北京三露集团实施erp失败案例分析共24页文档
ch09 ERP系统失败原因与成功因素探究
2019年1月27日
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2019年1月27日
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教学目标
了解ERP系统实施失败的原因 了解ERP系统实施成功的因素
2019年1月27日
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本章内容
9.1 ERP系统实施失败原因探究 9.2 ERP系统实施成功因素探究 9.3 本章小结
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本章内容
9.1 ERP系统实施失败原因探究 9.2 ERP系统实施成功因素探究 9.3 本章小结
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人员素质低下类原因
低下一，缺乏既熟悉业务管理又掌握ERP系统技术的复合 人才，造成ERP系统实施、使用和维护过于依赖外界力量。 低下二，大量员工不会使用计算机，或者不习惯使用计算 机工作，使得ERP系统实施和应用缺乏人力资源的基础。 低下三，某些企业领导随心所欲，不愿意受到ERP运行系 统的制约，造成与ERP系统运行有关的规章制度形同虚设。 低下四，垃圾数据进，垃圾数据出。许多实施ERP系统的 企业，在业务数据采集过程中，由于缺乏对有效数据的审 查制度，许多无效数据被输入了ERP系统中，结果造成 ERP系统数据质量低下，由ERP系统提供的各种报告失去 了指导工作的实际意义。
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2019年1月27日
Toni Somers和Klara Nelson的调 查研究结果
Toni Somers和Klara Nelson对美国财富 500强中的86个实施ERP系统的企业进行了 广泛深入的调查和研究。他们把ERP系统 的实施过程分为6个阶段，即启动阶段、采 纳阶段、适应阶段、接受阶段、习惯阶段 和正常运行阶段，总结出了22个关键成功 因素，并且对这些关键成功因素进行调研 和分析。
北京三露集团实施erp失败案例分析共25页文档
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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
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30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
北京三பைடு நூலகம்集团实施erp失败案例分析
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26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
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27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
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28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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企业实施ERP失败案例
企业实施ERP失败案例企业实施ERP失败案例案例1三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
案例2哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
案例3标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
北京三露集团实施erp失败案例分析
WE ARE SEEING THE WORLD IN COLOR
2021/6/16
1
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2021/6/16
小组成员： 工业091潘婷 工业092李晓娅
2
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3
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背景
• 作为实施服务提供商的原联想集成公司、用户 方北京三露厂、ERP软件产品提供商瑞典 Intentia公司早已分道扬镳。三露厂决定“从哪 里倒下去还从哪里爬起来”，正在重新上马 ERP，而联想集成系统有限公司已经在联想后 来的分拆重组中划归到了神州数码，继续沿着 管理信息化实施服务的道路前进。
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结束语
若有不当之处，请指正，谢谢！
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案例发生背景 问题分析
总结
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ห้องสมุดไป่ตู้题以及意义
• 这一典型个案对于那些因为没有ERP而不知所措或者有 了ERP而忍气吞声的企业、对于那些使出浑身解数规范 或者不规范卖ERP软件的供应商、对于那些正道或者不 正道做ERP实施生意而奔走呼号的咨询服务商、对于所 有因为ERP而焦头烂额或者热泪盈眶，以及那些客观上 把ERP产品或者服务深化或者神化的人们，都将可以沿 着相同的路径、不同的体验在内心深处找到愿意或者 不愿意示人的答案。
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婚后矛盾
• 转眼间到了2000年7月。其间双方经历了再一 次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商 Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问 题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧 无法彻底解决，三露厂始终在试运行MOVEX有 关模块的同时并行原有的管理信息系统，反而 加大了员工的工作量。双方显然都已经被这场 冗长的ERP实施拖得筋疲力尽了。
国内四大知名企业erp项目失败桉例
国内四大知名企业erp项目失败桉例2004-03-30 14:24:54经济日报三露联想〝婚变〞南方网讯北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成〔后来划归到神州数码〕签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时刻交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX.合作的双方，一方是化妆品行业的闻名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的〝婚姻〞，因为Intentia软件产品汉化不完全，造成了一些表单无法正确生成等问题显现了〝婚变〞。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
然而由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法完全解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，通过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX运算机治理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药〝城门失火〞2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个要紧对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而情况进展极具戏剧性的是，尽管软件选型差不多确定，然而，为了争夺哈药实施ERP项目的〝另一半〞，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的〝总包头〞。
然而，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施显现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
哈药是因为前期调研没发觉问题。
事实上进口的软件都有汉化的问题，既然公司外语水平不行，选型的时候就应该选中文的。
(完整版)中国ERP第一案案例分析
中国 ERP第一案事例剖析中国 ERP第一案叙述的三露厂和联想集成对于ERP的实行事例。
三露厂在1998 年 3 月 20 日与联想集成签署了ERP实行合同。
合同中联想集成承诺 6 个月内达成实行，如不可以按规准时间交工，违约金按千分之五来补偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的两方，一方是化妆品德业的有名公司， 1998 年销售额超出 7 亿，有员工 1200 多人。
一方是国内IT 业领头羊的直属子公司，这场本应美满的" 婚姻 " ，但是，因为 Intentia软件产品汉化不完全造成了一些表单没法正确生成等问题出现了" 婚变 " 。
后虽经再次的实施、改正和汉化，包含软件产品供给商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
可是因为汉化、报表生成等重点问题依旧没法完全解决，最后以致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，两方只得诉诸法律，在经历了15 个月的ERP官司以后，三露厂以退还 MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获取200 万元人民币的庭内调停方式。
三露厂与联想集成的合同实行是失败的，那么他们失败在哪里呢？三露厂在使用软件过程中以为 Intentia 软件产品汉化不完全，操作界面和表单中有英文出现，以致员工难以使用；其次，是系统供给的后台报表和数据收集的方式不切合国内财务制度和需求习惯；第三，是软件实行商对软件不熟习，没有依据软件厂商标准流程和实行方法来实行，据一些当时参加实行的三露厂技术人员反应，因为联想集成的技术人员不熟习产品，在参数的设置上出现错误，造成一些表单没法正确生成。
所以三露厂失败的最根本的原由就是项目实行过程的失败。
一开始三露厂就对 ERP产品的认识不足，在当时的 ERP是一种新的管理模式，可是在三露厂，公司上下根本就没有达到共鸣、管理层和员工从理念和管理意识上没有跟上去。
这也就以致了以后三露厂的有些部门“因为 ERP模块不切合使用习惯”拒绝使用。
ERP系统实施失败原因和成功因素探究
2021/7/11
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9.2 ERP系统实施成功因素探究
信息系统专家Sumner认为：高层管理人员的支 持、业务流程重新设计以及流程和软件相适应、 用户培训方面的大投入和避免定制是ERP系统实 施的CSF。
咨询管理专家Bingi认为：高层管理的支持、业务 流程重组、ERP系统与企业业务系统的集成、咨 询顾问的选择和管理和员工培训是确保ERP系统 实施成功的关键。
ERP系统实施方法论是ERP系统的实施原则、战 略和方法的总称。
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原则、战略和方法
原则是说话或行事所依据的法则或标准。实施原则就是实 施ERP系统过程中所依据的实施标准。这些实施原则是大 量ERP系统实施成功和失败的经验教训的结晶。实施原则 有助于指导和规范实施人员、实施过程的行为。
ERP系统实施项目的失败结果。 5. 课堂讨论，收集资料，分析几个ERP系统实施失
败的原因和实施成功的主要因素。
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教学目标
了解ERP系统实施失败的原因 了解ERP系统实施成功的因素
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本章内容
9.1 ERP系统实施失败原因探究 9.2 ERP系统实施成功因素探究 9.3 本章小结
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思想认识误区类原因
误区一，信息化建设可以一步到位，缺乏信息化建设的战略规划。 误区二，信息化建设就是ERP系统的实施，缺乏对ERP系统本质的深入理
解。 误区三，认为ERP系统是包治企业百病的灵丹妙药，对ERP系统的应用抱
有过高的期望。 误区四，贪大求全，对ERP系统实施的艰巨性、复杂性、长期性认识ห้องสมุดไป่ตู้足。 误区五，重视硬件建设，轻视软件建设，不理解信息化建设的真正含义。 误区六，自己拿钱去购买一个ERP系统软件，自己可以直接安装和使用。
ERP应用失败案例分析
哈药集团
哈药ERP实施案例分析
• 哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。 可以说，哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行 业的几乎全部特点。由于集团有30个分子公司， 致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。 所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求， 都要求哈药集团全面地推进信息化建设。 • 哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的 ERP软件，实施时间大约两年。
北京三露ERP的失败
• 北京三露厂和原联想集成的ＥＲＰ实施纠纷 历时四年，被业内冠为“中国ＥＲＰ第一 案”。 • 为保证和提高本企业的产品质量，不断适应 激烈的市场竞争，开拓国际市场，1998年北 京三露决定引进ＥＲＰ，而联想集成系统有 限公司当时是瑞典Ｉｎｔｅｎｔｉａ公司的 独家代理，自然成了北京三露的首选。
2000年，哈尔滨医药集团决定上 ERP项目，参与软件争夺的两个主 要对手是Oracle与利玛。一开始， 两家在ERP软件上打得难解难分， 一年之后，Oracle击败利玛，哈药 决定选择Oracle的ERP软件。然而 事情发展极具戏剧性的是，2001年 10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈 尔滨本地的一家公司华旭，成为哈 药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了 2002年3月份，利玛在哈药ERP项目 的实施团队全部离职,整个哈药项 目也被迫终止。
• 1999年11月15日，三露向联想集团最高层投诉， 要求对方根据合同有关规定进行赔偿。联想集成 接到投诉后，马上派出工程师到三露厂解决问题， 并表示实施费用由联想集成支付。 • 2000年7月，由于汉化、报表生成等关键问题仍 旧无法彻底解决，三露厂最后认定该项目失败。 且拒不接受对方提出的三点解决方案，开始了后 四个月的连续谈判，但却始终无法在赔偿金额数 量及如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题 上达成一致。最后，三露厂正式向崇文区法院提 起诉讼，要求得到赔偿，双方开始了打这场“中 国第一” ＥＲＰ的官司。
大知名企业ERP失败案例
大知名企业E R P失败案例The manuscript was revised on the evening of 2021四大知名企业ERP失败案例三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。
标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
国内使用ERP案例
作业1：国内外使用ERP的案例一、国外成功使用ERP案例：德国巴斯夫公司德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。
其别具特色的联合体战略（即德语中的“Verbund”）是公司的优势所在。
它使巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势。
巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。
巴斯夫公司的ERP实施始于上世纪80年代末，并与90年代初完成由SAP提供的全套ERP系统。
在过去10多年间，公司还对老系统进行了近10次升级，最近一次升级是SAP的R/3 V4.7版。
继最初在企业内部应用采购、销售、库存管理、财务管理、设备维护成本管理等模块对企业内部的资源进行优化之后，又陆续引入了供应链管理、客户关系管理、业务商务智能等应用软件。
巴斯夫在公司许多环节中成功地应用了SAP的解决方案：应用供应链模块实现在全球的供需平衡，通过电子采购与供应商进行协同，如自动采购，自动补货，应用商业智能模块帮助企业决策。
二、国外ERP使用失败案例：NikeNike公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。
Nike公司于20世纪70年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。
到70年代末和80年代初，市场对Nike公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。
Nike公司在1999年开始部署i2需求与供应规划软件。
Nike没有将SAP ERP项目的一部分先尝试部署i2，而是从一开始就全面安装。
但很快就出现了问题。
i2的需求预测应用和其供应链规划程序（规划具体产品的生产）使用不同的业务规则并用不同的格式保存数据，因而集成这两个应用程序很困难。
i2软件必须进行大量的定制工作才能与Nike的老软件一起使用。
系统速度很慢，在Nike几千万个产品号的重压下，该系统经常崩溃。
而且该系统在订单处理时还会常常出错，并且需求规划程序还在订单数据输入6到8周后删除记录，令规划人员不可能记起他们曾要求每家工厂生产什么。
管理信息系统研究1-三露厂ERP实施
管理信息系1、三露厂ERP实施失败的原因是什么？（1）ERP的实施者对是他们对所代理的IMPLEX系统不熟悉，对该软件对国内企业的适用性没有进行评估，或者说联想集成公司没有具备实施ERP的能力，导致方案受阻；（2）ERP的实施者对客户的要求和自身所能满足客户的能力没有清醒的认识，即使所代理软件的生产商INTENTIA公司在联想集成愿意付费的情况下也没有彻底解决问题。
（3）三露厂在选择ERP厂商时，应选择有自主知识品牌的厂商直接合作，避免与代理商或贴牌使其成为自有品牌下的一个产品供应商合作。
（4）国外的ERP对国内企业的适用性差，在软件的选择上出现差错。
（5）合同签订不严密不规范，在争论中双方无法说清ERP验收标准。
计划书上没有双方当事人的签字，每一次业务修改双方负责人也没有签字，这些问题其实都暴露了技术项目管理人的法律认知缺失及实施经验的严重匮乏。
2、许继集团ERP应用失败的原因是什么？（1）许继在上之前就应对其机构调整有所预测，对关键业务流程重组应有明确的认识，在上ERP之前就应该进行重组，在选择ERP时就应该考虑功能更强大的软件。
许继1998年初签署实施合同，1998年8就进行重大的机构调整，企业管理层决策失误是原因之一。
（2）厂商的问题，厂商在实施ERP的时候，没有能就许继的业务流程提出合理改进意见，没有达到咨询顾问的作用。
（3）软件本身的适应性不强，如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。
3、你认为要保证ERP实施成功，还有哪些需要考虑的关键因素？（1）企业高层参与与支持，实施队伍的组织必须到位。
ERP系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量非常大。
为确保项目顺利实施．首先企业层要亲自参与与支持，要在组织上加以落实，即要成立项目领导小组和项目实施小组，分清各自职责，使管理人员和技术人员积极参与，推动项目顺利进行。
（2）管理观念的转变。
ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。
第10章ERP系统实施失败原因和成功因素探究精品PPT课件
6.随意改变ERP实施项目范围，造成项目内容膨胀，实施商压力 过大，最终导致项目停滞。
7.ERP系统实施期限太短或太长，实施过程无法控制，实施工作 难以完成，最终导致实施项目不了了之。
8.实施人员中途离职，实施项目被迫停工。
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市场环境不健全的原因
1.在ERP产品市场准入方面，缺乏权威的、合理的、规范的以及高效 的市场准入和退出制度，造成ERP产品市场鱼龙混杂、良莠不分。
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产品和技术不成熟的原因
1. ERP系统需求不完整，导致产品功能参差不齐。 2. 选型不合理，造成大马拉小车、小马拉大车、得陇望蜀和左顾右盼等现象并存。 3. 闭门造车、照猫画虎，产品缺乏实用性。 4. 产品可用性太低，缺陷太多，到处是bug。 5. 功能过于简单或功能不足，缺少异常处理功能，很难适应企业管理的变化和多样性。 6. 以不变应万变，一招走遍天下，造成ERP产品过于庞大和复杂。 7. 丢了西瓜捡芝麻。只是在细枝末叶上下功夫，忽视了系统整体功能和质量的改善。 8. 产品的安全性差，企业的商业机密难以得到安全保障。 9. 产品的可扩展性差，产品不能随着企业业务的发展壮大而随之增强。 10.产品的可操作性差，繁琐、复杂、重复且僵化，给人一种十分笨拙的感觉。 11.用户界面风格不一致，术语不一致。用户界面是ERP产品的相貌，一定要着意打扮。 12.各个模块之间的逻辑关系差，无法保证整体数据的一致性，这种现象最终导致ERP
系统中数据质量低下，影响了ERP产品的声誉。
29.10.2020
第7页
企业管理基础薄弱类原因
1. 企业规章制度不健全，业务流程管理混乱、业务流程设计不合理以及企 业管理混乱，为ERP系统实施带来了管理障碍。
中国ERP著名失败案例分析
的实施，难道就100%成功？大家还不都在吹自己的企业通过了XXXX认证？
〞〔源自AMT?为什么实施失败的企业没有人跳出来喊冤?〕于是家丑不可外
扬，大家彼此心照不宣，三缄其口。
不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层
• ?千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记?文章，讲述的是：九十年 代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP工程，开发商那么是一家 新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是 仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，虽然从领导培 训、需求分析、流程重组〔BPR〕、工程组织、实施方案、操作培训、 数据准备、二次开发等环节看似按部就班，都有所涉及，但是其中一 些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正触动到领导观念转变、部 门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。最终 ERP的实际应用效果是，只有局部模块投入了使用，远未发挥ERP的 整体功用。然而，尽管存在上面所说的种种问题，工程还是实施“成 功〞了。在开发商和企业共同“努力〞下，此工程通过了国家863专 家组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。通过这次实施，作者发出由衷 地感慨，“传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0〞， 并且指出，ERP本身就不单纯是一个计算机工程，而更是一个管理工 程。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它， 而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象， 而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的 信息化改造，是一件任重而又道远的工作。
• 另外一篇是?ERP变局哈药1000万方案的悔与梦?，讲述 的是：2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP工程，参与 软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家 在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛， 哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情开展极具戏剧 性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实 施ERP工程的“另一半〞，2001年10月，利玛联手哈尔 滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成为哈药 ERP工程实施效劳的“总包头〞。但是，始料不及的是， 到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变 化——因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体 哗变，利玛在哈药ERP工程的实施团队全部离职。城门失 火，殃及池鱼，整个哈药工程也被迫终止。真可谓一波三 折。
著名ERP失败案例解析总结计划
着名 ERP失败事例剖析中国 ERP实行的成功率大概在 20%左右，但我们看到和听到的 ERP失败事例却为何老是那么几个？从这仅有的几个事例，我们又能获取什么启示。
或许真的是中华文化不养高科技，“家丑不可以传扬” ，“扬长避短”这是几千年来的文化传统。
一般的家事尚不愿道与外人的中国人，更况且是波及到经济利益的重要事件呢？ ERP软件不像硬件， ERP波及到公司的管理改革和流程再造，这样复杂的项目，决不是药到即可病除，况且 ERP 也不是全能药。
假想在几个月内就将长远积累在公司中的诟病一一化解，真是一场白天梦。
其实， ERP不可以功或失败都是很正常的事情，但我们的文化和游戏规则决定，中国的公司永久都不敢面对失败，嘴边永久挂着的是公司的绚烂业绩，和获得的无数奖项。
莫非失败是不可以说的奥密吗？对教训和失败的冷视，也是中国软件业难以“长大成人”的一个诱因。
其实，不论是公司仍是用户，都太需要用他人的失败教训和经验来警觉和总结，但这类经验无从获取，自然，不是这类教训不存在，而是被深深地掩埋了。
媒体上的事例大多数一模一样，以永垂不朽为主，流程记录为辅，对用户基本没有太大价值。
公司就更不会将自己的失败教训公之于众了。
在我国 ERP实行的成功率大概在 20% 左右，但我们看到和听到的 ERP失败事例却为何老是那么几个？从这仅有几个的事例，我们又能获取什么启示。
三露联想“婚变”北京市三露厂在1998 年 3 月 20 日与联想集成 ( 以后划归到神州数码) 签署了ERP实行合同。
合同中联想集成承诺 6 个月内达成实行，如不可以按规准时间交工，违约金按千分之五来补偿。
ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的两方，一方是化妆品德业的着名公司，1998 年销售额超出7 亿，有职工 1200 多人。
一方是国内 IT 业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻” ，因为Intentia 软件产品汉化不完全，造成了一些表单没法正确生成等问题出现了“婚变”。
ERP案例分析
ERP案例分析⼀．答：1.三露联想“婚变”这个案例中，使⽤的软件是个好软件，客户对投资信息化也⾮常重视，问题出在哪⾥呢？邓洪鉴认为，问题出在实施公司。
当时联想集成没有适合实施这个软件的顾问，他们的顾问完全没有这个⾏业的知识，只拿离散制造的⼀点点经验⽤于流程制造。
当然，软件公司也有不可推卸的责任。
2.哈药“城门失⽕”这个案例与上例如出⼀辙。
邓洪鉴指出，利玛的经验更多在机械制造（离散）⾏业，对制药⾏业不说是门外汉，也是知之甚少，更致命的是他们完全没有Oracle的ERP的实施经验，岂是"⼈有多⼤胆，地有多⼤产"。
当然，在这个案例中，Oracle 作为软件商也有不可推卸的责任。
3.标致巨额投⼊搁浅这个案例中：公司基本操作系统采⽤GCL命令语⾔和作业递交来完成，⽐较复杂。
IDSII数据库是⽹状型，没有成熟的理论⽀持，⾃⾏开发困难。
其数据查询系统IQS操作⼗分不便。
开发及使⽤⼈员都需经过长期的、昂贵的专业培训才能正常⼯作。
所以，⼴州标致公司能得到的设备维护及系统软件实施⽅⾯的⽀持都⼗分有限，严重阻滞了MRPII项⽬的发展。
⼆．答：1.做好项⽬实施的总体规划在项⽬开始实施前，⾸先要做好项⽬实施的整体计划，各分项⽬的实施都应在整体计划所划定的框架内进⾏，以保证整个项⽬实施的协调⼀致。
2.充分利⽤企业现有的软、硬件资源在保证项⽬整体先进、合理的前提下，尽量利⽤企业现有的软、硬件资源，根据企业现有的软、硬件状况，提供接⼝与企业的ERP系统集成，并且充分利⽤现有的数据，以避免重复劳动。
3.ERP系统采⽤分步实施的策略实施ERP这样⼀个⼤系统,涉及到⼈⼒、物⼒的消耗都⽐较⼤，因此在遵循“满⾜需求、先进、科学、符合实情”原则的前提下,采⽤“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略是⾮常必要的。
4.认真进⾏数据准备⼯作ERP系统的运⾏依赖数据的准确、及时和完备。
可以说数据准备⼯作是整个系统实施过程中头绪最多、⼯作量最⼤、耗时最长、涉及⾯最⼴、最容易犯错误且错误代价极⼤的⼀项⼯作。
最新中国知名企业ERP失败案例分析
中国知名企业E R P失败案例分析中国知名企业ERP失败案例分析中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗?尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实，诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等流行说法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚无权威机构有关这方面的统计数字。
即使在一些文章中看到类似的数据，也是语焉不详或数出无名，缺乏科学根据。
虽然大家都在谈论失败面如何之广，但是有关失败的案例却隐而不现，很少有报刊报道。
相比而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。
成功的案例自然可以借鉴和学习，但是，从ERP失败案例的前车之鉴中，也许比正面的借鉴更为有效。
本文通过对目前公开发表的为数不多的几例ERP失败案例的剖析而带来的启示，或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。
创业未半而中道崩溃《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章，一篇是《中国ERP第一案：原告获得200万》，讲述的是：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的"婚姻"，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了"婚变"。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
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婚后矛盾
• 一，Intentia软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中 有英文出现，致使员工难以使用；
• 二，是系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合 国内财务制度和需求习惯； 三，是软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商 标准流程和实施方法论来实施，据一些当时参与实施 的三露厂技术人员反映，由于联想集团的技术人员不 熟悉产品，在参数的设置上出现错误，造成了一些表 单无法正确生成。
背景
• 作为实施服务提供商的原联想集成公司、用户 方北京三露厂、ERP软件产品提供商瑞典 Intentia公司早已分道扬镳。三露厂决定“从哪 里倒下去还从哪里爬起来”，正在重新上马 ERP，而联想集成系统有限公司已经在联想后 来的分拆重组中划归到了神州数码，继续沿着 管理信息化实施服务的道路前进。
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小组成员： 工业091潘婷 工业092李晓娅
Content
Part 1
Part 2
Part 3
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案例发生背景 问题分析
总结
主题以及意义
• 这一典型个案对于那些因为没有ERP而不知所措或者有 了ERP而忍气吞声的企业、对于那些使出浑身解数规范 或者不规范卖ERP软件的供应商、对于那些正道或者不 正道做ERP实施生意而奔走呼号的咨询服务商、对于所 有因为ERP而焦头烂额或者热泪盈眶，以及那些客观上 把ERP产品或者服务深化或者神化的人们，都将可以沿 着相同的路径、不同的体验在内心深处找到愿意或者 不愿意示人的答案。
总结
• 由于ERP本身作为是一项管理改造工程，用户 方对ERP的预期、业务流程及管理模式改革的 要求与决心直接关系项目成败。
总结
• 在实施erp之前，公司领导应充分了解软件的特 性，不能只能停留在理念的层次上。
• 成立实施小组的人员应充分支持erp实施，并懂 得相应的软件技术
总结
• 软件供应商提供软件应符合企业的要求，适应 中国国情，不是好的就能实施成功，应量体裁 衣。
分析
• 产品的熟悉度不够：三露集团反应：联想集成 的技术人员在实施的过程中也在摸索，导致参 数设置错误，产生表单出错。
分析
• 理念深入人心不足：据有关方面介绍，三露厂 有些部门“由于ERP模块不符合使用习惯”拒绝使 用，这是不是和“一把手工程”的推进力度不够 有关？系统与企业业务流程及管理实践是一个 相互匹配的过程，需要双方有足够的信心和能 力进行管理改革。三露厂方面当时能否做到这 一点也是一个很大的问号。
分析
• 关于ERP实施标准的，双方究竟根据什么样的 标准进行验收，怎样就算ERP实施成功了？在 合同中虽然提及用ISO9000质量认证标准验收， 实际上后来双方当事人在争论期间谁也说不出 来什么是具体的标准。汉化的问题也是如此， 汉化的问题在合同中并未被涉及，但是在 MOVEX产品说明书中提到“联想集成负责该产 品的汉化”，但是究竟汉化到什么样的程度， 双方又没有统一的标准；
• 国外软件应汉化，使得操作人员能运用。 • 实施软件之前应有一定的成本与风险估计。切
不能好大喜功
总结
• 企业与供应商签订合同时，应对实施后的结果 有个标准，方便评估，否则容易出现纠纷
实施开始：美好姻缘
• 三露厂在2019年感到原来的财务软件难以适应 大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、 库存等数据进行整合，从而决定上ERP。联想 集成系统有限公司当时是瑞典Intentia公司的独 家代理。
神仙眷侣？？？
• 一方是化妆品行业的著名企业（全国人民恐怕 都忘不了“大宝天天见”那句广告语），2019 年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是 国内IT业领头羊的直属子公司，这场“婚姻” 看起来门当户对，“北方第一单”犹如神仙眷 属，羡煞旁人。
联想集成
• 1998年3月20日，双方签订了ERP合同：当时的 联想集成以“总承包”的身份负责包括软、硬 件及咨询服务在内的系统工程实施。
婚姻的开始
• 合同签订之后，三露厂陆续付给联想集成包括 购买硬件、软件在内的有关费用140万元，联 想集成也派人进驻了三露厂，开始和三露厂的 工作人员一起进行实施工作。然而，“• 2002年春节前夕，现在已并到神州数码旗下的原联想 集成系统有限公司与北京市三露厂在崇文区法院经济 庭的主持下达成庭内调解：一，2019年2月28日之前， 由被告方原联想集成系统有限公司向原告方北京三露 厂给付200万元人民币；二，2019年2月28日之前，原 告方将MOVEX（瑞典Intentia公司之ERP产品名称）计 算机管理信息系统硬件及软件返还被告方（实际已退 到神州数码），从而给国内第一起ERP系统实施服务诉 讼案划上了句号。
婚后矛盾
• 转眼间到了2000年7月。其间双方经历了再一 次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商 Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问 题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧 无法彻底解决，三露厂始终在试运行MOVEX有 关模块的同时并行原有的管理信息系统，反而 加大了员工的工作量。双方显然都已经被这场 冗长的ERP实施拖得筋疲力尽了。
分析
• 就实施而言，联想集成在签单之前的承诺，“千分之 五赔偿金的问题”事实上是对实施ERP周期和风险及困 难估计不足。作为先行者，好大喜功也罢，过分热心 于签下“北方第一单”也罢，在对三露厂的情况、人 员素质没有充分了解并且对产品实施与标准没有精细 化的前提下，承诺要6个月内完成实施，并且许诺对乙 方永久性提供售后服务，而且提供以上服务是在24小 时内响应，不向甲方收取服务费，显然操之过急、实 施服务经验不足。
背景
• 北京市三露厂作为“成功案例”，迄今为止仍 旧高悬于与此起诉讼案没有直接关联的另一方 ——曾经为北京三露厂ERP系统提供服务器和数 据库软件的一家知名公司中国网站上，该网页 还引用了当时参与ERP项目的负责人熊为民（ 时任大宝商业批发公司财务科科长）的评价： “MOVEX软件功能强大，联想集成是我们理想 的合作伙伴。”