生了很重要的影响。
丰田文化这本书中也有所阐述，日本文化具有很强烈的集团主义思维，而美国则倾向于另一个极端，即个人主义。
在美国，团队合同并不是很容易的事。
这是美国文化促使产生了不同内涵的团队工作。
在美国人的眼中，团队工作就是一个团队尽力超过另一个团队，而每个人都想成为获胜团队中的一员。
向美国人传授团队之间的合作说起来容易，做起来很难，这是因为美国人一般都独立，竞争意识非常强。
所以问题来了：丰田文化怎样才能用团队文化去影响这种独立意识呢？TMMK第一任总裁张富士也说过：我们没有打算改变美国文化，我们希望能将美国最好的文化和日本最好的文化(即丰田文化 )结合起来，产生一种新的、改进的文化。
丰田文化更具有纪律性，员工愿意作为团队中的一员，并彼此分享正在做和将要做的事情。
于是丰田充分发挥日本文化的优势，并结合美国文化的独立性建立了解决问题的最简单的方法。
丰田文化的一个关键部分是意向人力资源程序的另一个例子，即团队合作实现社会差异最小化。
理念强调的是所有成员是团队的一分子，管理者和员工没有什么区别，只是在公司扮演的角色不同而已，正如丰田文化人力资源的目标是建立一种“我们“的态度和氛围，而不是一种”我们对他们”的观念。
所有的人造物品都可以复制，但团队合作却复制不了。
只有将人造物品与组织结合起来才能够实现团队合作。
丰田的领导传递出的信息是“我们都是同一团队的一部分“。
除了吃饭外，管理者与员工在开放式的办公室里共同工作，都为管理者和员工提供了许多非正式交流的机会。
当然，丰田领导在行事时不能觉得自己比团队成员地位高，但必须起到带头作用。
丰田文化读书笔记
丰田文化读书笔记丰田文化读书笔记Chapter 1 :自己公司需要考虑的地方1. 丰田模式是日本文化的独特综合体，包括：爱知县农村的特殊文化，丰田家族领导层、美国专家的影响以及丰田团队的特殊发展。
2. 丰田迅速但是又组织的全球化。
先从内部发展，然后将丰田文化传播其在世界各地经营的所有企业。
3. 丰田在传播其文化的过程中面对许多挑战，起文化具有许多的日本因素，而其他国家的民族文化与之非常不同。
4. 西方文化对于丰田模式尤其具有挑战性，因为在西方具有较强的个人主义观念、短期理念、对于因果关系具有不同的思维方式。
5. 对于保持公司实力所必须的丰田模式的基本要素，丰田已经研究了很长时间，在向其他国家传授这些基本要素方面从未妥协过。
6. 丰田不断虚席如何通过外在培训、实际工作中开展指导及其融洽的.领导层将丰田模式传授给其他国家的企业。
7. 丰田成功地将丰田模式传授给世界各地的企业，给那些想向丰田虚席的企业带来了希望。
8. 丰田模式随着丰田的发展而不断发展，需要面对新环境，实现全球化，但丰田还很不完美。
Chapter 2:小结：丰田以其著名的丰田生产方式而出名，世界各国许多公司正致力于将这套系统应用于自己的组织。
事实上结果令人失望，事实效果出色的公司更是屈指可数。
他们所护绿的正式使丰田获得长期竞争力的关键性因素，即一个强大的人力系统。
技术和社会系统共同致力于创造一种团队解决问题的文化。
生产系统的工具是用于暴露的问题，而人力系统则用于吸引、培训、重要、挑战员工去解决问题。
人力系统模型不是灵丹妙药，它介绍了如何将各种因素汇集到一起来创建丰田文化。
自己公司需要考虑的地方：1. 丰田的生产方式是用来“暴露”问题的，是手段而不是目的。
2. 丰田的人力系统中存在一个“核心价值流”，致力于为组织中的每个成员增加价值。
3. 每个人理解并根据“长期共同繁荣”的目标做事。
4. 解决问题是组织的焦点，员工能很坦然地承认错误。
5. 员工在解决问题和虚席中会得到既尽心尽力又伯绪的领导以及日常管理系统的支持。
《丰田文化》读后感
《丰田文化》读后感读了《丰田文化》一书，收获颇丰，感悟很多。
我认为读懂此书，必须先了解丰田的纲领和企业文化。
丰田纲领：事业在于人，上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。
丰田文化：先造人，再造车。
该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。
几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。
这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。
正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。
丰田张富士夫提出丰田5个发张方向：挑战、改善、现地现物、人性化的管理、人才培养。
将人才培养视为企业发展的关键，这就体现了丰田文化，先造人，再造车的理念。
如果丰田不能塑造一个个把丰田文化融化到血液里的优秀的高素质的丰田人和团队，那么丰田一定不能在世界上成本最高，人力最贵的地方，生产出质量最高、价格更有竞争力的产品，丰田也根本无法超越美国和德国的竞争对手。
所以每个企业，无论大小，必须要有符合自己行业和公司实际独特的企业文化风格。
如新的提出企业文化诚信协作进取希望，非常的符合公司现状以及未来发展的需求。
即大家要具有坦诚的精神，各部门和每个人有计划的协同作战，同时保持积极、进去、上进的心态，为凯尔明天的卓越做战斗。
丰田公司的口号是：“有路就有丰田车”，丰田企业文化有一种“公司即我家”的主人翁精神，丰田公司员工绝对不能容忍丰田汽车有任何的损伤和破坏，据说有一次，一个丰田员工下班回家，发现一辆丰田轿车的刮雨器失灵了，他马上过去修理，车的主人一度将他视为偷车贼，最后员工将车刮雨器修好了，车的主人被他这种敬业精神深深打动，正是丰田浓郁的文化精神感染了员工，员工在这种文化熏陶下一心为公司着想。
丰田学习心得（通用3篇）
丰田学习心得（通用3篇）丰田学习心得篇1尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
20xx年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-20xx00日元(按目前汇率，100日元约合人民币6.44元)。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速;第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;第七，要允许失败。
丰田企业文化的核心(二)
丰田企业文化的核心（二）引言概述：本文将进一步深入探讨丰田企业文化的核心，延续上一篇文档的内容。
通过对丰田企业文化的核心价值观、组织结构、沟通方式、领导风格和员工培养等方面的详细阐述，希望读者能够更全面地了解丰田企业文化的重要性和特点。
一、核心价值观1. 丰田企业文化的核心价值观是人本主义。
丰田强调以人为本，关注员工的福祉和发展。
2. 尊重、和谐和团队合作是丰田核心价值观的重要组成部分。
3. 丰田注重员工和客户的满意度，持续改善是核心价值观的具体体现之一。
4. 丰田强调信任和诚信，在企业内外建立良好的信誉和声誉。
5. 长期视野是丰田核心价值观的重要特点之一，注重可持续发展和长期合作。
二、组织结构1. 丰田采用扁平化组织结构，强调简单、灵活的管理层次，降低决策层次带来的沟通障碍。
2. 丰田实行去中心化的决策制度，鼓励各级员工参与决策过程，增强企业的灵活性和创新能力。
3. 丰田建立了一套完善的目标管理体系，明确工作目标和责任。
4. 丰田提倡团队合作和协作，在团队中发掘和发挥每个成员的优势，实现协同效应。
5. 丰田注重员工的个人发展和职业成长，提供必要的培训和晋升机会。
三、沟通方式1. 丰田倡导开放的沟通氛围，鼓励员工参与问题的解决和改进的讨论。
2. 丰田重视有效沟通的技巧和方法，提供培训和指导，使沟通更加互动和顺畅。
3. 丰田鼓励信息共享和反馈，建立了一套完善的信息管理系统，促进信息的流动和共享。
4. 丰田采用多种沟通渠道，如会议、邮件、内部社交平台等，以满足不同员工的沟通需求。
5. 丰田注重跨部门和跨层级的沟通合作，避免信息孤岛和组织壁垒的产生。
四、领导风格1. 丰田领导者强调服务型领导，并倡导以身作则，积极引领员工。
2. 丰田领导者注重培养和激发员工的潜力，为员工提供必要的资源和支持。
3. 丰田领导者鼓励员工的参与和创新，给予员工更大的自主和决策权。
4. 丰田领导者注重团队建设和团队文化的塑造，培养团队的凝聚力和合作性。
浅谈丰田的企业文化
浅谈丰田的企业文化丰田的企业文化是其成功的关键之一。
丰田秉持着“质量第一，顾客至上”的核心价值观，不仅在产品质量上有所体现，也贯穿在整个企业运营和员工行为中。
首先，丰田注重质量管理。
丰田将质量视为企业生存和发展的基石，通过严格的质量控制流程和标准，确保产品的可靠性和耐用性。
丰田的质量管理体系包括严格的品质检查和测试，以及对供应商的严格要求，确保从原材料到最终产品的每一个环节都符合高标准的质量要求。
其次，丰田倡导持续改进。
丰田相信，只有不断改进和创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
丰田鼓励员工提出改进意见，并通过“丰田生产系统”来实现持续改进。
丰田生产系统是一套高效的生产管理方法，通过消除浪费和提高生产效率，实现了丰田在全球范围内的领先地位。
此外，丰田注重员工培养和发展。
丰田相信，员工是企业最重要的资产。
丰田提供全面的培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平。
丰田还鼓励员工参与团队合作和持续学习，以提高工作效率和创造力。
丰田的企业文化中强调团队合作、互相尊重和信任，营造了积极向上的工作氛围。
最后，丰田注重社会责任。
丰田积极参与社区活动和公益事业，致力于环境保护和可持续发展。
丰田的企业文化中强调了对社会和环境的关注，通过推动环保技术的研发和应用，为社会做出了积极贡献。
总结来说，丰田的企业文化以质量第一、持续改进、员工培养和社会责任为核心价值观。
这种文化使丰田在竞争激烈的市场中保持了领先地位，并赢得了广大消费者的信任和支持。
丰田的企业文化不仅是其成功的基石，也是其可持续发展的动力。
丰田质量的文化之魂
丰田质量的文化之魂The document was prepared on January 2, 2021丰田质量的文化之魂自从丰田公司开始运营以来,企业的领导者就坚信,对人员的投入才是成功的关键.丰田文化自企业创立之初就已经成形,并成为企业核心竞争力的来源.凭借着这种企业文化,企业运营精益高效,汽车产品及时而经济地投放市场,工程设计人员深刻了解用户心理,管理人员把握长期市场趋势并拥有明确的发展战略,每位员工都积极投身工作,努力完成企业年产计划.企业文化是丰田模式的灵魂—员工的思考与行为方式深深地植根于企业的宗旨与原则之中.其核心就是对人的尊重与持续发展,这一点自公司成立起从未改变过.企业文化,在破产边缘重生在危机时期,很多企业会首先求助于“精益”.丰田的经营原则就是在20世纪40年代后期的经营危机时期创立的.当时,日本经济萧条,汽车销量骤降.丰田公司申请贷款以渡难关,但是银行方面却要求企业削减员工以降低成本,否则公司就会被关闭.在危急之中,公司创办人丰田喜一郎Kiichiro Toyoda召集高层经理人员研究企业未来发展,制定决策,一举铸造了未来的企业文化.最终,会议达成三个原则：·丰田不会放弃经营,努力成为一个强大的企业,为日本经济的发展做出贡献.·在互信的基础上建立劳资关系.·劳资双方共同努力,提高生产率,实现共同富裕,提升工作环境.在确定了三大原则之后,丰田喜一郎退休,由他的堂弟丰田英二Eiji Toyoda接任.改组后的公司领导层承诺,绝不允许公司再度陷入被迫裁减员工的悲惨境地.丰田文化的核心是不可动摇的.多年以来,丰田公司一直始终不渝地坚持这些原则,成为一家最勤奋的企业,员工辛勤工作,共同解决问题,努力达成共赢结果,从而实现了企业的崛起.不同的人对于“精益”这一概念会有不同的理解.其中大多数人都会把思路集中在“减少浪费”的种种方法之上.丰田公司则是通过危机时期的经历意识到了应该重视公司人员的价值.所谓“减少浪费”应该是由人来做的,而不应该是针对人的.各种精益管理工具主要关注产品价值流,力求在生产过程中减少浪费.但是它们忽略了企业中最重要的价值流之一：人员价值流.核心流程,紧紧结合产品与人员精益管理中最常用的方法当属“价值流分析”.在价值流分析中,对产品的控制贯穿从原材料直到成品的全过程,所有增值流程与消耗流程都被记录在案.如果一个生产步骤花费了时间与金钱,却没有为产品附加任何价值,就会被视为“浪费”.价值流分析可以帮助管理团队人员了解产品生产流程,并找出流程中的浪费环节.例如有没有运输问题有没有库存占用问题有没有导致返工的问题等等.我们可以用同样的方式去理解“人员价值流”.假设你有时间来分析一个人整个的职业经历,从他第一天进入企业开始.从企业的观点看,这个员工在不断学习与克服种种困难的过程中,其价值也在不断地增加.这些时段所体现出来的就是“增值”,而没有学习或者积累经验的时间就是“浪费”.一个人的工作可能有较高的生产率,但是对人员价值流而言,如果这个工作不能使他获得经验与技能的发展,就应该被视作“浪费”.照此标准,大多数人的职业都会表现出浪费远远大于增值的特点.毕竟,普通人的工作时间中,总会有大部分花费在日常琐碎事务、休息和漫长低效的会议之中.在丰田公司里,可能也有这样的工作.但是在丰田的企业中,相当大的一部分时间里,工作总是能为员工带来经验与职业发展的增值.即使是在生产车间里从事日常生产工作的工人,也会花费大量的时间接受培训,学习工作技能,并定期进行实践.在丰田公司,“体系”这个词汇的使用率非常频繁,产品价值流与人员价值流被整合在一个体系之中,形成了“丰田模式”的核心特点.把员工培养成为解决问题的行家,就可以排除体系之中的浪费现象,形成一个更加合理、更加精益的体系.也就是说,各种问题都能迅速显示出来,要求员工做出反应,并从应对这些困难之中获得经验.在产品价值流之中,我们以客户为开端,询问客户愿意花钱购买什么样的产品.接着,我们会跟踪生产材料与信息的流程,把增值工作与浪费区分开来.在人员价值流之中,我们仍然可以询问客户需要什么样的产品,但是还要加上一问：要生产出客户愿意花钱购买的产品,企业员工需要具备什么样的特质我们需要的员工是能够从事必要的增值工作的人员.除了完成工作之外,这些人员还要承担另一项关键人物—对工作流程进行改进.因此,我们把增值流程的本质定义为有助于“高素质人员按时生产出高质量低成本产品”的生产流程.实现这一最终目标的增值手段包括：·招收可以培训的、富有贡献精神的、具有适当特质的人员.·对这些人员进行培养,使之具备足够的能力从事日常的高质量工作.·对人员进行教育,使之在完成日常工作之外,通过不断解决问题对工作方法和流程进行改进.·对人员进行激励,培养他们对企业的献身精神,并不断继续学习、成长并在工作中全力发挥自己.考虑一下这些“人员增值”的手段,然后扪心自问：“我企业的员工在职业生涯中,企业为他们做了多少工作增加他们的价值”人力支持流程,促进日常管理丰田公司有许多体系支持团队成员逐渐发展成为丰田公司的出色员工.有的人会认为员工发展应该是培训部门的职能,通过一系列培训课程来完成.但是,丰田公司的传统却是由技术高超的指导者通过在岗培训进行学习.这种方法更接近一种技能培训体系.密切的日常指导采用的是师徒传帮带的方式.与之相同,所有新员工也全部浸淫在丰田模式之中,随时接受资深员工的指导：工作小组与团队式排解困难.在丰田公司中,“群策群力”这一古语是真切地落实到日常工作之中的.许多公司都向员工传授解决疑难问题的各种方法,并且成立了定期召开会议提出改进意见的团队组织,但是丰田公司已经把这种方式与日常管理体系有效地整合在一起了.无论是在工程设计、销售、财务,还是在工厂生产中,汇集相关人员共同解决问题成为了一种习惯性的工作方式.所有员工都被编入工作小组,由组长负责,并每天对工作成果进行总结.干净安全的工作环境.企业领导要对员工信守“健康安全的工作环境”的承诺.首先,要建立一个健康安全管理体系,专门防止健康安全方面问题的发生,并对此类紧急情况做出迅速反应.双向交流与目视化管理.丰田公司的领导人不断地强调企业互信互敬的核心价值,与员工分享各种管理意见,鼓励团队成员积极地参与团队事务并提出自己的看法,藉此保证团队中交流渠道的畅通无阻.该公司所有的领导者都是在工作现场进行管理,从不会把自己封闭在办公室内.此外,目视化管理可以迅速发现问题并针对问题进行交流.在丰田公司,这种目视化管理充分体现了企业重视信息交流的价值观.“公仆式”领导方式.与传统企业组织形式相比,丰田的组织结构是上下倒置的.大部分企业的组织结构是自上而下的,而丰田公司则是把增值的企业员工置于结构的顶端.企业领导们是在对从事增值工作的团队员工进行指导、传授与支持.换句话说,他们是为工作团队服务的.他们的职责是：明确并强化企业共同目标,确定团队职能与工作任务,提供培训,为解决问题提供帮助,并保证团队获得应有的鼓励与认可.组织支持流程,完善管理体系一旦明确了企业价值流,就需要确定支持这一价值流的企业运营管理体系.这就离不开人力资源部门的大力支持.丰田人力资源部门负责的组织流程是：保证并维持人员聘用的稳定.众所周知,在不出现动摇整个企业的经济灾难的情况下,丰田公司是绝不会解聘员工的.因此,丰田团队的员工就会获得一种安全感,能够不断地积极参与各种个人与企业改进计划—即便是减少工作岗位以提高生产效率的计划也不会动摇这种安全感.丰田的人力资源部门已经发展出一套成熟的方法,预测企业未来劳动力需求数量,并利用临时用工的方法,抵消自然经济周期对企业裁员的压力.公正与连贯的人力资源政策与实施.如果你跟随丰田的人力资源管理人员到处走走,你就会发现一个与众不同之处.许多企业的人力资源管理人员会把大部分时间花在电脑屏幕面前或者接电话上,而在丰田公司,人力资源管理人员的足迹则遍及各个部门,随时掌握最新的企业信息.这种方法在丰田被称为“现地现物”genchi genbutsu,意即在工作场所随处巡视,了解企业现状,掌握第一手材料.丰田的人力资源管理人员必须时常与团队工作人员见面.为了确保企业政策的公正与连贯,员工获得晋升与加薪必须先征得人力资源部门的同意.如果像大多数其他企业一样,加薪与晋升完全由经理与主管决策,那么个人对政策理解上的偏差就会导致多重标准,员工对企业的信任与士气就会受到打击.团队合作与缓慢晋升.成为丰田的经理人员绝非一朝一夕之功.各人成熟的速度不同,但是所有人的成熟都是需要时间的—这往往需要几年甚至几十年.由于丰田公司把雇主与雇员之间的关系视作一种长期的纽带,因此企业对员工是很有耐心的.企业乐于等待员工逐渐成熟起来,最终走上与自己的能力相符的领导岗位.反过来,企业也希望每位员工具有足够的耐心,把每一个岗位都视作学习与成长的机会.与突出个人天才与能力相比,团队合作精神在丰田公司更受到重视.对于那些希望获得快速晋升和个人荣誉的人员来说,丰田的工作环境或许不是最为适合的.“方针管理”Hoshin-Kanri.对于企业来说,培养自己的员工发展解决问题的能力并不断提高工作表现是一笔宝贵的财富,但是如何才能使这种动力集中服务于一个共同的目标呢丰田中很多持续改进计划都来源于“方针管理”.这是一个确定改进目标的管理体系,从最高决策层开始,逐级统一思想,最后落实到每一名基层团队成员.企业的每位员工都有一个“方针”,即未来一年中计划实现的具体儿量化的工作目标.所有的团队成员都感到自己身为团队中一个重要而长期的成员,自己的命运与整个企业的命运息息相关.这样,“方针管理”就成为了一个有效的机制,把企业员工的工作动力转化为异常优秀的工作表现.丰田公司的“丰田生产体系”闻名遐迩,全世界众多企业都在试图把这一体系融入到本企业中.大多数情况下,这种努力的成效只是局部性的,而总体上都是令人失望的.这些企业所缺少的恰好是保证丰田公司长盛不衰的关键因素—强大的人员体系.技术与组织体系精诚合作,创立了一种依靠团队解决问题克服困难的企业文化.这个人员体系模式精确地说明,如何把各种有利因素结合起来,创造出一种卓越的“丰田文化”.原文经许可,摘自Jeffrey Liker与Michael Hoseus合着的Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way一书,该书由McGraw-Hill出版公司.出版,该公司2008年登记版权.朱小凡译.本书英文版由位于新加坡的McGraw-Hill亚洲教育公司发行.Jeffrey K. Liker是畅销书The Toyota Way的作者.Michael Hoseus任质量人员与组织研究中心执行董事.许多中国企业在督促员工提高产品质量的过程中,可能对“改善”kaizen与六西格玛等管理计划深感失望.这些计划只能带来短期效果,缺乏长期的持续性.这些质量管理计划普遍缺失了一个核心要素—企业文化.实际上,在丰田公司看来,企业文化是质量的灵魂.这家公司在质量上的卓越表现经受了时间的考验,获得了诸多质量大奖.最新的两项荣誉是,荣获. Power and Associates公司举办的2008年度英国客户满意度指数调查冠军,并与福特公司并列美国Strategic Vision公司综合质量指数榜首.现在来分析一下：丰田的企业文化以及其人员管理体系,是如何促进质量管理体系的.丰田的关键成功经验·丰田生产体系的设计目的是“暴露问题”,只是达到结果的一种手段,而非结果本身.·丰田的人员体系拥有一个“价值流”,目的是为企业中的每一名员工增值.·丰田的每个成员都充分理解并努力实现“长期繁荣共同富裕”的企业目标.·解决问题是企业组织的中心,每个人都敢于承认工作中出现的问题与困难.·见多识广的企业领导人员与日常管理体系全力支持员工解决问题,克服困难.·人力资源管理体系既支持产品价值流,也支持人员价值流.丰田的公仆式领导文化“如果你站在那里查看工人,那么一定要为他们做点什么.如果你做了,工人们就会想,‘他在观察我们,但是他有些不错的点子.’这样一来,以后工人们就会希望获得你的帮助.最后,他们会主动告诉你工作中出现问题的原因,并请求你想出改进的方法.“如果工人们觉得,‘看,他又站在那里了.他一定有的是闲空,却从来不帮我们做任何事.’这样可就没人对你反映问题了.”这段话是丰田生产体系的创造者大野耐一Taiichi Ohno说的.这段话充分说明了丰田公司中的“公仆化领导”.领导的职位越高,他们掌握的实权就越小,也就必须越发努力地为工人提供支持.丰田的经理人员专注于“流程维护”,而不是给员工挑错.每一个流程都有一套固定的规则,经理人员就是要保证这些规程的先进性以及可操作性.对于任何意外情况的出现,他们都应该把精力集中在解决问题之上,而不是找出承担责任的人员.丰田公司的领导原则都是一代代口耳相传的.丰田公司的所有领导者都把这些原则牢记于心.主要内容包括如下几条：·“只有团队成员才是专家.”·“关注问题,而不是责任人.”·“只要人们能够学到教训,犯错误并不要紧.”·“要关心造汽车的人.”·“你是为你的团队伙伴而工作.”。
论丰田企业文化及其对我国企业文化建设的启示
精益生产方式追求完美，不断改进 生产流程，以达到更好的生产效果 。
持续改进和不断创新
创新理念
丰田企业文化强调创新，认为 只有不断创新才能保持企业竞
争力。
持续改进
丰田企业文化强调不断改进， 追求更高的效率和质量。
技术创新
丰田在生产技术方面不断创新 ，以提高生产效率和质量。
以顾客为中心的理念
加强组织领导，建立完善的企业文化管理体制
建立专门负责企业文化工作的组织机构，制定和执行完善的企业文化管理制度。
结合实际，创新理念和模式
要点一
针对企业实际情况，制定符合企 业特点的文化理念
理念是文化建设的核心，必须符合企业的实际，具有针 对性和可操作性。
要点二
创新企业文化建设模式
文化建设模式要与时俱进，适应新形势和新要求，积极 探索新的文化模式，增强企业文化的时代感和适应性。
顾客至上
丰田企业文化强调顾客至上，始终以顾客需求为导向。
追求质量
丰田注重产品质量，致力于提供高质量的产品和服务。
全员参与和团队合作
全员参与
丰田企业文化鼓励员工积极参与，发挥员工的创造性和团队合作精神。
团队合作
丰田注重团队合作，认为团队的力量是实现企业目标的重要因素。
社会责任和可持续发展
社会贡献
丰田注重社会责任，积极为社会做出贡献，推动可持续发展 。
日本某企业运用丰田企业文化的成功经验借鉴
共同价值观的形成
日本某企业在实践中形成了与 丰田相似的价值观，如精益求 精、客户至上等，促进了企业
文化的落地。
持续改进和创新
该企业注重持续改进和创新，通 过实施质量管理、员工建议征集 等活动，不断优化生产和服务流 程，提高了企业竞争力。
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《丰田文化》读后感
《丰田文化》读后感
读了《丰田文化》一书，收获颇丰，感悟很多。
我认为读懂此书，必须先了解丰田的纲领和企业文化。
丰田纲领：事业在于人，上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。
丰田文化：先造人，再造车。
该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。
几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。
这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。
正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。
丰田张富士夫提出丰田5个发张方向：挑战、改善、现地现物、人性化的管理、人才培养。
将人才培养视为企业发展的关键，这就体现了丰田文化，先造人，再造车的理念。
如果丰田不能塑造一个个把丰田文化融化到血液里的优秀的高素质的丰田人和团队，那么丰田一定不能在世界上成本最高，人力最贵的地方，生产出质量最高、价格更有竞争力的产品，丰田也根本无法超越美国和德国的竞争对手。
所以每个企业，无论大小，必须要有符合自己行业和公司实际独特的企业文化风格。
如新的提出企业文化诚信协作进取希望，非常的符合公司现状以及未来发展的需求。
即大家要具有坦诚的精神，各部门和每个人有计划的协同作战，同时保持积极、进去、上进的心态，为凯尔明天的卓越做战斗。
丰田公司的口号是：“有路就有丰田车”，丰田企业文化有一种“公司即我家”的主人翁精神，丰田公司员工绝对不能容忍丰田汽车有任何的损伤和破坏，据说有一次，一个丰田员工下班回家，发现一辆丰田轿车的刮雨器失灵了，他马上过去修理，车的主人一度将他视为偷车贼，最后员工将车刮雨器修好了，车的主人被他这种敬业精神深深打动，正是丰田浓郁的文化精神感染了
员工，员工在这种文化熏陶下一心为公司着想。
从这件小事上我们可以看出企业文化对一个企业的重要作用!
另外丰田文化中对于生产中提出制造公司提出几个方法：准时化生产JIT （Just in Time）、现地现物、持续改进。
JIT就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。
传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。
为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。
因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。
这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。
此做法采购逆向思维，不仅对生产工序准确无误，更有利于计划、采购、品质检测、出货都能做连贯的工序。
这就要科学合理的安排，既能提高生产效率、同时能减少浪费、降低成本、有提高公司的资金流。
丰田的“现地现物”在方法论上就是发展中的问题要在发展中解决，所以领导和管理层必须到一线去，这就是丰田“乡下人精神”，也是我们目前年轻团队必须做到从实践中来，到实践中去的工作方法。
这种方法指导我们的卓越运行不断的进步，而这种对需求的具体认识是随着深入一线的实际工作中不断加深的，改进的方法也是在实际工作中不断完善的，并随着工作的开展不断进行完善，这也是“持续改进”的丰田精神。
我们也应该本着“现地现物”的方法，培养员工在现场多思考实施一些解决实际问题的习惯，发动团队的智慧，一起解决问题。
最后讲一点也是最重要的，我们应该学习丰田文化，从丰田经验中吸取精髓，学习丰田是超越丰田。
我们学习丰田的成功之道，学习流程工具制度和方法是不够的，必须懂得如何培养高素质的人才，造就对企业忠诚的员工和拥有高技能员工，同时需结合公司实际状况，让“诚信协作进取希望”优秀的企
业文化深深的扎根员工的心理和血液里，并把它用来作为指导自己工作的重要指导原则。