项目团队建设与项目经理

并引起冲突
对，进而解决问题 争论和意见分歧
当有些队员保持沉默或等 待事态发展时，一些人则 设法影响其观点
大多数队员提出建议 和意见，并积极参与 团队讨论
由于每个队员的积极 参与，团队会议变得 活跃
队员之间既合作又竞争
队员互助信任并开始 队员相互信任，成为 传递和接收反馈信息 一个紧密的整体
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团队形成的不同阶段与领导风格
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项目经理或者项目所在组织可以将每一个项目划分 为若干个阶段，以便有效地进行管理控制，这些项目阶 段合在一起称为项目生命周期（Project Life Cycle）。
项目费用与人力投入水平在项目生命周期中的典型分步
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最为典型的项目生命周期是四阶段项目生命周期。
资源投入水平
项目 需求识 准备 别阶段 阶段
罗宾斯按团队存在的目的划分
问题解决团队 自我管理团队 多功能团队
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工作群体（团体）与பைடு நூலகம்队的区别
工作群体是一个小规模的人群组成，群体中每个成员不互
相依赖工作，不为彼此的结果分担责任，绩效是个体绩效
的简单加总，不存在团队的协作效应。与团队相比的差别
具体表现在：
类别 工作群体 工作团队
项目实施阶段
项目 结束 阶段
项目起点
时间
典型的项目生命周期示意图
终点
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概念评审
项目计划
项目研发
测试评估 产品发布
创新概念 可行性分析
项目计划
功能定义说明
系统设计 项目研究开发
测试过程
项目测试 项目评审
产品发布
创新概念 项目可行 评审 性评审
项目计划 评审
项目实施 评审
国内一企业研发项目生命周期示意图
第六章 项目团队建设与项目经理
团队建设的基本理论与方法 项目团队的成长阶段 项目团队建设与项目经理
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一、团队建设的基本理论与方法
（一)人力资源的个人力与团队力
人力资源(Human Resource)包括两个方面：
个人力（Individual resource）: 由个人的技能、特 质和动机决定的个人力量
加强对团队工作的管理和指导。
（7）外部力量的干预：咨询顾问的三方面优势
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陈惠湘《企业团队修炼》四个关键：事业目标，企业领袖，领导 班子，企业文化。十项修炼： 企业领袖的四项修炼。人事修炼，即如何管人、育人、用人、 激励人；运筹修炼，即科学地制定企业发展规划，进行重大决 策；非职务影响力修炼，即修养品德、建立信誉、树立威信、 加强个人的人格魅力和感召力；自我否定修炼，即突破经验的 束缚，不断开拓创新。 领导班子的四项修炼。以同舟共济为目标的认同修炼；以统一 意志为目标的决策修炼；以思想管理为目标的沟通修炼；以建 立规矩为目标的纪律修炼。 企业文化的两项修炼。一是凝聚力修炼；二是竞争力修炼。
高凝聚力项目团队的特征：
成员之间意见沟通快，信息交流频繁 有良好的团队气氛，团队成员有强烈的归属感 团队成员之间互相关心，互相尊重 团队成员有较强的事业心和责任感 团队为成员的成长与发展，自我价值实现提供了良好的条件
案例：“四方联危机”
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二、项目团队的成长阶段与建设
（一)项目管理团队特点
项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施 而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。项目团 队的特点：
共同的目标 合理分工与协作 高度的凝聚力 团队成员相互信任 有效的沟通
关系确立 接受团队规则
帮助建立关系
参与型 Partial
成熟期
开放，沟通， 积极，激情
具有集体荣誉感
授权
授权型 Delegate
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（三)项目团队建设
项目团队建设包括促进项目利益相关者为项目多做贡献，也 包括提高项目团队作为一个整体（而不是几个小组）作用的 能力。个体的培养是团队建设的基础，团队的建设是实现项 目目标的关键内容。项目团队建设的目标是: ★对项目目标的清晰理解 ★对每位成员角色和职责的明确期望 ★目标导向 ★高度的合作互助 ★高度信任
（1）原因：知识经济—组织变革—重协作—知识管理（重创新技 能与合作能力
随着市场竞争的日趋激烈，组织内外环境的复杂性、不确定性日益增 强，知识型员工的增多和更加专业化的分工，使得传统职能组织结构 下依靠优秀的个人就能取得好业绩的方式不再适应21世纪这个快速变 迁的时代。
美国《财富》杂志最新统计资料表明：世界500强公司中， 80％以上 的公司都在极力倡导团队工作方式。波音公司在开发777客机过程中， 先后组建235个团队以完成产品不同部分的研发工作。IBM、GE、 AT&T等大公司所拥有的团队均达到百个之多。
国防项目生命期示例
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建筑项目生命期示例
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产品生命周期与项目生命周期
产品生 命周期
商业计划
升级
概 念
项目生 命周期
启动
中间阶段
运营
产 品 最后
退出 市场
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团队精神与团队绩效
形成阶段 团队精神
磨合阶段 规范阶段
辉煌阶段
工作绩效
项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图
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项目团队的发展阶段及其特征
团队力（Group resource）: 由个人力量组合形成的 集体力量。
团队力不等于个人力的简单加和： 明星队 = 冠军队？？
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1.传统人力资源管理的重心：个人力 （1）原因：
大机器生产—流水线—重分工—行为管理（重视具体操作技能） 在西方文化中，存在着对团队的强大抵制。在西方企业中，人们
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知识经济条件下TEAMWORK的优越性
团队是提高组织运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用 员工的专业才能。
管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他 形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速，可以快速地组合、重组 或解散。
团队的激励作用，能够促进其成员参与决策过程，有助于管理人 员增强组织的民主气氛，提高员工的积极性；
思考：当代企业人才竞争不只是人才个人素质的竞争，而是人才组合 的竞争，如果没有成功的团队协作，个人力就只是一种难以兑现的潜 在资源，甚至成为一种破坏力量。许多企业按照“单人赛”的要求来 挑选、训练和管理选手，但是这些选手的真正工作却是参加“团体 赛”，如何协调两者之间的矛盾？
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（二)团队基本理论
团队的概念：
斯蒂芬.罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标 而由相互协作的个体所组成的正式群体。与群体不同，所有的 团队都是群体，但只有正式群体才能是团队，并且正式群体分 为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。
史密斯则提出，团队是“一个组织。在该组织中，所有个人都 有一个共同的目标，每个人的工作和技能都能与他人的工作和 技能形成配合，相得益彰。
团队的工作正向好的 方面发展。
团队的目标正在实现 ，时间充分利用。
队员只为自己着想
队员各抒己见，并不 断提出问题，从其他 成员处获得信息
队员探究各自观点， 并从团队中或外界听 取新的建议
队员开始相互了解各自的 队员真正了解各自的 队员已经相互接受各
工作情况
工作情况
自的工作情况
队员经常表达不同意见， 队员学会如何相互面 队员以诚相待，不怕
领导激励或引导
业绩工作组 （真正的团队或 单一领导单元）
自我激励
成员之间 互相激励监督
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3、团队建设的方法
（1）团队目标的确定： 麦卡锡（2000）团队目标理论 （2）团队成员的挑选： 选拔的标准主要有两个，技能上的多样
性和互补性，良好的协作性
（3）团队规范的建立 （4）团队意识的形成：麦卡锡（2000）的团队意识 （5）成员关系的发展 （6）团队的管理 / 指导 / 领导：高层经理对于团队要放而不纵，
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项目全团队管理
业主
社区 政府
用户
承包商
供应商
（二)项目团队的成长阶段
项目管理团队建设是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模 式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项 目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和 解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。 组建（形成）：构建团队内部框架，挑选团队成员 磨合（震荡）：树立威信，排除冲突 正规：建立创造性工作模式，减少指导性工作 成效（表现）：授予团队成员权力，鼓励成员积极性、主动性 解散：稳定队伍，增强凝聚力
关系期望： 沟通结构： 运作方法： 亲近程度：
目标 信息共享 集体绩效
协同 中性，消极 积极
责任 个性化
个体或共同
技能 随机,不同 互补
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2、影响团队有效性的因素
领导者的因素：团队意识，团队技巧，领导风格 （独断型/辅助型），领导力等
成员关系因素：角色关系：发起者；追随者；反对者；旁观者。价
对于要加入团队存在一种强烈的焦虑。（《团队的智慧》中，麦 肯锡公司的高级咨询师Katzenbach和Smith） （2）做法： 以个人为单位来管理人力资源
传统人力资源管理的理论和实践都是以个人为出发点，以个 人为中心的，如：人力资源计划、工作分析与工作说明、人员招 聘、绩效考核、薪酬机制等
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2.现代人力资源管理的重心：团队力
因此，所谓团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、 业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。
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团队的基本要素
有意义的目的（为什么组成团队）
具体的业绩目标（团队具体做什么）
共同的方法（如何做） 互补的技能
--技术性或职能性的专业技能 --解决问题的技能和决策的技能 --人际关系技能 相互的责任：相互投入、相互信任
特征
形成阶段
团队任务
队员不了解团队 的工作和团队对 他们的期望
队员共同分享许 信息分享
多信息资源
队员各自隐藏自 工作情况
己的工作情况
冲突
队员避免引起冲 突
参与
只有少数队员参 与讨论，其他人 很少说话
队员之间害羞、 人际关系
犹豫和警觉
磨合阶段
规范阶段
表现阶段
在工作中有许多不同的意 见。有些队员过分关心团 队给他们的成功机会
通过团队领导来协调成员间的分工，加强成员的自我管理意识， 形成一定程度的信赖和约束力，促使团队不断寻求发展。
……
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（2）做法： 以团队为单位管理人力资源，让个人力在团队中得到更好发挥； 让个人力互补协同，达到整体最优。 彼得.圣吉（Senge）：现代组织的基本学习单位是团队而不是 个人，团队学习是极为重要的。这里是‘皮之不存，毛将焉附’ 的关系，没有团队学习，就没有组织学习。
团队阶段 成员情绪
典型行为
PM重点
PM风格
形成期
兴奋，期望， 我的目的是什么？ 焦虑，怀疑 我的角色是什么？
指导，分析
指导型 Directive
震荡期
挫折，愤怒， 我的职责是什么？ 紧张，对立 我该如何配合别人？
冲突管理 运用影响
影响型 Influence
Selling
规范期
明确，信任， 规范，交流
值观关系：非正式交往
制度规范因素：如：薪酬机制（个人酬金 + 团队业绩酬金），团
队章程的内容至少包括以下几点：团队任务的战略或业务内容、团 队的具体目标、预期的结果及期限、团队必须考虑的基础规则或约 束、团队成员的资格及角色。
其它因素：
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思考：项目团队的作用机制
Katzenbach曾经在《团队修炼— —项目经理及经理人案头手册》 中提出，团队最重要的特征不是 团结、归属感，也不是授权，而 是它的运作机制。美国海军陆战 队（USMC）就是小型业绩工作组 的最佳典范。他们中的一些达到 了团队的标准，而有些则不是团 队。但是无论需要何种工作组结 构，USMC总是能够适时作出最佳 选择，原因就在于“机制”。
团队主要特征:斯蒂芬.罗宾斯
明确的目标 相关的技能 相互间信任 共同的诺言 良好的信息沟通 谈判的技能 合适的领导 内部与外部的支持
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团队的类型
从功能上分：
高层团队 流程团队 行动团队
从表现上分：梦幻、常规、地狱
梦幻团队--具备以下七个要素：良好的理解平台、共同的梦想、创造性 的氛围、独有的见解、面对挫折的复原力、网络的激活剂（即相互合 作相互支持）、从经验中学习。
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组建高效项目团队基本思路：
帮助队员形成对项目目标的共识 确定团队成员的角色 确定团队的运作流程 支持团队成员关系的建立：创建良好项目团队工作环境和氛围 帮助您的团队成为运行顺利的单位
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创造良好的项目团队工作环境和氛围
团队凝聚力的概念、特征和影响因素
团队凝聚力是团队对每个成员的吸引力和向心力，以及团队成员之间人际 关系的程度和力量。它是维持群体行为有效性的一种合力。